【正文】 越來越多，如何在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出是為首要解決的問題 2．如果你是顧問專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià) ，公司發(fā)展應(yīng)該分為 2 步走，第 1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費(fèi)者使用，安全又保障，操作簡(jiǎn)單為主。第 2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個(gè)公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會(huì)被其他公司迎頭 趕上。最后補(bǔ)充一點(diǎn)，不知道你們銷售的農(nóng)機(jī)是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場(chǎng)份額也是你們首要解決的問題 綜合練習(xí)四 答案：最后一頁 一、單項(xiàng)選擇 1．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ B）。 管理藝術(shù)與方法 4 A、結(jié)構(gòu)等級(jí) B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) D、正式組織 2．采取多種經(jīng)營，向幾個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（ D）的模式。 A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán) 3．當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高， 部門之間的協(xié)作關(guān)系可 以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（ A）的特點(diǎn)。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán) 4．若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（ C）。 A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定 5．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，一般適于采用（ B）組織形式。 A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定 二、判斷正誤 1．組織作為人的集合，就是簡(jiǎn)單的個(gè)人的加總。 X 2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個(gè)組織。 X 4．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。 X 5．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 X 6．當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。V 7．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理。 V 8．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn) 行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式 V 9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。 X 三、案例分析 案例一 動(dòng)力工業(yè)公司 動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)試回答以下問題 1． 動(dòng)力工業(yè)公司在 經(jīng)營上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？ 在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問題。 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)： 決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。 決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它 對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利。 案例二 老張的問題 老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。他抱怨說 :“這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里 ,我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開始工作的頭幾個(gè)月里 ,凡是涉及付款和定貨的事情都要 討論題： 1．你認(rèn)為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？ 2．老張與他的下屬應(yīng)如何改進(jìn)他們的關(guān)系？ 3． 你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？ 案例二沒有找到！ 管理藝術(shù)與方法 5 綜合練習(xí)五 一、單項(xiàng)選擇 1．赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ A）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵(lì)因素 C、成就因素 D、需要因素 2．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)的水平就越（ A）。 A、高 B、低 C、一般 D、不能確定 3．成就需要理論一般適用于（ B）的研究。 A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員 4．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（ A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。 A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段 D、權(quán)變理論階段 4．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ A）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。 A、 11 型 B、 91 型 C、 19 型 D、 55 型 二、判斷正誤 1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來說，成就需要比 較強(qiáng)烈。 X 2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于 1964 年在《動(dòng)機(jī)與人格》一書中提出來的。 X 3．在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。 X 4．表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。 X 5．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 V 三、案例分析 案例一 楊瑞的苦惱 楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是因?yàn)檫@個(gè) 特點(diǎn)，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過四年的的學(xué)習(xí) , 回答下列問題： 1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 2。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵 的問題是什么？ 3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 案例一： 第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個(gè)星期，就提出公司的體制有問題，換言 之就是否定了這個(gè)家族的成就，當(dāng)然你不一定這么想，但是人家就不一定了。 第三：從原崗位做起，干出成績來你就會(huì)得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達(dá)到你的目的。第四：會(huì)和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會(huì)更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對(duì)其考察，以便確定以后是否能重用。 （完全是經(jīng)驗(yàn)之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識(shí)，要是我我也會(huì)跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等 方案教上來，視情況而定，有理取之 ~！ 案例二 一位助理工程師的離職 助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8 年，于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他 試回答以下問題 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？ 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例 二：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 ◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 資源所有性◆ 財(cái)產(chǎn)所有性◆ 道德保障◆ 工作職位保障◆ 家庭安全 根據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)：人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺或不自覺地將自己付出的勞動(dòng)代價(jià)及其所得到的報(bào)酬與他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實(shí)際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵(lì)，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來 分析，短期的精神鼓勵(lì)比物質(zhì)鼓勵(lì)更具有刺激性。伴隨時(shí)間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵(lì)，激勵(lì)過頭，會(huì)造成反向激勵(lì)的效果。因此在實(shí)際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。 綜合練習(xí)六 管理藝術(shù)與方法 6 一、單項(xiàng)選擇 1．在集中控制中，信息處理、偏差檢測(cè)、糾偏措施的擬定等都是由（ A）統(tǒng)一完成的。 A．控制中心 B．最高決策層 C．中級(jí)管理層 D．監(jiān)督機(jī)構(gòu) 2．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對(duì)獨(dú)立的子 系統(tǒng)，每一個(gè)子系統(tǒng)獨(dú)立地實(shí)施內(nèi)部直接控制，這就是（ A）。 A．分散控制 B．分層控制 C．集中控制 D．內(nèi)部控制 3．制定控制標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要注意把標(biāo)準(zhǔn)變成定量指標(biāo)，這才符合制定控制標(biāo)準(zhǔn)的（ A）要求。 A．可檢驗(yàn)性 B．可操作性 C．應(yīng)用性 D．可行性 4．財(cái)政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動(dòng)余地，這種預(yù)算屬于（ B）。 A．彈性預(yù)算 B．剛性預(yù)算 C．收入預(yù)算 D．支出預(yù)算 5．在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工 時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（ B）。 A．價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) B．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn) C．收益標(biāo)準(zhǔn) D．成本標(biāo)準(zhǔn) 6．某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（ B）要求。 A．簡(jiǎn)明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致性 二、判斷正誤 1．組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏 差等管理活動(dòng)，就是控制。 V 2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對(duì)面進(jìn)行的控制活動(dòng)。 X 3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。 X 4．分層控制的最大優(yōu)點(diǎn)就是能夠保證組織的整體一致性 X 5．有效的控制系統(tǒng)包括三個(gè)主要步驟，即制定標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效和分析偏差。 X 6．零基預(yù)算是將前一時(shí)期預(yù)算水平作為下一時(shí)期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。 X 案例二 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 —— 日本等東方航線。 80 年代末 90 年代 初，美國政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司 分析：如何評(píng)價(jià)西北航空公司的市場(chǎng)控制？ 這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購股。 在企業(yè)的危機(jī)期或有問題的企業(yè)中實(shí)行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。首當(dāng)其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會(huì)失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機(jī)企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會(huì)受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。關(guān)鍵是職工是否對(duì) 企業(yè)具有信心。 如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。 管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題（一） 單項(xiàng)選擇 1 教材對(duì)管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列（ A ）的說法不正確。 A．管理具有時(shí)效性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有藝術(shù)性 D．管理具