【正文】 》、《關于獎金發(fā)放額度的規(guī)定》、《員工調動及業(yè)務交接操作標準》、《教育管理標準》、《崗位管理標準》、《組織關系圖作成標準》 18份規(guī)章制度。 人事制度存在問題 公司的人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式，按行政干部 、工人的職務經(jīng)考核后任命形成領導體制，公司 人事課運行模式僅僅是圍繞員工基礎管理， 沒有較詳細的人力資源開發(fā)、 儲備、應用、考核管理等 規(guī)劃，雖有培訓制度，但沒有建立符合公司實際需要的人力資源開發(fā)培訓機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激勵機制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產力水平不高。 二、職工隊伍的結構分析 公司管理層情況分析（截止到 2020年 10 月末） 中層以上管理者（課長含副課長以上） 39人，其中：日方人員 8人未包括在內。 年齡結構： 30歲以下 5人，占 %： 30至 40歲 15人， 占 %； 40至 50 歲 17人，占 %； 50歲以上 2 人，占 %。 在 中層以上管理者（課長含副課長以上） 39 人中，從年齡結構分析， 40 歲以下 20 人，占 %。體現(xiàn)中層以上管理層年輕化。 學歷結構：本科 22人，占 %；大專 13 人，占 %；高中或中專 4 人，占 %。 從學歷結構分析，大專以上 35人， 占 %，體現(xiàn)中層以上管理層的平均文化程度較高。 一般管理者： 192 人（包括技術人員和銷售人員） 年齡結構： 30 歲以下 121 人，占 %； 30至 40 歲 45人，占 %； 40 至 55 歲 26人，占 %。 在 一般管理者中，從年齡結構分析， 40歲以下 165 人，占 %。體現(xiàn)一般管理者年輕化。 學歷結構：本科 67人，占 %；大專 48人，占 %；高中或中專 73人，占 %；初中 4人，占 %。 從學歷結構分析，大專以上 115人， 占 %，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。 從上述情 況分析， 截止到 2020年 10月末， 公司共有員工 996人，而管理人員共有 231人，占 %，其中：中層以上管理人員 占 %，一般管理人員 占 %。 第二部分 : 人事制度改革方案 一、設計職務系列 原有管理人員職務系列共分六個層次， 11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務系列分析，管理層次較多，在 11個職務級別中，有的還兼職。 改革后管理人員職務系列共設五個層次， 8個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員（第七個層次）， 7 個級別。 1) 副總 經(jīng)理以下實行單職制，不設副職。 2) 根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設計職務系列，建立職務資格制度。 上海理光職務資格系列設計 二、建立職務資格制度 改革后的職務級別均要根據(jù)業(yè)務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據(jù)，不再編號 資格系列 職務系列 1 總裁 總經(jīng)理，副總經(jīng)理 2 總監(jiān) 人事總監(jiān)，財務總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長 3 經(jīng)理 副總經(jīng)理助理，分公司經(jīng) 理，子公司經(jīng)理，部長 4 部門經(jīng)理 課長，首席係長 5 主管 係長 6 主辦 主擔當，班長 7 職員 擔當、組長 以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設計及實施管理。 改革后的各職位、部門業(yè)務范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。 各崗位的職務描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務功能，自行填寫職務明細表，仍有人事主管平衡后，主管領導批準推行。 職務明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務有關工作全部列出，明確誰決定、誰確認、誰參與、誰協(xié)助。 職務明細表 序號 職務內工作內容 決定 確認 參與 協(xié)助 1 本職工作 √ 2 橫向業(yè)務有關工作 √ 3 上下級業(yè)務有關工作 √ √ 三、核心層與協(xié)作層分離 公司向全員白領化發(fā)展，課長以上人員基本是白領。逐步分離協(xié)作層，廣泛建立社會協(xié)作體系，今后再用工的形式是，凡有協(xié)作關系單位能承擔的業(yè)務全部委托協(xié)作單位按合同關系運作，凡需進入公司的協(xié)作層人員均劃給企業(yè)服務中心統(tǒng)一管理 ，協(xié)作層人員的人事關系、分配方式均由企業(yè)服務中心負責，按合同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求的人員可隨時退換。 四、實行競聘上崗機制 實行 經(jīng)營管理者 競聘上崗機制 :為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。 經(jīng)營者必須 實行 競爭上崗，作到經(jīng)營者到位。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設一支高素質的經(jīng)營者隊伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中 的優(yōu)勝地位。 建立科學的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。 實行“人員、人才流動機制”，經(jīng)營者競聘上崗并對經(jīng)營目標利潤負責。 實行“職務、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。 建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。 以崗位管理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機制 （ 1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。核心層要逐步建立 “長期合同關系”。 （ 2）進行科 學的崗位設置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準 1—— 以需定崗：根據(jù)企業(yè)競爭和經(jīng)營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設置； 2—— 明確崗位的責、權、利：做到職責分明，權力到位，利益配套； 3—— 實行動態(tài)管理：公司的組織結構改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調整。 （ 3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業(yè)內部引進競聘制，只有把企業(yè)內部崗位上崗的競聘搞活，企業(yè)整體的競爭力提升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。 （ 4） 建立競聘機制的目的是：市場經(jīng)濟的本質特 征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。就是讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。 建立 “企業(yè)內部經(jīng)營者競聘機制 ”的優(yōu)勢 （ 1）選人的渠道變得寬了： 公司內部經(jīng)營者競聘機制的建立，拓寬了公司經(jīng)營者的入選渠道，通過：“多中選好”和“好中選優(yōu)”，充分給予公司內部經(jīng)營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數(shù)”。 （ 2）改變了選、聘雙方的關系： 公司內部經(jīng)營者競聘機制的建立，公司經(jīng)營者任用的方式由原來的“行政服從關系”變?yōu)椤捌跫s關系”，使選、任雙方都 處于平等地位，通過“公開協(xié)商”，確定雙方的權利、義務，尤其是經(jīng)營者的目標、任務、職責、權力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。 （ 3）經(jīng)營者的主動性大大增強： 任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。公司內部經(jīng)營者競聘機制產生的經(jīng)營者是：自己提出“我要干”。故其產生的經(jīng)營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。 （ 4）經(jīng)營者的壓力增大： 任命制產生的經(jīng)營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內部經(jīng)營者競聘機制產生的經(jīng)營者：其壓力大。 自己承諾的經(jīng)營利潤目標能否實現(xiàn)，不僅關系到自己的經(jīng)濟收入，更關系到自己的經(jīng)濟風險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質的動力。 （ 5）職工的認同度增強： 任命制產生的經(jīng)營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經(jīng)營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認同。公司內部經(jīng)營者競聘機制產生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。 3．競聘上崗的三種形式 （ 1）、 職務缺