【正文】 識要強一點，主動改進或改革考核制度，否則遲早要被淘汰的。自己跟著公司這樣耗下去，實在是有點浪費生命。 考核的意義與趨勢 考核的意義 考核分成適性考核與業(yè)績考核。所謂「適性」，指的是「員工的特性、個性與工作類別的適合性」，說得白話一些，就是員工適合哪一類型的工作，而業(yè)績考核，顧名思義， 指的純粹是工作上的表現(xiàn)。適性考核與業(yè)績考核分開的用意，主要 是將與工作無關(guān)的項目，獨立出來以便將員工的發(fā)展與適性，作比較仔細的評估。 每個企業(yè)都知道人才企業(yè)生存的根本，但是人才如何培育、員工能力如何培養(yǎng)、員工發(fā)展方向為何，這些問題到底應(yīng)該以什麼手法來處理，大多數(shù)公司卻是”漠宰央”。適性考核的目的就是希望滿足以上的一部份需求。 大多數(shù)公司將業(yè)績考核與適性考核混在一起，所以如果能將這兩種分開，那麼績效考核的目的就能逐漸釐清?；旧?，在績效考核方面，從公司的立場來看，應(yīng)該能夠讓最高經(jīng)營者的經(jīng)營壓力，由各個權(quán)責部門分別承擔，然後再由部門內(nèi)中高階人員 (含幹部、 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 專業(yè) 人員 )再分別承擔其部門內(nèi)的經(jīng)營壓力，最後才是部門內(nèi)的員工。所以，一個好的績效系統(tǒng)，其重視的優(yōu)先順序，應(yīng)該就是跟上面所描述的一樣，從經(jīng)營者→部門→部門主管、專業(yè)人員→一般員工。 也就是說，績效考核須從過去只有經(jīng)營者面臨經(jīng)營壓力，轉(zhuǎn)而變成分出部門的好壞，然後部門內(nèi)再去分出員工的好壞。這樣的績效考核系統(tǒng)，才能套入一些與資源分配相關(guān)的配套作業(yè)，例如調(diào)薪、升遷、分紅等等。否則在公平性受質(zhì)疑的情況下，一定無法進行整合作業(yè)。 考核的趨勢 由於整個產(chǎn)業(yè)水準的提昇，再加上屬於知識工作者 (Knowledge Worker)的比重不斷地上升，使得傳統(tǒng)的考核已逐漸不符實際運作所需，因此考核手法也有了新的改變。 查察型→能力開發(fā)取向型 過去的考核，主管可能根據(jù)自己觀察後，很籠統(tǒng)的填寫表現(xiàn)好、不好、積極或是不積極等等。這樣的考核，對員工來講，如果純粹是因為工作態(tài)度的問題還好，但是如果是因為能力不好，而使工作表現(xiàn)不好，那麼這樣的評語對員工實在沒有幫助。 有時因為公司對員工職前訓練、在職教育訓練，並未做得很好，甚至派給超過員工能力的工作，這樣當然會影響員工的績效。所以，考核的另一個目的 是，找出員工績效差的原因，如果是因為能力不足，藉此機會找出應(yīng)該加強教育訓練的能力項目，如果是個性與所擔任的職務(wù)不合，也可知道未來工作的調(diào)整方向。 所以，考核不應(yīng)該只是判斷員工績效的好壞而已。如果能逐漸往員工能力開發(fā)的方向邁進，這樣日子一久，員工的能力才能不斷地被提昇上來。 主管中心型→雙向溝通型 傳統(tǒng)的考核，最明顯的特點就是，主管將考核表打完之後，就繳回人事單位，員工的表現(xiàn)，甚至要向別人打聽的消息，才能得知，但是這種奇怪的現(xiàn)象，卻是到處可見。 可能是國人教育環(huán)境的關(guān)係，從 小大家就比較不願意講話，偏向用廳的。又從家裡到公司，大多數(shù)的環(huán)境又傾向威權(quán)，所以，大家自然而然地變成越不會溝通。因為溝 通技巧不良，很容易讓部屬感覺主管是在指摘自己的缺點，從而產(chǎn)生反抗心態(tài)，造成主管不願意與部屬面談。所以，久而久之，逐漸成為單向的考核，而員工也不知自己的 考核結(jié)果及主管對自己的看法。 這種單向型的考核，有部屬無從改善、主管與員工互動性差、組織良好氣候不易塑造等的缺點。 由於員工不知道從主管希望自己改進的方向，表現(xiàn)好或是壞的原因，因此激勵的效果，大打折扣。主管與部屬應(yīng)該是合作的 夥伴，彼此對工作上的期望，不應(yīng)該是用猜 的。所以，什麼工作應(yīng)做得更好、哪一件工作可以怎麼改進、哪部分的能力應(yīng)加強、未來職務(wù)的規(guī)劃等等，這些如果彼此用猜測的方式來互動，後果常常出現(xiàn)令人不高興的 下場。 所以，如果考核表先讓員工自評之後，再由主管考評，將中間認知的差距做一番溝通。這樣或許因為互動性的增加，使得雙方認知的差距逐漸縮小。 綜合性、抽象性的評定基準→工作、績效為中心的 評價基準 當然前面提到雙向的溝通，也有賴於評定的基準不能太綜合性，例如前面提到的忠 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 誠度、配合度 、紀律、品德、潛力、服從等等至這些考核指標，如果主管與部屬以這些基準來雙向溝通，恐怕很難得到一個滿意的結(jié)果，說不定還會產(chǎn)生衝突，因為這些指標實在太抽象了。 所以績效的考核方面，在中高階以上的間接人員逐漸以其核心工作來訂定績效的項目及評核基準。這樣以數(shù)字來表達績效，一方面免於類似抽象性基準的爭執(zhí)，另一方面較易於將焦點移到問題點的討論上。至於什麼是績效指標，在談到績效考核細節(jié)時，將深入的探討。 尤其越高層級的員工，一方面其薪資費用較高，另一面其職務(wù)對公司影響層面也較廣。因此，層級越高的人員，公司對 其績效的掌握越完整，對公司效益的貢獻越大。所以，如果要推行新的績效考核，也可以分別依高、中、基層的順序來導入，即便最後只導入中、高層，對公司的幫助，也是非常大。 重視硬體 (制度、表格 )→重視軟體 (審核方法、技術(shù)、專門技術(shù) ) 許多人事從業(yè)人員大多有這樣的經(jīng)驗，當公司高層覺得考核制度應(yīng)該改變一下時，腦中出現(xiàn)的大概就是趕快找一些相關(guān)的表格，好好設(shè)計一番。然後將這些表格的應(yīng)用模式變成公司的制度。 以設(shè)計一個考核制度而言，其實這只是前段的作業(yè)，也就是硬體部分，後段的作業(yè)則是只執(zhí)行這些考核 制度的軟體，包括績效審查方法、技術(shù)或是適性觀察、測量方法等等。 再好的一個考核系統(tǒng)，如果在執(zhí)行的部分，因方法欠缺、執(zhí)行不力，那麼整個考核制度可能會出現(xiàn)事倍功半的現(xiàn)象，甚至變成行禮如儀的制度。 例如，前面提到溝通的技巧是大部分人所欠缺的，因此這方面持續(xù)地加強，就有助於主管執(zhí)行雙向溝通型的考核制度。又例如怎樣訂定更明確的績效衡量指標，才能使工作、績效為中心的考核系統(tǒng)，確實的落實在企業(yè)內(nèi)。 從以上的例子可知，一個好的考核系統(tǒng)，不是一個獨立的系統(tǒng)，而是與周邊相關(guān)的系統(tǒng)整合在一起的。人力資源從業(yè)人員 ，應(yīng)該勉勵自己在思考一個考核系統(tǒng)時，應(yīng)該同時構(gòu)思相關(guān)搭配的軟體部分，好讓未來制度在落實更順利。 上下直線評價→多面評價 現(xiàn)在的工作職等越高的專業(yè)人員，許多時候是同時參與多項專案，甚至有時自己的直屬主管不在自己被派駐的地點，與自己朝夕相處的反而是其他主管。所以， 對這種員工的適性觀察，反而是應(yīng)該由其他主管來考核，更為恰當。 為了避免，員工因為自己的直屬主管之判斷有所偏差，於是上下直線的評價，就有改成多面評價的需要了。一般來說，多面評價比較適合適性考核及一些不易量化的工作項目且跨部 門的專案。 適性考核 上帝造人，不僅給每個人不同的面孔，也給每個人不同的性情。有人活潑，也有人木訥。有人內(nèi)向，也有人喜歡到處跑。有的精於分析，有的比較粗線條。有的耐心，有的卻是浮躁。員工的這些不同特性，對於其擔任的職務(wù)是否稱職，有一定的關(guān)係。 適性考核就是為了要幫助主管、員工找出適合擔任的職種，以免員工擔任不應(yīng)該擔任的工作，造成個人與公司雙方的損失。 中國 3000 萬經(jīng)理人首選培訓網(wǎng)站 更多免費資料下載請進： 好好學習社區(qū) 例如，為了觀察員工的特性，將領(lǐng)導力、企劃力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、創(chuàng)造力、判斷力、行動力、感性、挑戰(zhàn)型、團隊合作、規(guī)律性等，分別定義後， 由員工自評後及主管加以觀察評價，依據(jù)這些特性，推論員工較適合哪一類型的工作。一個員工如果一進公司之後，前幾年，經(jīng)過幾個主管及自我評價之後，一致的結(jié)論是不適合當主管，那麼根據(jù)一般正常的情況，這個觀察大概錯不了。 我們常聽到一個例子，就是將業(yè)績很好的業(yè)務(wù)人員調(diào)任管理人員 (經(jīng)理 )，從此該團隊日漸走下坡，而公司除了喪失一位優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，也多了一位差勁的經(jīng)理。這絕大多部的原因在於，對員工適性判斷的問題。所以公司不論用什麼方法，都應(yīng)該朝這個方向努力，在用人時，將員工的屬性找出來。例如以下的方法，列出員工的十大屬 性，