【正文】 精確地給大量的、內(nèi)容變化多端的崗位劃定等級。 由于定義等級的困難，分類法經(jīng)常給主觀地判斷崗位的等級留下相當(dāng)大的余地，這將導(dǎo)致許多爭論。但從另一方面來講，這種方法一般給管理者和工會談判留下了余地。因此，由于它的靈活性，人們對它有所偏愛。 (二 )分析法 非分析法簡單、快速、成本低，易于理解。但它們過于簡單，也會導(dǎo)致一些誤解，如當(dāng)問及管理者為什么一個崗位比另一個崗位更重要時，他就難以解釋。同時，非分析法的運(yùn)用，有時寄希望于 專家們對每個崗位的透徹了解，因此，在要對大量崗位進(jìn)行評估時，這些方法就不適用了。 分析法則用不同的方法：每個崗位的內(nèi)容都分為若干共同的因素或要素，然后對每個要素記點(diǎn)或判分，總的點(diǎn)數(shù)或分?jǐn)?shù)反映出每個崗位在崗位等級結(jié)構(gòu)中的重要程度。分析法的提倡者認(rèn)為這種方法更嚴(yán)格、更精確，比非分析法能制訂出一個更好的崗位等級結(jié)構(gòu)和工資結(jié)構(gòu)。 分析法主要分為評分法及要素比較法兩種： 評分法運(yùn)用的是明確定義的要素，如技術(shù)水平、能耗、責(zé)任和工作條件。要素?cái)?shù)量可能從幾個到十幾個不等，這主要看方案的需 要。每一個要素被分為幾種等級層次，并賦予一定分?jǐn)?shù)值（這個分?jǐn)?shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù)），然后對崗位的要素逐個進(jìn)行分析和定分。把各個要素的分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總就得到了一個工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。這個總分決定它在崗位序列中的位置。 一旦要素的相對重要性得到初步確定，并且能分置到各等級中去，就要給各個等級打分。這些分?jǐn)?shù)值將決定崗位的總分?jǐn)?shù)。必須確定所選擇的每個要素的相對重要性，換言之，要權(quán)衡要素。 初步權(quán)衡的一種方法是將要素按重要性來排列，并且給每個要素分配一個百分率。這個百分率是通過崗位評估委員會討論或通過 分析員與有關(guān)人員的討論而得到的。另外，可以通過對標(biāo)桿崗位的初步測試來考慮一些不同的權(quán)衡辦法。這樣，所選擇要素的相對重要性就可以逐步得到確定。 給所有要素打分后產(chǎn)生出要素方案，要素方案在所有評分法方案中起著決定性的作用。作為一般規(guī)則，它一旦開始正式使用，就不要對其作重要修改。因此，有必要用一些崗位寫實(shí)對提出的方案進(jìn)行驗(yàn)證。 管理資源吧（ ），海量管理資源免費(fèi)下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 在這階段，要素和次要素都要有清楚的定義，并且所有詞句的意義都要澄清，然后將要素方案經(jīng)過驗(yàn)證呈交給評價委員會或其他決策機(jī)構(gòu)實(shí)行。 當(dāng)所有的崗位都已評估完畢，并且判了分 以后，就按分?jǐn)?shù)的多少排列出來，得出一個崗位等級結(jié)構(gòu)。為了得到工資結(jié)構(gòu)，崗位等級要轉(zhuǎn)換為工資率，就可以用貨幣數(shù)直接表示分?jǐn)?shù)的辦法，也可以用分等級的辦法。 要素比較法起初只是評分法的一個分支。當(dāng) E J本基（ Benge）和他的助手們在 1926年發(fā)明要素比較法的早期形式時，他們只是試圖對評分法加以改進(jìn)。因此要素比較法采納了評分法的一些原則，但是在使用標(biāo)桿崗位、崗位比較和確定工資率等方面都與評分法有重大區(qū)別。在某種意義上可以說，它是綜合排列法和評分法的一種混合方法。然而，它的實(shí)際運(yùn)用會碰 到相當(dāng)大的困難，這無疑也是它為什么沒有被廣泛采用的一個原因。然而，它的嚴(yán)格分析的方法對后人仍有很多助益。 要素比較法包含如下步驟：①選擇標(biāo)桿崗位；②通過要素來排列標(biāo)桿崗位； ③給每個要素分配貨幣值；④排列其余崗位，并確定工資。 要素比較法的主要優(yōu)點(diǎn)是它運(yùn)用更系統(tǒng)的崗位比較，這種比較是非分析的排列法和分類法中所沒有的。這種評價比評分法要容易些，因?yàn)橐恍┫嗨频膷徫欢际窍嗷φ罩M(jìn)行比較和排列的。這種排列法得出的結(jié)果可能具有較高的可靠性。標(biāo)桿崗位的分析相當(dāng)徹底，要素比較方法可以說是結(jié)合了幾種鑒定程 序，并且后面的程序可以校正前面的程序。在一個包含了貨幣值的方案中，工資標(biāo)準(zhǔn)的確定是自動形成的，這可能減少所需要的工作量。這種方法注重對標(biāo)桿崗位的分析，保證了這個方案符合要求，而且崗位的排列充分地反映了等級結(jié)構(gòu)的實(shí)際，同時排除了異常級差。 另一方面，這種方法應(yīng)用起來比較復(fù)雜，而且很難對工人們作出解釋，尤其在給要素注上貨幣值的時候很難解釋。工人們會抗議他們的一些任務(wù)沒得到應(yīng)有的價值或者他們工作的某些方面被忽視了。他們也許會發(fā)現(xiàn)不同要素間的工資分配有些武斷。在一定程度上，分析的方法確實(shí)存在這種問題，而在 要素比較法中更為明顯，因?yàn)檫@種方法選用的要素有限。要素比較法的一個基本特征是，標(biāo)桿崗位工資標(biāo)準(zhǔn)是合適的，不能進(jìn)行更改，并且所有其他崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)都要參照它來確定。在一種多變的工作條件下，這種可參照性可能很脆弱。另外，許多人認(rèn)為，崗位評估程序應(yīng)和工資決定程序完全分開。最后，要素比較法的評估進(jìn)度從根本上說是建立在專家們對所有崗位的了解之上，當(dāng)然，不可否認(rèn)，在其他方法的不同階段中也一樣。 (三 )前沿探索 —— 崗位評估的新方法 崗位評估的基本方法在第二次世界大戰(zhàn)之前就已發(fā)明了。從那時以來，技術(shù)經(jīng)濟(jì)和社會已 發(fā)生了變化，因此，方法得以改進(jìn)是很自然的。此外，崗位評估也從有關(guān)學(xué)科的進(jìn)步中獲益，如心理學(xué)和商業(yè)管理的應(yīng)用。還可以從有關(guān)技術(shù)改進(jìn)中得益，如計(jì)算機(jī)技術(shù)。在新的改進(jìn)中可以看出兩個共同的特點(diǎn)，即追求更加準(zhǔn)確和更易為人接受。 管理資源吧（ ），海量管理資源免費(fèi)下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 自由決策的時間跨度法是 E讓克（ Jagues）創(chuàng)始的，這種方法是在 20世紀(jì) 50年代和 60年代早期發(fā)展起來的，在一家倫敦工程公司試驗(yàn)。它的突出特征是只用一個要素，就是只用時間跨度來評估每一個工人。 在該方法中，崗位都通過公平標(biāo)準(zhǔn)來評估。這種公平標(biāo)準(zhǔn)基 于人們感覺受到了公平對待的直覺。讓克認(rèn)為傳統(tǒng)的方法基于外在形式的要求，如經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和受教育程度等都是不正確的，因?yàn)樗鼈兓旧鲜侵饔^的。讓克根據(jù)自己的研究來觀察工人們對每個崗位重要性的下意識的直覺，這種直覺由公平標(biāo)準(zhǔn)所決定。他聲稱，每個人對自己和自己所在團(tuán)體的能力都有認(rèn)識，因此，崗位的重要性就應(yīng)該既和公平對待的感覺一致，又和每個工人從事這個崗位的能力相協(xié)調(diào)。它認(rèn)為這種理想的評估可以通過參照自主決策的時間跨度來實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫@是和工人們的公平對待的感覺緊密相聯(lián)的。 (HayMST) 這種方法是由美國的一家咨詢公司設(shè)計(jì)發(fā)明的，從 20世紀(jì) 50年代初期以來基本上用的就是它現(xiàn)在的形式。它基本綜合了評分法和要素比較法的特色。它主要用于管理的、專業(yè)的和技術(shù)的崗位，在大約 30多個國家中運(yùn)用，尤其是美國和英國。 指導(dǎo)圖表表象法評估崗位參考三個基本的要素，這三個要素被認(rèn)為是所有崗位共有的。它們是技術(shù)（是為較好地完成工作而學(xué)到的各種能力和技術(shù)的總和）、解決問題（主動的、自發(fā)地使用崗位所需要的技能技巧去鑒定、定義和解決問題）和責(zé)任（對行為及其后果的解釋）。這些要素都須參考一系列因素或次要素來闡明；這 些因素或次要素一般也是普遍適用的 ；這些要素被描繪成“指導(dǎo)圖表”，圖表中有關(guān)的次要素被分成不同的等級檔次；這種結(jié)構(gòu)隨企業(yè)規(guī)模大小和復(fù)雜程度的不同而有所變化。 根據(jù)從公司用戶得到的資料， HayMsL法通常公布一個與標(biāo)準(zhǔn)形式有關(guān)的廣泛的報(bào)酬材料。這有利于確定“報(bào)酬界線”，顯示總分?jǐn)?shù)和報(bào)酬水平之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系，清楚地指導(dǎo)企業(yè)如何參考勞動力市場工資標(biāo)準(zhǔn)來選定本企業(yè)的工資標(biāo)準(zhǔn)。 這種方法是由英國管理咨詢公司的咨詢?nèi)藛T尤威科歐爾及帕特納斯創(chuàng)造的。這是另一種混合法。它結(jié)合了評分法和 非分析的排列法的特色。除了它的表 11 從“智力要求”中得到的崗位要素管理的調(diào)節(jié)的體的名稱，這種方法與 HayMSL法幾乎沒有相似之處。它運(yùn)用起來比較簡單，在英國很流行。 (1)資料信息理解力 (2)領(lǐng)悟力 (3)調(diào)查 (4)計(jì)數(shù)能力 (5)判斷力 (6)推理 (7)注意力集中 (8)評價 (9)特別能力 管理資源吧（ ），海量管理資源免費(fèi)下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 這種方法的第一步是細(xì)心選擇標(biāo)桿崗位。通過對兩個相互獨(dú)立的程序進(jìn)行的詳細(xì)分析得到這些標(biāo)桿崗位。這兩個程序之一是應(yīng)用評分法，另一個是應(yīng)用非分析的排列法的配對比較技術(shù)。這第一步驟通常采用 56個基本要素，如責(zé)任、知識、工作環(huán)境、體力要求和社會要求。還要為每個崗位類型配備一系列次要素，如下面的例子所示： 為了便于評估每個崗位，要素都分為四個層次：基本的、中間的、高層的和特別的。評價委員會給所有標(biāo)桿崗位標(biāo)上等級，給每個崗位一個它自己的“表象”。這樣初步給標(biāo)桿崗位劃分了等級。 （ 4）要素評估法 在混合法中，要素評估法的歷史可能最短。這種方法是 20世紀(jì) 70年代由美國聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)的改進(jìn)分類制度的專家小組創(chuàng)造的，因此，它是一種給大量的崗位劃分等級的方法。在美國，它正在逐步替代舊的分類制度 ，并擴(kuò)散到了其他國家。在瑞士的日內(nèi)瓦，根據(jù)要素評估法已開發(fā)出一種用于 18000個崗位的評估體系，從汽車司機(jī)到醫(yī)院醫(yī)生。國際組織的管理機(jī)構(gòu)的分類也是基于要素評估法（如聯(lián)合國的雇員組織和它的專門機(jī)構(gòu)）。 這種方法的一個基本特色是，它基本上是一個評分法的方案，這個評分方法為了達(dá)到比較的目的，廣泛地依賴標(biāo)桿崗位。它不使用固定的要素。例如，像美國聯(lián)邦政府評價非體力工人那樣，它可能用九種要素，稱為： 表 11 從“智力要求”中得到的崗位要素 管理的調(diào)節(jié)的體力的 ①知識； ②監(jiān)督性控制； ③指導(dǎo)方 針； ④復(fù)雜性； ⑤活動范圍和效果； ⑥人際交往； ⑦交往的目的； ⑧體力要求； ⑨工作環(huán)境。 它們也可能使用三種要素，如日內(nèi)瓦的政府機(jī)構(gòu)，稱為： 管理資源吧（ ），海量管理資源免費(fèi)下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 ①能力（培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)） ； ②強(qiáng)度（智力的和體力的） ； ③責(zé)任。 四、崗位評估的工作流程與關(guān)鍵問題的解決 一個具體方案執(zhí)行中的不同階段由誰負(fù)責(zé)？怎樣保證每個程序都是客觀有效的，并且使經(jīng)營者和工人代表都有機(jī)會參加進(jìn)來？組織什么樣的委員會來進(jìn)行崗位評價？需要哪種培訓(xùn)和向哪些工作人員通報(bào)評價的目的？ （一） 委員 會 就一般情況而言，不但有必要設(shè)立一組評估員，還有必要組成一個或多個評估委員會。委員會的人數(shù)和任務(wù)要根據(jù)企業(yè)規(guī)模來確定，其成員應(yīng)是熟悉技術(shù)和勞動部門經(jīng)理報(bào)告的人。 下面是常見的委員會結(jié)構(gòu)： 這是一個高層次的由管理人員和工會代表組成的委員會，其任務(wù)是批準(zhǔn)方案結(jié)構(gòu)和由分析小組提出的標(biāo)桿崗位和要素選擇及權(quán)數(shù)。它時時檢查方案執(zhí)行的進(jìn)度，并可能委派一個工作小組負(fù)責(zé)一些技術(shù)性工作或?yàn)槟承┨厥獾娜蝿?wù)任命若干代理人。在一個有很多車間的企業(yè)中，它要使車間使用的資料趨于一致，并有必 要對所用程序和結(jié)果加以協(xié)調(diào)。 在一個大企業(yè)，這樣一個技術(shù)委員會將是經(jīng)理和工人代表之間進(jìn)行民主協(xié)商的常設(shè)機(jī)構(gòu)的補(bǔ)充。全面的政策問題，首先是諸如要引進(jìn)崗位評價方案等問題，將通過這樣的機(jī)構(gòu)來討論。同樣，可能安排集體談判來討論新的工資等級，尤其是等級數(shù)量和工資水平。 評估委員會一般參照分析小組提出的技術(shù)性建議按照所采用要素的重要程度對崗位進(jìn)行排列。由于該工作比較棘手，所以必須小心選擇其成員，要選擇那些得到管理人員和工人雙方信任，并且技術(shù)上能夠勝任的人。而且，因?yàn)檫@項(xiàng)工作很費(fèi)時，所 以還要求成員們有足夠的時間來處理評估委員會的工作。 分析小組的構(gòu)成是一個根本性問題。該小組中要有一位資深專家起草基本方案，管理資源吧（ ），海量管理資源免費(fèi)下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網(wǎng)站 并給分析人員和各委員會成員以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。如果企業(yè)內(nèi)部沒有這種合適的人員，可以請外面的專家或咨詢公司。各個委員會的工作都將根據(jù)這個小組提供的論據(jù)來展開，其領(lǐng)導(dǎo)成員必須能回答評估中發(fā)生的技術(shù)問題。 一旦建立了新的崗位結(jié)構(gòu)，并且每一個崗位都劃分了等級以后，就要有一個申訴程序受理等級分類上訴。無論多嚴(yán)格的評估程序，等級的變化一般總會引起那些認(rèn) 為他們被排列到比他們自己所希望等級低的工人們的反對。人們將要求這個委員會來決定有爭議崗位的分等是否合適。它一般要獨(dú)立于經(jīng)理而工作，以便于被工人們接受。 （二）工人參與 影響委員會結(jié)構(gòu)和作用的一個問題是工人代表在執(zhí)行方案中發(fā)揮作用的程度。人們很少會在吸收工人代表參與的問題上產(chǎn)生原則性分歧。然而在工人代表參與的方式和程度問題上，不同的企業(yè)之間存在著相當(dāng)不同的意見。 許多崗位評估方案都已被雇主和工人相互發(fā)展了。 （三）培訓(xùn) 培訓(xùn)問題主要涉及分析人員小組和評估人員及申訴委員會等。對后面的 問題，通常組織一個介紹性的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)一到三天，解釋這一程序的目的，指導(dǎo)如何閱讀崗位寫實(shí)和如何在有限的崗位數(shù)中運(yùn)用評估技術(shù)。首席分析專家的作用是提出建議并且指出在結(jié)論中可能出現(xiàn)的不準(zhǔn)確之處。分析人員和顧問之間頻繁的討論和咨詢是必不可少的，尤其在剛開始培訓(xùn)的時候。 （四）通知有關(guān)人員 毫無疑問