【正文】 usiness Review,1996 平衡分?jǐn)?shù)卡－由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面 愿景與戰(zhàn)略 17 平衡分?jǐn)?shù)卡－四個方面的關(guān)系 團(tuán)隊建設(shè) 高素質(zhì)的隊伍 高效率的產(chǎn)品開發(fā) 高質(zhì)量的管理體系 高效果的經(jīng)營活動 滿意的客戶 高盈利 充足的現(xiàn)金流量 提高員工勞動生產(chǎn)力 財務(wù)方面 客戶市場方面 內(nèi)部管理方面 員工 /學(xué)習(xí)方面 18 平衡分?jǐn)?shù)卡 — 考核層面之間的聯(lián)系 公司 營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程 ? 成本 ? 質(zhì)量 ? 時間 運用平衡分?jǐn)?shù)卡將公司目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門 ?針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) ?通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn) 財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程 ? 成本 ? 質(zhì)量 ? 時間 ? 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo) ? 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn) 19 財務(wù)表現(xiàn) 利潤增長率 客戶市場 公司客戶滿意度 平衡分?jǐn)?shù)卡的分解 公司 營業(yè)部 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部 營業(yè)部 營業(yè)部 客戶服務(wù)部 呼叫中心 財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率 費用預(yù)算率 客戶市場 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度 客戶市場 客戶投訴解決率 客戶市場 來電應(yīng)答等候時間 客戶咨詢當(dāng)場解決 的比例 財務(wù)表現(xiàn) 收入完成率 費用預(yù)算率 客戶市場 營業(yè)部客戶增長率 營業(yè)部客戶流失率 營業(yè)部客戶投訴數(shù) 20 目錄 1. 績效管理培訓(xùn)的目的 2. 安達(dá)信績效管理體系介紹 3. 案例分析 4. 后期工作安排 附件：績效管理的若干概念 ? 績效管理循環(huán) ? 平衡分?jǐn)?shù)卡 ? 績效指標(biāo)體系 21 背景介紹 我們的客戶是一家國內(nèi)知名的證券公司。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司同時面臨著準(zhǔn)備上市的壓力，公司現(xiàn)有的人力資源體系不能適應(yīng)越來越復(fù)雜的要求。 公司希望建立一套與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的人力資源管理機(jī)制。其中包括以提高績效為導(dǎo)向的績效管理體系和一套在內(nèi)部公平，外部有競爭性的薪酬體系，以吸引和保留人才。 崗位評估及 能力素質(zhì)模型 加強(qiáng)人力 資源管理 部門績效管理體系 薪酬體系 與激勵機(jī)制 22 客戶在績效管理方面遇到的問題 ? 對于業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)單一，沒有充分考慮不同業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位和工作條件 ? 缺乏對于管理支持部門的績效管理工具 ? 績效管理、薪酬福利制度與公司的整體戰(zhàn)略三者之間缺乏緊密的連結(jié) ? 對于部門間協(xié)作的效果缺乏有效衡量工具 ? 對于員工的發(fā)展培訓(xùn)不夠重視 ? 缺乏組織間有效的溝通，各級員工間的交流不夠充分 23 我們的工作方法 績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境 績效管理 概況 /培訓(xùn) 績效管理方案的設(shè)計 ?初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo) ?關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試 ?確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡 方案實施 績效管理方案的細(xì)化 ?逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡 ?制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配 24 我們的工作方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張 25 我們的工作方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張 26 我們的工作方法 關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張 27 我們的工作方法 平衡分?jǐn)?shù)卡 公司內(nèi)部28 針對的問題 設(shè)計方法 效果 我們的解決方法 ?對于業(yè)務(wù)部門的考核沒有成文標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)流程 ?被考核的業(yè)務(wù)部門不十分清楚公司對部門的具體考核要求 。 ?對不同部門之間的協(xié)作度，如投資銀行部和研究部之間的工作協(xié)作分工，缺乏統(tǒng)一的衡量辦法。 ?公司對于業(yè)務(wù)部門和管理部門的考核可以遵循一定的章程，減少隨意性操作，公正地衡量各部門的績效表現(xiàn)。 ?增強(qiáng)了部門對考核目的和標(biāo)準(zhǔn)的理解，減少暗自攀比的現(xiàn)象。 ?一個部門為另一部門帶來利潤的同時也可以提高本部門的績效，從而鼓勵了不同部門之間合作，提高其共同為公司創(chuàng)造收益的積極性。 ?建立一套系統(tǒng)的績效管理體系，包括公司各部門的平衡分?jǐn)?shù)卡、績效考核的具體方法和流程、各部門的職責(zé)等。將這套管理體系文檔化，并在 公司上下進(jìn)行溝通，正確引導(dǎo)員工對于考核的態(tài)度。 ?在綜合的考核指標(biāo)體系中納入考核部門協(xié)作的指標(biāo) —— “ 協(xié)作完成收入額 ” ，由公司高級管理層根據(jù)具體情況來決定該指標(biāo)的權(quán)重、實際得分等。 29 針對的問題 設(shè)計方法 效果 我們的解決方法 ?公司對不同業(yè)務(wù)部門（除營業(yè)部）的考核均以當(dāng)年的利潤完成情況作為核心目標(biāo)，沒有充分考慮到各部門不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)、戰(zhàn)略地位及工作條件等。 ?避免了業(yè)務(wù)部門單純追求利潤的短期行為，從多方面綜合對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核。 ?業(yè)務(wù)部門的發(fā)展能夠體現(xiàn)出起在公司的不同戰(zhàn)略地位。 ?多種考核指標(biāo)相結(jié)合，減少了對不同業(yè)務(wù)部門之間考核不合理的現(xiàn)象。 ?綜合考慮業(yè)務(wù)部門的考核指標(biāo)。不僅考核業(yè)務(wù)部門的財務(wù)表現(xiàn)（如： “ 利潤增長率 ” ），也對其客戶市場、員工發(fā)展等方面（如： “ 客戶滿意度 ” 、“ 人均培訓(xùn)時間 ” ）進(jìn)行全面的考核。 ?區(qū)分對待不同的業(yè)務(wù)部門，設(shè)計不同的指標(biāo)。例如對于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)部門來講，由于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是公司的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，是公司的主要收入來源，因此對其財務(wù)方面的考核主要是 “ 利潤完成率 ” 等，但是對于資產(chǎn)管理部等公司的新興業(yè)務(wù)部門，則還要同時考核其 “ 收入增長率 ”等，以評估其業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。 30 針對的問題 設(shè)計方法 效果 我們的解決方法 ?營業(yè)部的考核雖采用了不同指標(biāo)的加權(quán)平均方法，但利潤收入仍占大部分比重，對于各地營業(yè)部不同的發(fā)展階段、市場環(huán)境、歷史因素、競爭情況和居民收入等因素考慮欠周到。 ?考核營業(yè)部的指標(biāo)更加完整。 ?因為不同營業(yè)部的同一指標(biāo)權(quán)重不盡相同，因此體現(xiàn)了公司對不同營業(yè)部的政策。 ?減少了不同地區(qū)、不同營業(yè)部之間考核不公平的現(xiàn)象。 ?綜合考慮營業(yè)部業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面的表現(xiàn)，即不僅要考核其利潤完成情況，也同時考核其是否遵守公司內(nèi)外的有關(guān)規(guī)定、是否達(dá)到一定程度的客戶滿意度等。 ?結(jié)合不同規(guī)模、不同地區(qū)營業(yè)部的實際情況設(shè)計客觀的考核制度，適當(dāng)調(diào)整各營業(yè)部的各項指標(biāo)權(quán)重，如對于成熟期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其 “ 利潤完成率 ” ，對于成長期的營業(yè)部應(yīng)考核其 “ 利潤增長率 ” ，而對于初創(chuàng)期的營業(yè)部應(yīng)主要考核其在當(dāng)?shù)氐?