【正文】 標準 給標準分配權重 擬定方案 分析方案 選擇方案 實施方案 評價決策效果 25 直覺決策的日益流行 何時最有可能使用直覺決策的方法呢 ?有以下八種情況： (1)存在高不確定性時； (2)極少有先例存在時；(3)變化難以科學地預測時； (4)“ 事實”有限時； (5)事實不足以明確指明前進道路時； (6)分析性數(shù)據(jù)用途不大時； (7)當需要從存在的幾個可行方案中選擇一個，而每一個的評價都良好時； (8)時間有限，并且存在提出正確決策的壓力時。 26 決策的類型 （ 1）程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。 （ 2）程序：是管理者能用于響應結構良好問題的一系列相互關聯(lián)的順序步驟，唯一真正的困難在于確定問題。 （ 3）規(guī)則：一種清晰的陳述。告訴管理者應該做什么，不應該做什么。 同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設立了參數(shù)，而不是具體說明應做什么，不應做什么。 （ 4）非程序化決策 ：這些決策是獨一無二的，是不重復發(fā)生的。當管理者面臨結構不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。它需要一種定式的反應。 綜合分析 ： ? 低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結構不良問題。在現(xiàn)實社會中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對地將這兩類決策看做非此即彼。事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應該程序化。 27 全體決策 1群體決策與個人決策 優(yōu)點和缺點 （ 1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性 （ 2）缺點：耗費時間，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責任不清 2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。群體決策趨向于更精確，創(chuàng)造性更有效，能制定出更廣為人接受的方案；個人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。 3 改善群體決策的方法 （ 1）頭腦風暴法：利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 （ 2）名義群體法：在決策制定過程中限制討論，參加會議時群體成員必須出席，但獨立思考 （ 3）德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法 （ 4）電子會議：將名義群體法與尖端計算機技術結合 28 第 三 章 計劃的基礎 29 計劃的類型 ① 以計劃的廣度分： 戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 (月度計劃、周計劃、日計劃 ) ② 計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 ③計劃的明確性分： 具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 30 不同層次管理人員的計劃 31 目標管理 (MBO) 目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定 ,步驟 如下 ： 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 單位管理與其上同一道合作具體目標。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 實施行動計劃。 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關人員反饋結果。 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO的作用： MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了 MBO的激勵作用。 32 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理層次： 1. 公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 2. 事業(yè)層戰(zhàn) 略 ：設計怎么在每一種事業(yè)領域內競爭。 3. 尋求回答這樣的問題：我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略 。 33 戰(zhàn)略管理過程 ① 確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會 （ O） 和威脅 (W) ④ 分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢 (S)與劣勢（ W）： 與眾不同的能力 ⑥重新評價組織的宗旨和目標 SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ⑧實施戰(zhàn)略。 ⑨評價結果（控制） 34 市場機會 —— 波士頓（ BCG）矩陣 35 高 低 高 低 市場機會 —— 進入門檻與退出障礙 高科技行業(yè) 重工業(yè) 小服裝店 酒店、房地產(chǎn) 36 進入門檻 退出障礙 市場機會 波特五力分析模型 波特的觀點，沒有一家企業(yè)能夠成功地通過為所有的人做所有的事達到超過平均水平的績效。他認為，管理當局必須選擇一種能給他的組織帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。管理當局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇： 成本領先戰(zhàn)略、 差異化 戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略 。究竟選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。管理當局當避免不得不與產(chǎn)業(yè)中所有的競爭者拼殺的局面，而應當將企業(yè)置于競爭對手所不具備的強有力地位。 37 問題思考 企業(yè)戰(zhàn)略該選擇專一化還是多元化？ 38 計劃的工具和技術