【正文】 認為不存在一成不變的、無條件適用于一切組織的最好的管理方法。強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所在的內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。針對不同于情況尋找不同的方案和方法。對的。 。對的。 專業(yè)好文檔 “斯金納”提出的，不是 “海德” “不是”特指人與人的溝通，而是包括組織、信息和個人。 、最關(guān)鍵的要素是“管理主體即管理者”，不是管理對象。 “下向溝通”而不是“上向溝通”。 “是維持現(xiàn)狀”，而是“管理控制活動不僅要維持系統(tǒng)活動的平衡，而且還力求使組織活動有所前進、有所創(chuàng)新，使組織活動達到新的高度和狀態(tài)，或者實現(xiàn)更高的目標”。 。是對的。 。 是對的。 ：物質(zhì)利益激勵、工作激勵和社會心理激勵。 四、主要問題： ？ 答：①組織功能與目標；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。 。 答：一是樹“英雄”。 其目的在于促進團隊的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標兵為骨干的新世紀“四有”職工隊伍。 二是環(huán)境法。此法主要是將單位團隊理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。 三是反復(fù)法。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學習，一次文娛活動；每月組織一次軍訓，一次崗位練兵，一次競賽活動；每季度組織一次員工思想交流會；每年開展一次十佳員工評選，組織一次評選活動。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動，廣大員工就會在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實踐“讓社會更美好”的企業(yè)理念。 。 答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集 中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。這三方面實際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。從這三個方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 答：管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到組織目標和責任的全過程管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。 內(nèi)容： ：組織各個時期的具體運轉(zhuǎn)目標需要適時地根據(jù)環(huán) 境變化、社會需求的變化及變化趨勢加以整合，每一次調(diào)整與整合都是一次創(chuàng)新。 ：是管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容，組織中出現(xiàn)的大量創(chuàng)新活動都是有關(guān)技術(shù)方面的，主要表現(xiàn)在要素創(chuàng)新、要素組合方法創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新三個方面。 ：制度是組織運行方式的原則規(guī)定，包括產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度和管理制度，所以制度創(chuàng)新的內(nèi)容就是產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、經(jīng)營制度創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新。 的創(chuàng)新：組織系統(tǒng)的正常運行要求具有與之相適應(yīng)的運行載體，即合理的組織形式，所以，組織制度創(chuàng)新必然要求組織的形式發(fā)生變革和發(fā)展。 ：是 指通過組織積極的創(chuàng)新活動去改造環(huán)境，引導環(huán)境朝著有利于組織運轉(zhuǎn)的方向變化。 答： ：強調(diào)組織工作要講求效果和效率，這是建立和完善組織的出發(fā)點和歸宿。 ：是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇越是能夠反映組織目標所需的各項任務(wù)和工作的分工以及彼此之間的協(xié)調(diào)，委派的職務(wù)就越能適合于擔任這一職務(wù)的人的能力與動機，其組織結(jié)構(gòu)和形式就越有效。 ：是指組織的各級機構(gòu)及人員必須服從一個上級的命令和指揮，這樣才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮，使組織中最 高管理層的決策得以貫徹執(zhí)行。 ：是指職責與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致，要履行一定的職責，就應(yīng)該有相應(yīng)的權(quán)力。 原理：是指一個主管人員（或機構(gòu)）有效地管轄其直接下屬的人數(shù)（或機構(gòu)數(shù)）。 ：是指為了保證有效的管理，必須實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導體制，將組織重要的權(quán)力集中起來，將該下放的權(quán)力分散下去，加強組織的靈活性與適應(yīng)性。 ，通過科學選聘、合理組合、有效激勵，實現(xiàn)人員配備的最優(yōu)化。 答：特點： ①重視人的因素。 目標 管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。 ②建立目標鎖鏈與目標體系。 目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向?qū)I(yè)好文檔 一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自 己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。 ③重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。 過程： ①建立一套完整的目標體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的 —— 手段”的關(guān)系；某一級的目標，需要用一定的 手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構(gòu)成一種鎖鏈式的目標體系。 ②制定目標。制定目標的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導方針，如果指導方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標來。此外，制定目標應(yīng)當采取協(xié)商的方式，應(yīng)當鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標，然后由上級批準。目標體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標，每個目標都有人明確負責。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標而建立的，因此，在 按邏輯展開目標和按組織結(jié)構(gòu)展開目標之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標卻找不到對此負全面責任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標管理還有助于搞清組織機構(gòu)的作用。 ③組織實施。目標既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標管理的主旨，不能獲得目標管理的效果。當然， 這并不是說，上級在確定目標后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。 ④檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責成專門的部門進行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結(jié)果，應(yīng)當根據(jù)目標進行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行獎罰。經(jīng)過評價，使得目標管理進入下一輪循環(huán)過程。 答：①管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強，不需要上級督查，也可以 增大管理幅度。②工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全