【正文】 （1） 人人都想做自己命運(yùn)的主人（2） 市場(chǎng)化就業(yè)——人才流動(dòng)性大（3） 企業(yè)與員工的關(guān)系——新的“利益共同體”的建立（4） 人都有惰性（5） 尋求一種家庭歸屬感2．企業(yè)現(xiàn)實(shí)環(huán)境（1） 競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈（2） 市場(chǎng)秩序規(guī)范化3．我國(guó)企業(yè)在新世紀(jì)最關(guān)心的HRM問(wèn)題（1） 用人制度改革（2）分配制度改革 十一、現(xiàn)代企業(yè)HRM的基本取向1．人人都是寶貴的資源，但關(guān)注智力2．以崗位為核心組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃招聘、甄選 錄用工作設(shè)計(jì)與生產(chǎn)力提高崗位分析激勵(lì)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與職業(yè)管理薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理績(jī)效評(píng)估圖4 以“崗位為核心”的人力資源管理方案理解3．以人為本4．顧客導(dǎo)向5．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境6．團(tuán)隊(duì)修煉7．整體創(chuàng)新8．推行以激勵(lì)為主的管理方式9．建立和諧的人際關(guān)系10．積極開(kāi)發(fā)人力資源十二、適于我國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的HRM系統(tǒng)制度建議——3P模式1．美國(guó)企業(yè)的人力資源管理典型模式（1） 發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用；（2） 人力資源管理的制度化和人才提拔上的“快車(chē)道”；（3） 對(duì)抗性的勞資關(guān)系；（4） 剛性薪酬體系。2． 日本企業(yè)的人力資源管理典型模式（1） 重視員工素質(zhì)和對(duì)員工的培訓(xùn)；（2） 有限入口和內(nèi)部提拔；（3） 終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系。3． 3P模式——構(gòu)建自診斷HRM核心生態(tài)系統(tǒng)方案 自我診斷系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 人才選聘 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核崗位分析薪酬管理 勞動(dòng)關(guān)系 職業(yè)管理 …… 自我診斷系統(tǒng) 圖5 自診斷HRM核心生態(tài)系統(tǒng) 4．崗位分析及程序（1） 雙軌制的導(dǎo)入（2） 信息（6W）及其收集方法（3） 崗位分析生成結(jié)果 5．績(jī)效考核及基本思路考什么（1） 誰(shuí)考（2） 針對(duì)不同對(duì)象如何考（3） 考核結(jié)果分析與處理行政管理領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)系列 專(zhuān)業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列總裁總監(jiān)高級(jí)主任級(jí)技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理高級(jí)技術(shù)職務(wù)部門(mén)經(jīng)理中級(jí)技術(shù)職務(wù)部門(mén)主管助理級(jí) 員級(jí) 1 2 3 4 見(jiàn)習(xí)圖6 職務(wù)雙軌制示意圖 6．薪酬管理及基本思路（1） 我國(guó)企業(yè)中薪酬管理存在的主要問(wèn)題（2） 針對(duì)不同對(duì)象的分配思路：崗位績(jī)效工資（3） 工資分配新方法探索談判工資制、經(jīng)營(yíng)者年薪制等（4） 國(guó)家政策動(dòng)向 7．3P模式應(yīng)用效果評(píng)價(jià)十三、現(xiàn)代企業(yè)HRM機(jī)制創(chuàng)建及在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用1．注重實(shí)績(jī)的人力資源甄選機(jī)制（實(shí)力）2．實(shí)施適量淘汰的人力資源競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制（壓力、競(jìng)爭(zhēng)力）3．建立利益共同體的協(xié)作機(jī)制（合力）4．推行“工作—學(xué)習(xí)”的創(chuàng)新機(jī)制（活力）5．營(yíng)造全員責(zé)任環(huán)境影響機(jī)制（責(zé)任力）6．依靠規(guī)范制度的約束機(jī)制（群體動(dòng)力）7．以績(jī)效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制（效力、動(dòng)力）8．完善社會(huì)化的保障機(jī)制（安全與保障力） 案例：海爾、寶安、TCL、巨龍、實(shí)達(dá)、春蘭、橫店等企業(yè)的一些做法十四、案例討論 人，企業(yè)最重要的一種活的資源 ——由北大方正的人性觀所想到的xxx博士撰寫(xiě)北大方正集團(tuán)，一向以創(chuàng)造民族高新技術(shù)為已任，公司自1986年籌建以來(lái)，已走過(guò)十余年風(fēng)雨歷程，創(chuàng)造了世界印刷史上的奇跡，使我國(guó)的印刷出版業(yè)告別鉛與火，進(jìn)入了光和電的時(shí)代。方正的迅速發(fā)展是與公司上下尊重人才的風(fēng)氣密切相關(guān)的。第一代方正人——方正技術(shù)研究院院長(zhǎng)王選曾說(shuō)：“我是一個(gè)過(guò)期的計(jì)算機(jī)專(zhuān)家，今后的成就，就看能不能培養(yǎng)一批超過(guò)我們的新人。”的確，方正擁有一支高素質(zhì)的年輕隊(duì)伍，全公司2500名員工中，大學(xué)本科以上者占80%，研究生為數(shù)不少。這支年輕的隊(duì)伍為方正帶來(lái)了活力和效益?，F(xiàn)任方正集團(tuán)副總裁劉秋云一再?gòu)?qiáng)調(diào)：“高新技術(shù)企業(yè)要有效益，有效益就必須有好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品技術(shù)含量高，技術(shù)含量高必須有高素質(zhì)的人才，一流企業(yè)有一流產(chǎn)品，一流產(chǎn)品有一流人才，好的產(chǎn)品如果沒(méi)有好的人才，市場(chǎng)也開(kāi)拓不了，人的因素很重要。”方正已逐步從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人性管理。在他們看來(lái)，過(guò)去的人事管理僅僅強(qiáng)調(diào)思想工作，只是用才，而不講究用人藝術(shù)，而一位好領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)以人為本，既要有識(shí)才的本領(lǐng)，還要有愛(ài)才之心，容才之量，要講究?jī)?yōu)化配置，注重協(xié)調(diào)溝通。真正做到事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。正是方正集團(tuán)這一“以人為本”、尊重人的人性觀，并貫穿于公司的所有管理實(shí)踐中，才使方正公司在短短的十來(lái)年中，迅速擁有一支年輕的，肯于吃苦，為公司無(wú)私奉獻(xiàn)的人才隊(duì)伍。到公司工作的人都有干一番事業(yè)的決心。剛剛從學(xué)校畢業(yè)的大學(xué)生，都希望馬上進(jìn)入角色，工作出成績(jī)，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。難怪方正公司每次在招聘人才時(shí)，沒(méi)有關(guān)系可言，關(guān)鍵是看本人條件是否可以接受，才可以考慮，公司辦不好，沒(méi)有利潤(rùn)，不能顧及周?chē)脑u(píng)價(jià)。而且招聘人才時(shí)事先聲明：是想當(dāng)大款，還是想干事業(yè)，當(dāng)大款請(qǐng)另謀高就。公司目前外地大學(xué)畢業(yè)生較多，這是他們覺(jué)得：北京的一些學(xué)生自我優(yōu)越感強(qiáng)，價(jià)值觀念不一樣，而外地學(xué)生自知奮斗不易，珍惜職位，責(zé)任感強(qiáng)，能吃苦，有事業(yè)心，而公司正是需要這種德才兼?zhèn)涞娜瞬?。方正公司用人講究?jī)?yōu)化配置，綜合考慮員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、情商系數(shù)、人品個(gè)性等因素，尋求最佳組合，讓每個(gè)年輕人都有一個(gè)融洽、和諧的工作環(huán)境，真正做到“人暢其流，人盡其才?！碑?dāng)許多外企宣揚(yáng)“人才本土化”政策時(shí)，方正人都能抵制誘惑，到目前為止還沒(méi)有人攜技術(shù)外調(diào)。許多精英人才都說(shuō)在方正有發(fā)展的機(jī)會(huì)，不一定比外企差。方正公司是高級(jí)人才的集聚地，方正真正理解知識(shí)分子“士為知己者死”的心態(tài)，并待之以誠(chéng)，結(jié)之以情，做到以情動(dòng)人，以情留人。公司定期舉辦郊游、登山等活動(dòng)，以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。公司真正關(guān)心每位員工，在日本，由于市場(chǎng)壓力大，客戶(hù)要求高，方正員工已連續(xù)加班10個(gè)月，每月工作200—300個(gè)小時(shí)，平均每天超過(guò)10小時(shí)，超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，以致公司總部強(qiáng)迫他們休息。方正人都已自覺(jué)融入這個(gè)大“家”，“方正的事業(yè)便是我后半輩子的寄托，”這便是方正人的肺腑之言。方正集團(tuán)深知，人不僅需要精神激勵(lì)，而且需要物質(zhì)激勵(lì)。因此，方正人不僅為在方正工作感到自豪，而且在物質(zhì)生活方面亦無(wú)后顧之憂。一個(gè)人在方正公司所負(fù)的責(zé)任越大，發(fā)揮作用越大，獲得的物質(zhì)待遇也越高。人的潛能或許是無(wú)限的，但只有通過(guò)良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，才能把人的潛能開(kāi)發(fā)出來(lái)。方正公司不但使企業(yè)的產(chǎn)品成功地參與了競(jìng)爭(zhēng)，也使企業(yè)中的人加入到競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制中來(lái)，公司主張人才的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不搞鐵飯碗，不論資排輩，隨時(shí)選優(yōu)汰劣，使優(yōu)秀人才找到用武之地。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織，有什么樣的人性觀，就會(huì)對(duì)員工采取什么樣的管理方式。這種企業(yè)、組織對(duì)員工的最為根本的看法（人性觀），可以把一個(gè)企業(yè)推向繁榮，也可以把一個(gè)企業(yè)引向衰敗。早在本世紀(jì)二十年代，在美國(guó)的一家電器公司就做過(guò)一次旨在探討工作環(huán)境與生產(chǎn)效率關(guān)系的試驗(yàn)。試驗(yàn)將工人分成兩組，一組采用固定照明，亮度穩(wěn)定，稱(chēng)為控制組；另一組采用變化的照明，稱(chēng)為試驗(yàn)組。原先以為，試驗(yàn)組的工作效率會(huì)由于照明的變化而產(chǎn)生變化，但是，結(jié)果表明，照明強(qiáng)度與生產(chǎn)效率之間沒(méi)有任何直接的關(guān)系。結(jié)果卻出人意料，不管照明強(qiáng)度是增強(qiáng)，還是減弱，試驗(yàn)組和控制組的生產(chǎn)效率都在不斷提高。哪怕工作環(huán)境變得很差，其結(jié)果依然如此。為什么？研究人員經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期艱苦的研究發(fā)現(xiàn)：不管是控制組的工人，還是試驗(yàn)組的工人，是因?yàn)楦惺艿搅擞腥嗽陉P(guān)注他們，因此，不管照明強(qiáng)度是在增強(qiáng)，還是減弱，都十分努力工作。在這一系列研究的基礎(chǔ)上，專(zhuān)家們終于認(rèn)識(shí)到：工人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的成員。所以，工人不是單純追求金錢(qián)收入，他們還有社會(huì)、心理方面的需求，既追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。這可以說(shuō)是一次意外的研究發(fā)現(xiàn)。但這一研究過(guò)程（也可以看作一次有意義的工作方式改革）本身卻給我們留下了深刻的啟迪：一旦一種體現(xiàn)尊重人、關(guān)注人的管理方式實(shí)施時(shí)，被管理的人就會(huì)感受到一種來(lái)自管理方面、組織的壓力，激勵(lì)著自己努力工作，乃至可以克服環(huán)境方面的一切困難。對(duì)管理方面來(lái)說(shuō)，這是一種觀念的更新，一種對(duì)人的管理觀念的更新。一種觀念可以成為人們前進(jìn)的“指路燈”，同樣，一種觀念也可能成為人們前進(jìn)道路上的桎梏。關(guān)鍵是看這種觀念能否適應(yīng)社會(huì)現(xiàn)實(shí)？能否解放生產(chǎn)力？在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，關(guān)于人的認(rèn)識(shí)是：（１）人是由經(jīng)濟(jì)誘因來(lái)引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；（２）經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；（３）人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿(mǎn)意的報(bào)酬；（４）人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求。組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，相應(yīng)地，就必須對(duì)工人實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督和運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來(lái)加強(qiáng)對(duì)工人的管理。正如泰勒所指出的那樣：把人視為一頭牛，采用“葫蘿卜加大棒”的方法管理工人。這些關(guān)于人的看法，在當(dāng)時(shí)看來(lái)，是促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但是，隨著社會(huì)文明程度的提高，人性的逐步解放，人的自尊需要、社會(huì)歸屬需要、自我實(shí)現(xiàn)需要逐步成為人們生活中的主導(dǎo)需要，如果仍然把人視為“經(jīng)濟(jì)人”、“工具”，那勢(shì)必會(huì)阻礙經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)文明的進(jìn)程。為此，關(guān)于人的看法也發(fā)生了根本改變，如陸續(xù)提出了“社會(huì)人”假設(shè)、“復(fù)雜人”假設(shè)、“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。相應(yīng)地，針對(duì)不同的“關(guān)于人的觀念”，在實(shí)際的管理實(shí)踐中，對(duì)人實(shí)施了不同的管理方式。正是這些適應(yīng)社會(huì)歷史發(fā)展的“關(guān)于人的觀念”、“管理方式”，促進(jìn)了人類(lèi)歷史的進(jìn)步、社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人類(lèi)文明程度的提高。對(duì)社會(huì)、國(guó)家是如此，對(duì)一個(gè)企業(yè)、組織更是如此。北大方正集團(tuán)的成功就是一個(gè)最好的證明。近年來(lái)在中國(guó)崛起的企業(yè)無(wú)不是尊重人性、“以人為本”的結(jié)果?！皬?6個(gè)人到16個(gè)億”，可以說(shuō)，1998年頻繁出現(xiàn)在全國(guó)各大媒體上的這句話已成為福建實(shí)達(dá)集團(tuán)10年發(fā)展壯大的一個(gè)概括。這是一個(gè)“神話”。這一神話實(shí)現(xiàn)的最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個(gè)方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。實(shí)達(dá)人從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀，即產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，發(fā)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使實(shí)達(dá)產(chǎn)品成為知名品牌，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。90年代以來(lái)，我國(guó)白酒的產(chǎn)銷(xiāo)呈下降趨勢(shì)，這已是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。但是，劍南春人卻逆水行舟，沉著自信。自1991年至1997年，劍南春公司的銷(xiāo)售收入和稅利每年增幅均達(dá)到40%以上。企業(yè)現(xiàn)在擁有總資產(chǎn)15億元，7年增長(zhǎng)40倍。這一切靠的是什么？靠的是關(guān)于人的科學(xué)認(rèn)識(shí)，并據(jù)此而實(shí)施的一系列科學(xué)有效的管理方式。他們認(rèn)為：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值，開(kāi)發(fā)人的潛能——共同的觀點(diǎn)，使他們得出共同的結(jié)論：經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人。在實(shí)踐中他們深深懂得：企業(yè)精神實(shí)則是人的精神。人的干勁足，企業(yè)面貌便可新。廣東省經(jīng)委副主任巫開(kāi)立在評(píng)析美的的成功時(shí)說(shuō)：美的的成功，最為根本的原因是有人的優(yōu)勢(shì)。他認(rèn)為，美的對(duì)人的認(rèn)識(shí)和管理有其獨(dú)特之處。美的堅(jiān)持“以人為本”，承認(rèn)人的價(jià)值，承認(rèn)人的差異，承認(rèn)人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。方正、實(shí)達(dá)、劍南春、美的如此，近年來(lái)我國(guó)崛起的一大批企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、海信、長(zhǎng)虹、TCL集團(tuán)等也是如此。他們都在結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)，努力實(shí)踐“以人為本”的思想。人再也不是一種“工具”，而是一種企業(yè)最重要的、活的資源。相應(yīng)地，我們的管理者應(yīng)從過(guò)去的那種“控制人”轉(zhuǎn)向“著眼于人”；從“管理藝術(shù)”轉(zhuǎn)向“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”。這或許是一場(chǎng)“革命”，一場(chǎng)關(guān)于“人的觀念及其管理方式”的革命。有的人提起“以人為本”就害怕，認(rèn)為這是一個(gè)“雷區(qū)”；或者有的人談到“以人為本”，不知所云，不知道如何實(shí)施“以人為本”的管理方略。害怕是沒(méi)有用的，那只會(huì)被歷史所淘汰?！耙匀藶楸尽笔鞘袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，是企業(yè)命運(yùn)大局對(duì)我們所有管理者提出的要求，是歷史潮流所使然。任何積極進(jìn)取、不斷適應(yīng)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的人，是不會(huì)害怕“以人為本”，只會(huì)身感“如魚(yú)得水”。作為管理者，在自己的組織中，要實(shí)施“以人為本”的管理方略，從戰(zhàn)略上要做到以下幾點(diǎn)： （1）轉(zhuǎn)變觀念：“人是最重要的、活的資源”。觀念的轉(zhuǎn)變，能使你從“貧窮”走向“富有”，從“弱小”走向“強(qiáng)大”。你要知道“觀念、心態(tài)就是一切”。（2）尊重人性，尊重人的需要。只有尊重人，才談得上開(kāi)發(fā)人力資源、管理人力資源、利用人力資源。（3）結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，提出并實(shí)踐一系列尊重人性、尊重人的需要、心態(tài)的管理措施。由于人性、需要的獨(dú)特性，各企業(yè)實(shí)施的管理措施可能千差萬(wàn)別。但是，作為現(xiàn)時(shí)代的管理者，應(yīng)該摒棄原有“以工作為中心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動(dòng)的過(guò)程中，以“神入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。 （4）管理者應(yīng)不斷