《戰(zhàn)略管理精要》ppt課件-文庫(kù)吧
2024-10-19 21:41 本頁(yè)面
【正文】 動(dòng)這件事情 ”。 ? 惠普公司的故事告訴我們，為什么如今的公司經(jīng)理必須實(shí)施戰(zhàn)略管理。他們不能僅僅依據(jù)常規(guī)、以前的經(jīng)驗(yàn)或簡(jiǎn)單趨勢(shì)來(lái)制定決策。在規(guī)劃組織目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和設(shè)立政策時(shí)，他們必須著眼未來(lái)。 公司經(jīng)理必須樂(lè)于回答下列三個(gè) 關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題 ： 1 企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置（決不是管理層所希望的位置！）？ 2 如果不加以改變，1年、 2年， 5年或著 10年后企業(yè)將處于什么位置？ 這個(gè)結(jié)果可以接受嗎？ 3 如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取哪些特別措施？由此帶來(lái)哪些風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)？ 戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。它包括（外部和內(nèi)部）環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）、戰(zhàn)略實(shí)施以及評(píng)價(jià)和控制。因此戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)從公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)出發(fā)，來(lái)檢測(cè)、評(píng)估外部的機(jī)會(huì)和威脅。 （續(xù)） ? ? 企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理要經(jīng)過(guò)以下四個(gè)階段的演變： ? 第一階段：基本財(cái)務(wù)規(guī)劃。努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營(yíng)控制。 ? 第二階段：以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的規(guī)劃。通過(guò)預(yù)測(cè)下一年度以后的情況，尋求更有效的成長(zhǎng)規(guī)劃。 ? 第三階段：外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）。通過(guò)戰(zhàn)略性思考，尋求對(duì)市場(chǎng)和竟?fàn)幾鞒龈斓姆磻?yīng)。 ? 第四階段：戰(zhàn)略管理。在制定戰(zhàn)略時(shí)就應(yīng)該考慮實(shí)施、評(píng)估與控制，以攫取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （續(xù)） ? ？ ? 戰(zhàn)略管理的主要價(jià)值是幫助企業(yè)成功地在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)。 ? 查德 .德愛(ài)芬尼（ 《 超競(jìng)爭(zhēng) 》 ）的觀點(diǎn)：任何持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個(gè)集中的五年規(guī)劃，而是一系列互相嵌套的短期戰(zhàn)略沖動(dòng)的結(jié)果（如因特爾，周期性地推出新產(chǎn)品，不斷更替自己系列產(chǎn)品的銷售。） （續(xù)） ? ？（續(xù)） ? 這就是說(shuō)，公司必須發(fā)展戰(zhàn)略柔性 —— 從一個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略切換到另一個(gè)戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略柔性要求公司長(zhǎng)期致力于開(kāi)發(fā)和培育關(guān)鍵資源。它也要求公司成為學(xué)習(xí)型組織 —— 一個(gè)既具有創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識(shí)的技能，又能根據(jù)新的知識(shí)來(lái)調(diào)整行為的組織。 ? 學(xué)習(xí)型組織通過(guò)不斷的自我檢驗(yàn)和試驗(yàn)來(lái)避免僵化。不只是總經(jīng)理，各層次的人都參與到戰(zhàn)略管理中來(lái)：分析環(huán)境，獲取關(guān)鍵信息；提出戰(zhàn)略與項(xiàng)目規(guī)劃的意見(jiàn)，以更好地利用環(huán)境變化；與其他人一道，持續(xù)改進(jìn)工作方法。 （續(xù)） ? ? 研究表明：實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司業(yè)績(jī)一般要 超出 不實(shí)施的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及過(guò)程之間或的適當(dāng)匹配或“協(xié)調(diào)”有利于公司業(yè)績(jī)。 ? 但這不并不是說(shuō)，為了使戰(zhàn)略管理有效，必須有一個(gè)正規(guī)的過(guò)程。對(duì)實(shí)際企業(yè)的規(guī)劃實(shí)踐研究認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值更多地在于規(guī)劃過(guò)程本身的未來(lái)導(dǎo)向，而不是成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進(jìn)行規(guī)劃。 ? 大公司戰(zhàn)略規(guī)劃較為復(fù)雜，需要花費(fèi) 12個(gè)月以上的時(shí)間。大公司必須要有正規(guī)的、更高明的體系來(lái)確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得成功。 ：觸發(fā)事件 ? 觸發(fā)事件 就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事?？赡馨ǎ? ? 新任首席執(zhí)行官：通過(guò)問(wèn)一系列令人發(fā)窘的問(wèn)題，新任首席執(zhí)行官會(huì)撕去 “ 沾沾自喜 ” 的面紗，迫使人們?nèi)ふ夜敬嬖诘恼嬲颉? ? 外部干涉：公司的銀行突然拒絕同意給予新的信貸或突然要求全部歸還原的信貸。 ? 所有權(quán)變更的威脅：其他公司可能會(huì)通過(guò)購(gòu)買公司的普通股發(fā)動(dòng)一場(chǎng)收購(gòu)。 ? 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：由于新技術(shù)引入、管制環(huán)境變化、客戶價(jià)值變化或客戶偏好變化使企業(yè)發(fā)生重大變化。 ? 案例：美泰公司 美泰戰(zhàn)略變革觸發(fā)事件 ? 管理層有時(shí)候會(huì)被迫從根子上重新思考經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，美泰公司就是一個(gè)例子。 ? 1978年，美泰公司沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，美泰的首席執(zhí)行官丹尼爾 .克魯姆令三名經(jīng)理組成戰(zhàn)略規(guī)劃攻關(guān)小組，克魯姆
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