【正文】 （1） 人人都想做自己命運的主人（2） 市場化就業(yè)——人才流動性大（3） 企業(yè)與員工的關(guān)系——新的“利益共同體”的建立（4） 人都有惰性（5） 尋求一種家庭歸屬感2．企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境（1） 競爭越來越激烈（2） 市場秩序規(guī)范化3．我國企業(yè)在新世紀最關(guān)心的HRM問題（1） 用人制度改革（2）分配制度改革 十一、現(xiàn)代企業(yè)HRM的基本取向1．人人都是寶貴的資源，但關(guān)注智力2．以崗位為核心組織機構(gòu)設(shè)計人力資源規(guī)劃招聘、甄選 錄用工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高崗位分析激勵人力資源開發(fā)與培訓職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理薪酬設(shè)計與薪酬管理績效評估圖4 以“崗位為核心”的人力資源管理方案理解3．以人為本4．顧客導向5．競爭環(huán)境6．團隊修煉7．整體創(chuàng)新8．推行以激勵為主的管理方式9．建立和諧的人際關(guān)系10．積極開發(fā)人力資源十二、適于我國企業(yè)特點的HRM系統(tǒng)制度建議——3P模式1．美國企業(yè)的人力資源管理典型模式（1） 發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用；（2） 人力資源管理的制度化和人才提拔上的“快車道”；（3） 對抗性的勞資關(guān)系；（4） 剛性薪酬體系。2． 日本企業(yè)的人力資源管理典型模式（1） 重視員工素質(zhì)和對員工的培訓；（2） 有限入口和內(nèi)部提拔；（3） 終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系。3． 3P模式——構(gòu)建自診斷HRM核心生態(tài)系統(tǒng)方案 自我診斷系統(tǒng) 戰(zhàn)略規(guī)劃 人才選聘 培訓開發(fā)績效考核崗位分析薪酬管理 勞動關(guān)系 職業(yè)管理 …… 自我診斷系統(tǒng) 圖5 自診斷HRM核心生態(tài)系統(tǒng) 4．崗位分析及程序（1） 雙軌制的導入（2） 信息（6W）及其收集方法（3） 崗位分析生成結(jié)果 5．績效考核及基本思路考什么（1） 誰考（2） 針對不同對象如何考（3） 考核結(jié)果分析與處理行政管理領(lǐng)導職務(wù)系列 專業(yè)管理技術(shù)職務(wù)系列總裁總監(jiān)高級主任級技術(shù)職務(wù)總經(jīng)理高級技術(shù)職務(wù)部門經(jīng)理中級技術(shù)職務(wù)部門主管助理級 員級 1 2 3 4 見習圖6 職務(wù)雙軌制示意圖 6．薪酬管理及基本思路（1） 我國企業(yè)中薪酬管理存在的主要問題（2） 針對不同對象的分配思路：崗位績效工資（3） 工資分配新方法探索談判工資制、經(jīng)營者年薪制等（4） 國家政策動向 7．3P模式應(yīng)用效果評價十三、現(xiàn)代企業(yè)HRM機制創(chuàng)建及在我國企業(yè)中的應(yīng)用1．注重實績的人力資源甄選機制（實力）2．實施適量淘汰的人力資源競爭機制（壓力、競爭力）3．建立利益共同體的協(xié)作機制（合力）4．推行“工作—學習”的創(chuàng)新機制（活力）5．營造全員責任環(huán)境影響機制（責任力）6．依靠規(guī)范制度的約束機制（群體動力）7．以績效為依據(jù)的薪酬分配機制（效力、動力）8．完善社會化的保障機制（安全與保障力） 案例：海爾、寶安、TCL、巨龍、實達、春蘭、橫店等企業(yè)的一些做法十四、案例討論 人，企業(yè)最重要的一種活的資源 ——由北大方正的人性觀所想到的xxx博士撰寫北大方正集團，一向以創(chuàng)造民族高新技術(shù)為已任，公司自1986年籌建以來，已走過十余年風雨歷程，創(chuàng)造了世界印刷史上的奇跡，使我國的印刷出版業(yè)告別鉛與火，進入了光和電的時代。方正的迅速發(fā)展是與公司上下尊重人才的風氣密切相關(guān)的。第一代方正人——方正技術(shù)研究院院長王選曾說：“我是一個過期的計算機專家，今后的成就，就看能不能培養(yǎng)一批超過我們的新人?！钡拇_，方正擁有一支高素質(zhì)的年輕隊伍，全公司2500名員工中，大學本科以上者占80%，研究生為數(shù)不少。這支年輕的隊伍為方正帶來了活力和效益?，F(xiàn)任方正集團副總裁劉秋云一再強調(diào)：“高新技術(shù)企業(yè)要有效益，有效益就必須有好的產(chǎn)品，好的產(chǎn)品技術(shù)含量高，技術(shù)含量高必須有高素質(zhì)的人才，一流企業(yè)有一流產(chǎn)品，一流產(chǎn)品有一流人才，好的產(chǎn)品如果沒有好的人才，市場也開拓不了，人的因素很重要?！狈秸阎鸩綇膫鹘y(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向人性管理。在他們看來，過去的人事管理僅僅強調(diào)思想工作，只是用才，而不講究用人藝術(shù)，而一位好領(lǐng)導，應(yīng)以人為本，既要有識才的本領(lǐng)，還要有愛才之心，容才之量，要講究優(yōu)化配置，注重協(xié)調(diào)溝通。真正做到事業(yè)留人，感情留人，待遇留人。正是方正集團這一“以人為本”、尊重人的人性觀，并貫穿于公司的所有管理實踐中，才使方正公司在短短的十來年中，迅速擁有一支年輕的，肯于吃苦，為公司無私奉獻的人才隊伍。到公司工作的人都有干一番事業(yè)的決心。剛剛從學校畢業(yè)的大學生，都希望馬上進入角色，工作出成績，體現(xiàn)個人價值。難怪方正公司每次在招聘人才時，沒有關(guān)系可言，關(guān)鍵是看本人條件是否可以接受，才可以考慮，公司辦不好，沒有利潤，不能顧及周圍的評價。而且招聘人才時事先聲明：是想當大款，還是想干事業(yè)，當大款請另謀高就。公司目前外地大學畢業(yè)生較多，這是他們覺得：北京的一些學生自我優(yōu)越感強，價值觀念不一樣，而外地學生自知奮斗不易，珍惜職位，責任感強，能吃苦，有事業(yè)心，而公司正是需要這種德才兼?zhèn)涞娜瞬拧７秸居萌酥v究優(yōu)化配置，綜合考慮員工的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、情商系數(shù)、人品個性等因素，尋求最佳組合，讓每個年輕人都有一個融洽、和諧的工作環(huán)境，真正做到“人暢其流，人盡其才?！碑斣S多外企宣揚“人才本土化”政策時，方正人都能抵制誘惑，到目前為止還沒有人攜技術(shù)外調(diào)。許多精英人才都說在方正有發(fā)展的機會，不一定比外企差。方正公司是高級人才的集聚地，方正真正理解知識分子“士為知己者死”的心態(tài)，并待之以誠，結(jié)之以情，做到以情動人，以情留人。公司定期舉辦郊游、登山等活動，以增強企業(yè)凝聚力。公司真正關(guān)心每位員工，在日本，由于市場壓力大，客戶要求高，方正員工已連續(xù)加班10個月，每月工作200—300個小時，平均每天超過10小時，超負荷運轉(zhuǎn)，以致公司總部強迫他們休息。方正人都已自覺融入這個大“家”，“方正的事業(yè)便是我后半輩子的寄托，”這便是方正人的肺腑之言。方正集團深知，人不僅需要精神激勵，而且需要物質(zhì)激勵。因此，方正人不僅為在方正工作感到自豪，而且在物質(zhì)生活方面亦無后顧之憂。一個人在方正公司所負的責任越大，發(fā)揮作用越大，獲得的物質(zhì)待遇也越高。人的潛能或許是無限的，但只有通過良好的競爭機制，才能把人的潛能開發(fā)出來。方正公司不但使企業(yè)的產(chǎn)品成功地參與了競爭，也使企業(yè)中的人加入到競爭機制中來，公司主張人才的競爭機制，不搞鐵飯碗，不論資排輩，隨時選優(yōu)汰劣，使優(yōu)秀人才找到用武之地。一個企業(yè)、一個組織，有什么樣的人性觀，就會對員工采取什么樣的管理方式。這種企業(yè)、組織對員工的最為根本的看法（人性觀），可以把一個企業(yè)推向繁榮，也可以把一個企業(yè)引向衰敗。早在本世紀二十年代，在美國的一家電器公司就做過一次旨在探討工作環(huán)境與生產(chǎn)效率關(guān)系的試驗。試驗將工人分成兩組，一組采用固定照明，亮度穩(wěn)定，稱為控制組；另一組采用變化的照明，稱為試驗組。原先以為，試驗組的工作效率會由于照明的變化而產(chǎn)生變化，但是，結(jié)果表明，照明強度與生產(chǎn)效率之間沒有任何直接的關(guān)系。結(jié)果卻出人意料，不管照明強度是增強，還是減弱，試驗組和控制組的生產(chǎn)效率都在不斷提高。哪怕工作環(huán)境變得很差，其結(jié)果依然如此。為什么？研究人員經(jīng)過長期艱苦的研究發(fā)現(xiàn)：不管是控制組的工人，還是試驗組的工人，是因為感受到了有人在關(guān)注他們，因此，不管照明強度是在增強，還是減弱，都十分努力工作。在這一系列研究的基礎(chǔ)上，專家們終于認識到：工人是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員。所以，工人不是單純追求金錢收入，他們還有社會、心理方面的需求，既追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。這可以說是一次意外的研究發(fā)現(xiàn)。但這一研究過程（也可以看作一次有意義的工作方式改革）本身卻給我們留下了深刻的啟迪：一旦一種體現(xiàn)尊重人、關(guān)注人的管理方式實施時，被管理的人就會感受到一種來自管理方面、組織的壓力，激勵著自己努力工作，乃至可以克服環(huán)境方面的一切困難。對管理方面來說，這是一種觀念的更新，一種對人的管理觀念的更新。一種觀念可以成為人們前進的“指路燈”，同樣，一種觀念也可能成為人們前進道路上的桎梏。關(guān)鍵是看這種觀念能否適應(yīng)社會現(xiàn)實？能否解放生產(chǎn)力？在泰勒的科學管理時代，關(guān)于人的認識是：（１）人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益；（２）經(jīng)濟誘因在組織的控制之下，因此，人總是被動地在組織的操縱、激勵和控制之下從事工作；（３）人總是以一種合乎理性的、精打細算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報酬；（４）人的情感是非理性的，會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。組織必須設(shè)法控制個人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，相應(yīng)地，就必須對工人實施嚴格的外部監(jiān)督和運用物質(zhì)刺激手段來加強對工人的管理。正如泰勒所指出的那樣：把人視為一頭牛，采用“葫蘿卜加大棒”的方法管理工人。這些關(guān)于人的看法，在當時看來，是促進了經(jīng)濟的發(fā)展。但是，隨著社會文明程度的提高，人性的逐步解放，人的自尊需要、社會歸屬需要、自我實現(xiàn)需要逐步成為人們生活中的主導需要，如果仍然把人視為“經(jīng)濟人”、“工具”，那勢必會阻礙經(jīng)濟的發(fā)展、社會文明的進程。為此，關(guān)于人的看法也發(fā)生了根本改變，如陸續(xù)提出了“社會人”假設(shè)、“復雜人”假設(shè)、“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。相應(yīng)地，針對不同的“關(guān)于人的觀念”，在實際的管理實踐中，對人實施了不同的管理方式。正是這些適應(yīng)社會歷史發(fā)展的“關(guān)于人的觀念”、“管理方式”，促進了人類歷史的進步、社會經(jīng)濟的發(fā)展、人類文明程度的提高。對社會、國家是如此，對一個企業(yè)、組織更是如此。北大方正集團的成功就是一個最好的證明。近年來在中國崛起的企業(yè)無不是尊重人性、“以人為本”的結(jié)果。“從16個人到16個億”，可以說，1998年頻繁出現(xiàn)在全國各大媒體上的這句話已成為福建實達集團10年發(fā)展壯大的一個概括。這是一個“神話”。這一神話實現(xiàn)的最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。實達人從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使實達產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。90年代以來，我國白酒的產(chǎn)銷呈下降趨勢，這已是不爭的現(xiàn)實。但是，劍南春人卻逆水行舟，沉著自信。自1991年至1997年，劍南春公司的銷售收入和稅利每年增幅均達到40%以上。企業(yè)現(xiàn)在擁有總資產(chǎn)15億元，7年增長40倍。這一切靠的是什么？靠的是關(guān)于人的科學認識，并據(jù)此而實施的一系列科學有效的管理方式。他們認為：人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。實現(xiàn)人的價值，開發(fā)人的潛能——共同的觀點，使他們得出共同的結(jié)論：經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。在實踐中他們深深懂得：企業(yè)精神實則是人的精神。人的干勁足，企業(yè)面貌便可新。廣東省經(jīng)委副主任巫開立在評析美的的成功時說：美的的成功，最為根本的原因是有人的優(yōu)勢。他認為，美的對人的認識和管理有其獨特之處。美的堅持“以人為本”，承認人的價值，承認人的差異，承認人的追求，在“人”字上大做文章，做好文章。方正、實達、劍南春、美的如此，近年來我國崛起的一大批企業(yè)，如海爾、聯(lián)想、海信、長虹、TCL集團等也是如此。他們都在結(jié)合自己企業(yè)的特點，努力實踐“以人為本”的思想。人再也不是一種“工具”，而是一種企業(yè)最重要的、活的資源。相應(yīng)地，我們的管理者應(yīng)從過去的那種“控制人”轉(zhuǎn)向“著眼于人”；從“管理藝術(shù)”轉(zhuǎn)向“領(lǐng)導藝術(shù)”。這或許是一場“革命”，一場關(guān)于“人的觀念及其管理方式”的革命。有的人提起“以人為本”就害怕，認為這是一個“雷區(qū)”；或者有的人談到“以人為本”，不知所云，不知道如何實施“以人為本”的管理方略。害怕是沒有用的，那只會被歷史所淘汰?！耙匀藶楸尽笔鞘袌鼋?jīng)濟的要求，是企業(yè)命運大局對我們所有管理者提出的要求，是歷史潮流所使然。任何積極進取、不斷適應(yīng)市場挑戰(zhàn)的人，是不會害怕“以人為本”，只會身感“如魚得水”。作為管理者，在自己的組織中，要實施“以人為本”的管理方略，從戰(zhàn)略上要做到以下幾點： （1）轉(zhuǎn)變觀念：“人是最重要的、活的資源”。觀念的轉(zhuǎn)變，能使你從“貧窮”走向“富有”，從“弱小”走向“強大”。你要知道“觀念、心態(tài)就是一切”。（2）尊重人性，尊重人的需要。只有尊重人，才談得上開發(fā)人力資源、管理人力資源、利用人力資源。（3）結(jié)合企業(yè)自身特點，提出并實踐一系列尊重人性、尊重人的需要、心態(tài)的管理措施。由于人性、需要的獨特性，各企業(yè)實施的管理措施可能千差萬別。但是，作為現(xiàn)時代的管理者，應(yīng)該摒棄原有“以工作為中心”的管理風格，嘗試、實踐“以人為中心”的管理方式。在人際互動的過程中，以“神入理解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實現(xiàn)自我價值和組織目標的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。 （4）管理者應(yīng)不斷