【正文】 對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結果抱以理解、接受的態(tài)度。 （2） 嚴格原則 　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映員工的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態(tài)度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。 （3） 單頭考評的原則 　　對各級員工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。間接上級（即上級的上級）對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這并不排除間接上級對考評結果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。 （4） 結果公開原則 　　考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再勵，繼續(xù)保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。 （5） 結合獎懲原則 　　依據(jù)考績的結果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。 （6） 客觀考評的原則 　　人事考評應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到“用事實說話”。考評一定要建立在客觀事實基礎上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。 （7） 反饋的原則 　　考評的結果（評語）一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。 （8） 差別的原則 　　考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵員工的上進心。 　　除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠對考評標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。 　　員工考評的特點在于，它是由企業(yè)進行的、以企業(yè)的要求為標準、只對企業(yè)員工進行的考察和評估。企業(yè)在掌握員工自主權的同時，也就有了對于員工的考察評估權。實際上，在現(xiàn)代企業(yè)中，員工之所以能成為員工，已經(jīng)是考察評估的結果，即已經(jīng)接受了招聘時的考察評估，并達到了聘用的標準。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y合起來的重要條件。不經(jīng)過考評，不掌握員工能力、素質(zhì)、意向的特點，就不能用好員工，不能合理地因事?lián)袢恕Ｒ虼?，員工考評是企業(yè)人事管理的一項經(jīng)常性工作。如何考評？對誰考評由企業(yè)根據(jù)經(jīng)營管理的需要自己決定?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。不能把企業(yè)的員工考評標準與其他的考評標準混淆起來。 　　一個企業(yè)員工情況是復雜的，不同的員工在工作能力、工作素質(zhì)、工作績效上都有不同。必須把握這種差異性，才能合理地使用員工和對待員工，使員工得到公平的待遇。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法。但是，要使考核能夠如實反映員工的情況，起到促進工作的作用，就必須使考核科學化和規(guī)范化。 　　企業(yè)一般都非常注重員工的考績，視其為本公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。每次布置考績計劃，董事長與總經(jīng)理一般都親自參加，并對各部門經(jīng)理如何實施考評工作提出具體的要求。在每次考績的后期，公司領導都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價。現(xiàn)代企業(yè)考績的特點是：企業(yè)的人員考績制度化，使“優(yōu)者”、“能人”隨時脫穎而出，平庸之輩隨時被淘汰，達到管理的高效率。 　　企業(yè)對員工的考核一般同時采用日?？己伺c年度考核兩種形式。日?？己酥饕刹块T經(jīng)理以上的管理人員對其下屬進行，一般每月考核一次，其結果在員工的獎金和浮動工資上面反映出來；年度考核由人力資源管理部門組織進行，根據(jù)不同的崗位制定不同的標準，從工作能力、勞動態(tài)度、貢獻大小、出勤情況等方面進行考核，采取評分制，為年終獎、提薪、提職、培訓等獎勵提供依據(jù)?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。 對于應考人而言，有以下的一般性要求： （1）制定應考人的基本條件 　　應考人應具有的基本條件，多為法律所規(guī)定。就美國而言，其主要的基本條件，包括：①學歷，這在美國本不重視，但近年來對某種全國性的考試（如文官入仕考試，CSEE），均規(guī)定以大學畢業(yè)為應考資格；②公民，擔任各級政府公務員者，依規(guī)定需具有美國公民資格 ；③居住，應考者多規(guī)定其需在其轄境內(nèi)居住達一定期限，但近年來有逐步取消及放寬的趨勢 ；④年齡，通常規(guī)定最低年齡需在18歲以上，最高年齡需在65歲以下；⑤性別，由于工作性質(zhì)之特殊，亦偶有規(guī)定限于某種性別人員始能應考；⑥家庭成員任公職的人數(shù)，對同一家庭任公職的人數(shù)原有限制，超過限額者則不得應考，但此種限制現(xiàn)已取消。 （2） 規(guī)定各種職務的資格標準 　　資格標準與考試的目的有關，目前所注重者為遴選有發(fā)展?jié)撃苤?，以期遇到晉升機會時不致發(fā)生困難 ；資格標準需經(jīng)由工作分析而認定，并以所需專門知能表示，但此種專門知能又常轉換為教育、經(jīng)驗或訓練，認為具有此種教育、經(jīng)驗或訓練者即可具有該種專門知能；因為此種轉換并不正確，故對教育、經(jīng)驗或訓練的規(guī)定，宜酌予降低。 （3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度 　　為了達到考試的預期目標，應注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應有客觀標準而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認定其可信度 ；同時應注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術并用，以此之長補彼之短。 （4） 考核人員還應具備一定的數(shù)量 　　由統(tǒng)計學原理可知，考核人員數(shù)量越多，個人的“偏見效應”就越小，考核得出的數(shù)據(jù)越接近客觀值。然而符合考核人員條件，并且熟悉被考核者的人數(shù)總是有限的，而且，不符合條件的人所占比例愈大，考核結果的可靠性就越低，所以應盡可能選擇符合條件的人員進行考核，人數(shù)以2030人左右為宜，最少不能低于10人。 　　綜上所述，績效考核不僅要制度化而且應當規(guī)范化，非常注重考績的科學性和客觀性。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主，結合工作態(tài)度、業(yè)務水平、團隊精神進行分檔評價。在考評匯總中，還須繪制考評等級的分布圖和直方圖，在充分研究分布圖的普遍性和特殊性的基礎上，合理地確定分數(shù)轉換等級的標準。 (三)績效考核的實現(xiàn) 　　在規(guī)劃和實施考核體系中，管理者必須決定用哪個程序。其重要性決不亞于考核的實際內(nèi)容或考核怎么實施。如果員工認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應有的作用?？冃Э己酥泄芾淼牟唤y(tǒng)一可能會產(chǎn)生法律問題，即使歧視性的績效考核可能不會被提起訴訟，但是拙劣的績效所帶來的士氣的降低和生產(chǎn)率的下降也不利于組織的成功。 　　圖31（此處圖略）所示的是績效考核工作的基本過程。雖然它主要說明的是成績考評的情況，但是對其他種類的考評也適用。 　　一般來說，一種績效考核程序應相對穩(wěn)定和統(tǒng)一，組織不應隨意變動考核程序，也不應對同樣的員工采取不同的考核程序。通常一個完備的考核程序應具備以下內(nèi)容 ：績效考核目的確定；確定績效考核機構及職責；明確績效考核標準和范圍 ；選擇績效考核方法 ；選定績效考核的時機和時間 ；組織績效考核 ；最后是整理績效考核結果和進行績效考核結果的應用與反饋 。當然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。 具體的流程如下所示： （1） 組織績效考核 ① 考核前動員。在考核中，考核人員都存在著一種心理偏差，這些心理偏差直接影響著考核效果。因此，在考核前應有針對性地宣傳動員。向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關紀律和要求。 ② 考核方式及地點的選擇?？己朔绞接屑泻头稚煞N。集中考核就是將考核者集中在某一場所進行考核。 分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核?？己藭r可根據(jù)實際情況選擇具體的考核方式，有時也可以將兩者結合起來使用。 ③ 考核的資料來源。績效考核的資料來源主要有三種：客觀數(shù)據(jù)、人力資源資料和評判數(shù)據(jù)。 。許多企業(yè)和單位都用客觀的生產(chǎn)與數(shù)據(jù)作為員工工作成效的指標 ?？冃Э己说牧硪环N資料來源，是人力資源管理數(shù)據(jù)和資料。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。在這些人力資源管理數(shù)據(jù)和資料中，缺勤率是工作表現(xiàn)的最靈敏的指標之一。 。評判數(shù)據(jù)是績效考核中運用最廣泛的資料。劍橋大學受聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標準作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務。評判數(shù)據(jù)以管理人員（上級）的評定為主，還包括員工本人的評判、同事的評判以及下屬人員的評定等。 ④ 考核的具體實施。在確定了考核的時間、地點、方式及獲得了資料之后，就可以進行具體考核。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核。考核者應該客觀、公正、實事求是地填寫考核表。 考核進行完畢以后，考核表應由部門主管領導或專職人員回收，并注意為考核者保密，以避免考核者因怕泄漏考核情況而造成的心理壓力。 （2） 整理績效考核效果 考核數(shù)據(jù)的整理就是通過對考核實施所獲得的數(shù)據(jù)進行匯總與分類，利用概率論、數(shù)理統(tǒng)計等方法進行加工、整理、以得出考核結果的過程。 ① 考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。考核數(shù)據(jù)的匯總與分類，就是將收集上來的不同考核人員對同一被考核者的考核表進行匯總，然后根據(jù)被考核者的特點，對考核結果匯總表進行分類。 ② 確定權重。權重，即加權系數(shù)。所謂加權就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。特征值通常用數(shù)字表示，稱為加權系數(shù)。加權能夠通過確定大小不同的權重，顯示各類人員績效的實際情況，提高考核的信度和效度。 ③ 考核結果的計算。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結果。計算方法可用算術平均法和體操打分法。 ④ 考核結果的表示方法。 。這種方法是考核結果表示的最基本形式。它是直接利用考核結果的分值對被考核者的績效情況進行描述的方式。 。文字表示法是用文字描述的形式反映考核結果的方法。它是建立在數(shù)字描述基礎上的，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治觥?。此方法是通過建立直角坐標系，利用已知數(shù)據(jù)，描繪出圖線來表示考核的結果的方式。 （3） 績效評價 　　工作績效評價有兩個基本目的：第一，是有助于人力資源管理者制定有關晉升、培訓、報酬和紀律方面的方針與政策；第二，是有助于員工本身的發(fā)展。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。例如，如果要依據(jù)過去的工作績效而從三個員工中提拔一人到更高一級的職位上去的話，就需要指明這三個員工中誰有最佳的工作績效。同樣，為幫助員工提高技能和尋求發(fā)展，了解記錄員工個人的優(yōu)點和缺點也是十分重要的。 　　與人事考評相關聯(lián)的是人事檔案的管理工作，企業(yè)中人事檔案材料除了包括本人簡歷（基本情況）等內(nèi)容外，還應包括：日常人事考評資料，包括歷次獎金考評、提薪考評和各教育訓練課的結業(yè)成績等。這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。使任何員工要想升任企業(yè)內(nèi)的高級管理職務，就必須在長期的努力工作中，日積月累，形成優(yōu)異的考評資料。這應該是比單項獎金或其他物質(zhì)獎勵更能激發(fā)員工積極性的有力手段。 　　這既需要對個人工作情況進行考核，又需要對各個部門或班組的工作進度、企業(yè)與單位的整體任務完成情況等評定 ；當人力資源管理培訓工作需要對員工在工作薄弱環(huán)節(jié)進行專門訓練與培養(yǎng)時，就可以通過考核進行診斷，不僅考察個體行為，而且應該測定影響個體行為的各種心理特征，從而決定培訓的具體需要和要求。 目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設有專門的計算機管理系統(tǒng)和人事信息等。它們設在人事部內(nèi)，企業(yè)所有員工的全部人事管理信息都分類編碼存入其中，調(diào)用時十分方便迅速。這對于企業(yè)充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力非常有效。 如果主管已經(jīng)運用工作要項及績效標準，說明了其對員工的要求。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較即可。整個考核過程大體可包括收集情報、考核類別與尺度及自我評估三大部分。 ① 收集情報。從這一次考核到下一次考核之間，主管應該搜集情報，使考核工作公平正確，否則評估就可能只是依據(jù)模糊的記憶或部屬最近的行為、成就來判斷。 ② 考核類別與尺度。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。利用以下四類標準來評估績效，也許是最簡單且最佳的方式 ：；；；。有些機構用“不滿意”、“滿意”、“杰出”、“超出” 等字眼；也可用“無法接受”、“可接受”、“好”、“很好”和“優(yōu)秀”等。 ③ 自我評估。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上