【正文】 與 直接接觸終端客戶 銷售團隊及人數(shù) 20 個人含 5 個 MBA 精英，無分銷點 共 200 人設(shè)有 15 個點銷售辦公室 30 個資深人員 ，市場老手 激勵制度 產(chǎn)品價格 信用條件 行銷策略 自制或外購 生產(chǎn)柔性如何 產(chǎn)能利用率 經(jīng)濟規(guī)模 供應(yīng)鏈 製造策略 產(chǎn)品創(chuàng)新技術(shù)來自何處 自行開發(fā)及產(chǎn)學(xué)合作 德國合作伙伴提供 挖角對手以取得技術(shù)與模仿策略 產(chǎn)品創(chuàng)意何來 以使用者及顧客為主 公司內(nèi)部為主 ( 閉門研發(fā) ) 廣泛研究並預(yù)測使用者需要 研發(fā)速度 研發(fā)組織策略導(dǎo)向 研發(fā)策略 範例 :競爭者分析 22 講師 :賴豐言 分析組織的戰(zhàn)略地位 (續(xù) ) 市場佔有率 產(chǎn)品品質(zhì) 高 低 高 低 亨斯邁 Bayer BASF 萬華 紅寶利 範例 :聚氨酯行業(yè)戰(zhàn)略集團分析圖 資料來源 :朱駿 ,亨斯邁公司在華今後五年的發(fā)展思考 ,同濟大學(xué) MBA學(xué)位論文 ,2021,. 範例 :戰(zhàn)略集團分析 23 講師 :賴豐言 10% 0% 20% 1X 10X 市場成長率 相對市場佔有率 Cash Cows Stars Dogs Question Marks 策略選擇 : ? 建立 ?增進市場佔有率 ， 即使放棄短期利益也要達到目標 。 (適用於問題兒童 )。 ? 維持 ?維持市場佔有率使能夠持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流 。 (適用於強壯的金牛 )。 ? 收割 ?不再投入資源只求增加的短期現(xiàn)金流量 。 (適用於弱勢的金牛 、 問題兒童與瘦狗 )。 ? 撤資 ?出售或清算將資源運用於更有前景的 SBU。 (適用於瘦狗與問題兒童 )。 BCG分析 分析組織的戰(zhàn)略地位 (續(xù) ) Build Hold Harvest Harvest Harvest Divest Divest 24 講師 :賴豐言 分析組織的戰(zhàn)略地位 (續(xù) ) 8 % 4 %0%4%8%12%16%20% 3 0 2 0 1 0 0 10 20 30 40 50 60 70毛利金額 毛利率 A C B D E F H G K I J L VM O U V T S R Q P N W M 範例 :BCG分析的應(yīng)用 說明 : 圓的面積越大表示營業(yè)額越大 成長的方向要儘量往右上方移動 25 講師 :賴豐言 市場吸引力測評 權(quán)數(shù) A 評分 B(15分 ) 價值 A*B 整體市場規(guī)模 20% 4 市場成長率 20% 5 1 過去的利潤率 20% 4 競爭強度 15% 2 所需技術(shù) 15% 4 能源需求 5% 3 環(huán)境衝擊 5% 2 社會 政治 法律 必須是可接受的 100% 分析組織的戰(zhàn)略地位 (續(xù) ) 範例 :GE公司 26 講師 :賴豐言 競爭優(yōu)勢測評 權(quán)數(shù) A 評分 B(15分 ) 價值 A*B 市場佔有率 10% 4 佔有成長率 15% 2 產(chǎn)品品質(zhì) 10% 4 品牌聲譽 10% 5 配銷網(wǎng)路 5% 4 促銷效能 5% 3 生產(chǎn)產(chǎn)能 5% 3 生產(chǎn)效率 5% 2 單位成本 15% 3 原料供應(yīng) 5% 5 研發(fā)績效 10% 3 管理人才 5% 4 100% 分析組織的戰(zhàn)略地位 (續(xù) ) 範例 :GE公司 27 講師 :賴豐言 保護競爭地位 ?在最大可能範圍內(nèi)投資以求成長。 ?集中力量維持競爭地位。 投資以建立優(yōu)勢 ?向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。 ?建立選擇性優(yōu)勢。 ?強化弱勢領(lǐng)域。 選擇性建立 ?在有限的強勢中選擇專 精的領(lǐng)域。 ?退出無發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域 ?尋求克服弱勢的方法。 選擇性建立 ?大量投資於最具吸引力的市場區(qū)隔。 ?培植競爭實力提高生產(chǎn)力加強獲利力。 穩(wěn)定 ?保護現(xiàn)行的計劃。 ?集中投資在獲利性高而風(fēng)險低的市場區(qū)隔。 有限度擴張或收割 ?尋找風(fēng)險低的擴張機會，否則就減少投資並加強作業(yè)的合理化。 保護並加強集中力量 ?維持目前的盈餘狀況。 ?集中力量於具吸引力的 市場區(qū)隔。加強防衛(wèi)力量。 維持盈餘狀況 ?保護在最具獲利力的市 場區(qū)隔地位。 ?提升產(chǎn)品線水準。減少投資。 撤資 ?趁早結(jié)束以最高現(xiàn)金價 值出售。 ?裁減固定成本且避免投資。 高 中 低 市場吸引力 競爭優(yōu)勢 強 中 低 範例 :由市場吸引力與競爭地位的組合來作策略選擇 5分 0分 0分 28 講師 :賴豐言 策略分析流程圖 評估環(huán)境特點 分析環(huán)境影響 確認關(guān)鍵競爭因素 確認戰(zhàn)略地位 確認機會威脅 進入策略形成階段 動態(tài)或靜態(tài) ? PEST與內(nèi)部環(huán)境分析 五力分析與缺口分析 戰(zhàn)略集團分析與 BCG分析 SWOT分析 ? 29 講師 :賴豐言 SWOT分析技法 內(nèi)部優(yōu)勢 S (1)…… (2)…… (3)…… 內(nèi)部劣勢 W (1)…… (2)…… (3)…… SO策略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機會 WO策略 利用外部機會 克服內(nèi)部劣勢 ST策略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 迴避外部威脅 WT策略 減少內(nèi)部劣勢 迴避外部威脅 外部機會 O (1)…… (2)…… (3)…… 外部威脅 T (1)…… (2)…… (3)…… 30 講師 :賴豐言 範例 :亨斯邁公司的 SWOT分析與策略選擇 內(nèi)部優(yōu)勢 S ?雄厚的 Ramp。D能力 ?已獲得的市場領(lǐng)先地位 ?現(xiàn)有的生產(chǎn)裝置 ?成功的先佔策略 內(nèi)部劣勢 W ?產(chǎn)品線較窄 ?MDI產(chǎn)品供貨週期長 ?營運成本較高 ?擴大或提高生產(chǎn)裝置以 提高產(chǎn)量 ?開發(fā)並推出新的配方及 組合聚醚產(chǎn)品 ?保持產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢 ?進一步開發(fā)環(huán)保型發(fā)泡劑 ?通過收購或合作進入 TDI產(chǎn)品領(lǐng)域 ?在中國建立 MDI生產(chǎn)裝置 ?建立策略聯(lián)盟 ?走產(chǎn)品細分路線 ?降低生產(chǎn)成本 ?建立策略聯(lián)盟 ?建立策略聯(lián)盟 ?降低生產(chǎn)成本 外部機會 O ?聚氨酯市場前景廣闊 ?消費者對產(chǎn)品品質(zhì)意識的 提高 ?禁用氟利昂發(fā)泡濟 外部威脅 T ?下游客戶出現(xiàn)後向一體化 趨勢 ?價格競爭有越來越激烈的 趨勢 資料來源 :朱駿 ,亨斯邁公司在華今後五年的發(fā)展思考 ,同濟大學(xué) MBA學(xué)位論文 ,2021,. 31 講師 :賴豐言 策略方案的制定 、 評估與選擇 32 講師 :賴豐言 策略形成的內(nèi)容 ? 策略方案形成 (含策略目標訂定 ) ? 策略方案評估 (要對數(shù)據(jù)誠實才是重點 ) ? 策略方案選擇 (考量資源基礎(chǔ)與利益最大化 ) ? 組織架構(gòu)調(diào)整 (組織架構(gòu)要服從於戰(zhàn)略 ) ? 管理人員調(diào)整 (挑選有能力的人來執(zhí)行 ) ? 計劃形成 (由 HOD擬定達成策略目標的計劃 ) 33 講師 :賴豐言 策略制定 策略制定 Strategic Formulation 一般策略 成本領(lǐng)先 差異化 集中 低成本集中 差異化集中 可選的方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多角化 可選的方法 內(nèi)部開發(fā) 收購兼併 聯(lián)合開發(fā) 策略聯(lián)盟 以什麼為基礎(chǔ) ? 哪個方向 ? 怎樣制定 ? 34 講師 :賴豐言 成本領(lǐng)先策略 ? Cost Leadership Strategy ? 原料成本 ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 垂直整合 ? 追求經(jīng)驗曲線 ? 產(chǎn)能利用率 ? 共同的技術(shù)平臺 ? 共同零組件 ? 標準化 ? 製程創(chuàng)新 利潤 成本 利潤 成本 成本 利潤 平均價格線 一般競爭者 成本領(lǐng)先者 低成本減價者 叮嚀 :成本領(lǐng)先策略不等於降價策略。 V X 波特說 :成本的領(lǐng)先是來自“最有效率的規(guī)?！?。 35 講師 :賴豐言 差異化策略 ? Differentiation Strategy ? 品質(zhì)差異化 ? 產(chǎn)品本身差異化 ? 服務(wù)差異化 ? 地點差異化 ? 交期差異化 ? 品牌印象差異化 ? 產(chǎn)品設(shè)計差異化 ? 行銷通路差異化 ? 產(chǎn)品線的寬度、長度與深度 利潤 成本 利潤 成本 成本 利潤 平均價格線 一般競爭者 有差異化者 有差異化的 成本領(lǐng)先者 叮嚀 :差異化的產(chǎn)品會擁有忠實的顧客 。 在市場的導(dǎo)入期與成長期要用差異化策略 。 要根據(jù)客戶的需求塑造產(chǎn)品的特殊品質(zhì) 。 V 36 講師 :賴豐言 ? 企業(yè)提供的差異化特徵不被市場認可 (沒有認清或理解購買者認為有價值的東西是什麼 。 ? 忽視向顧客宣傳差別化的價值。 ? 過度的差異化使得產(chǎn)品的價格相對於競爭對手來說過高(產(chǎn)品的溢價過高 )。 ? 只重視單個產(chǎn)品的差異化 ，忽視了對整個價值鏈的培養(yǎng)。 ? 企業(yè)的差異化被模仿。 ? 技術(shù)突破消弱了差異化的效果。 ? 不能持續(xù)的差異化。 引貣差異化策略失敗的原因 叮嚀 :差異化策略是指企業(yè)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù) ， 滿足顧客特殊的需求 ， 形成競爭優(yōu)勢的策略 。 並不是講企業(yè)可以忽略成本 ， 只是強調(diào)此時的戰(zhàn)略目標不是在成本問題而已 。 37 講師 :賴豐言 集中策略 ? Focus Strategy ? 成本領(lǐng)先集中 。 ? 差異化集中 。 制定集中策略應(yīng)注意 : ? 選擇競爭對手忽視的市場區(qū)隔 。 ? 選擇市場容量 、 成長速度 、 獲利能力 、 競爭強度等有吸引力的市場區(qū)隔 。 ? 進入前要仔細考察目標市場的潛在危險與評估企業(yè)滿足市場區(qū)隔的能力 。 ? 在喪失規(guī)模效應(yīng)後仍要注意控制成本 。 38 講師 :賴豐言 Porter的一般化策略 差異化 Differentiation 低成本或全部 成本領(lǐng)導(dǎo)地位 Cost leadership 差異化集中 Differentiation Focus 低成本集中 Cost Focus 市場範圍 相對優(yōu)勢 低成本地位 客戶認知的獨特性 全部 部份 (利基 ) ?避免卡死在中間 Stuck in the middle ?要採取成本領(lǐng)導(dǎo)策略的只有大廠才有這實力 ?小廠可採用低成本集中策略滲透大廠打不進的市場區(qū)隔 Porter說 :追求相同策略的公司將有相同的目標市場 ， 因此可以構(gòu)成一個策略群組 。 在此群組中能將策略作最佳應(yīng)用的公司 ， 將可獲得最大的利潤 。 那些未追求明顯策略的公司 即所謂的 ” 中間路線者 ” 將最居於劣勢 。 39 講師 :賴豐言 策略方向 (類型 ) ? 市場滲透策略 （ mark