【正文】 越來越多，如何在競爭對手中脫穎而出是為首要解決的問題 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價 ，公司發(fā)展應(yīng)該分為 2 步走，第 1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費者使用，安全又保障，操作簡單為主。第 2，必須要更新?lián)Q代，更新是一個公司發(fā)展的根本，如果不創(chuàng)新，就會被其他公司迎頭 趕上。最后補充一點，不知道你們銷售的農(nóng)機是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場份額也是你們首要解決的問題 綜合練習(xí)四 答案：最后一頁 一、單項選擇 1．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ B）。 管理藝術(shù)與方法 4 A、結(jié)構(gòu)等級 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) D、正式組織 2．采取多種經(jīng)營，向幾個領(lǐng)域擴張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（ D）的模式。 A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán) 3．當企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測可信度較高， 部門之間的協(xié)作關(guān)系可 以較多地運用規(guī)范的手段來實現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（ A）的特點。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán) 4．若企業(yè)高層管理人員能力較強，則適于采用（ C）。 A、均權(quán)管理 B、分權(quán)管理 C、集權(quán)管理 D、不確定 5．大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進行標準化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，一般適于采用（ B）組織形式。 A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定 二、判斷正誤 1．組織作為人的集合，就是簡單的個人的加總。 X 2．電影院的觀眾是擁有特定的共同目標的群體，所以，他們是一個組織。 X 4．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協(xié)作組織。 X 5．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 X 6．當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。V 7．企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。 V 8．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進 行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式 V 9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。 X 三、案例分析 案例一 動力工業(yè)公司 動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)試回答以下問題 1． 動力工業(yè)公司在 經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？ 在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個程度問題。 衡量分權(quán)程度的標志主要有四個： 決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。 決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它 對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。 案例二 老張的問題 老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個不同部門的經(jīng)理人員。一天早上，他們同車去上班。在路上，他們彼此討論著自己的管理工作。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個人傷腦筋。他抱怨說 :“這兩個人在受聘到公司的頭幾個月里 ,我一直耐心細致地告訴他們：在開始工作的頭幾個月里 ,凡是涉及付款和定貨的事情都要 討論題： 1．你認為本例中的授權(quán)過程中出現(xiàn)了什么問題？ 2．老張與他的下屬應(yīng)如何改進他們的關(guān)系？ 3． 你認為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？ 案例二沒有找到！ 管理藝術(shù)與方法 5 綜合練習(xí)五 一、單項選擇 1．赫茨伯格提出的雙因素理論認為（ A）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵因素 C、成就因素 D、需要因素 2．根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越（ A）。 A、高 B、低 C、一般 D、不能確定 3．成就需要理論一般適用于（ B）的研究。 A、普通員工 B、技術(shù)人員 C、主管人員 D、基層管理人員 4．領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段，（ A）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。 A、性格理論階段 B、行為理論階段 C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段 D、權(quán)變理論階段 4．‘管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ A）領(lǐng)導(dǎo)方式對生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。 A、 11 型 B、 91 型 C、 19 型 D、 55 型 二、判斷正誤 1．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比 較強烈。 X 2．期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于 1964 年在《動機與人格》一書中提出來的。 X 3．在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵人的力量。 X 4．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。 X 5．領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機制宜理論，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 V 三、案例分析 案例一 楊瑞的苦惱 楊瑞是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、直率和坦誠?？偸窃敢獍炎约旱南敕ㄕf出來和大家一起討論。正是因為這個 特點，她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認為，經(jīng)過四年的的學(xué)習(xí) , 回答下列問題： 1。楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？ 2。在這個案例中最關(guān)鍵 的問題是什么？ 3。如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？ 4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？ 案例一： 第一：雙方都有。分析：主要是王經(jīng)理，但是，楊瑞的做法也太直接了，他畢竟是經(jīng)理你也要顧忌一下他的感受，再者，又是家族企業(yè)，人家有權(quán)，你能怎么辦。第二：信任問題。你剛到公司一個星期，就提出公司的體制有問題，換言 之就是否定了這個家族的成就，當然你不一定這么想，但是人家就不一定了。 第三：從原崗位做起，干出成績來你就會得到老板的信任，你的權(quán)利就有了，也就是有你的資本了，這樣一步一步的來達到你的目的。第四：會和楊瑞談?wù)?，采納其中可用的一些理念，其他和王經(jīng)理的基本一樣，所不同是我以后會更加注意他，并給他一定的伸展空間，也好對其考察，以便確定以后是否能重用。 （完全是經(jīng)驗之談，你可以參考一下）主要問題在楊瑞，最關(guān)鍵的是楊瑞沒有把方案做好就找王經(jīng)理了，不管經(jīng)理有沒有這方面意識，要是我我也會跟王經(jīng)理一樣的做法先把方案做好再說等 方案教上來，視情況而定，有理取之 ~！ 案例二 一位助理工程師的離職 助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8 年，于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負責(zé)，技術(shù)能力強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他 試回答以下問題 根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？ 根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例 二：屬安全上的需要，根據(jù)馬斯洛層次需求理論，其中安全需要是指以下幾方面的需要。 ◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 資源所有性◆ 財產(chǎn)所有性◆ 道德保障◆ 工作職位保障◆ 家庭安全 根據(jù)公平理論的基本觀點：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。鑒于黃工與倉管員工資不相上下，在實際管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解下屬需要，首先采取行為激勵，在短期內(nèi)可以解決該問題。但從物質(zhì)與精神角度來 分析，短期的精神鼓勵比物質(zhì)鼓勵更具有刺激性。伴隨時間的延長，應(yīng)該弱化精神鼓勵，激勵過頭，會造成反向激勵的效果。因此在實際管理過程中，以先發(fā)現(xiàn)，打預(yù)防，再從根本上解決。因此，合理性也是存在期間差異的，在前期是合理的，但在后期是不合理的。管理的本質(zhì)是平衡藝術(shù)。因此黃某的離開是明智的選擇。 綜合練習(xí)六 管理藝術(shù)與方法 6 一、單項選擇 1．在集中控制中，信息處理、偏差檢測、糾偏措施的擬定等都是由（ A）統(tǒng)一完成的。 A．控制中心 B．最高決策層 C．中級管理層 D．監(jiān)督機構(gòu) 2．將組織管理系統(tǒng)分為若干相對獨立的子 系統(tǒng)，每一個子系統(tǒng)獨立地實施內(nèi)部直接控制，這就是（ A）。 A．分散控制 B．分層控制 C．集中控制 D．內(nèi)部控制 3．制定控制標準的時候，要注意把標準變成定量指標，這才符合制定控制標準的（ A）要求。 A．可檢驗性 B．可操作性 C．應(yīng)用性 D．可行性 4．財政收支預(yù)算在執(zhí)行過程中幾乎沒有變動余地，這種預(yù)算屬于（ B）。 A．彈性預(yù)算 B．剛性預(yù)算 C．收入預(yù)算 D．支出預(yù)算 5．在控制標準中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工 時數(shù)、耗電量、原材料消耗量，及單位機器臺時產(chǎn)量、貨運噸公里油耗等標準屬于（ B）。 A．價值標準 B．實物標準 C．收益標準 D．成本標準 6．某單位制定的年終考核指標中有一條“工作要認真負責(zé)”，這樣的標準不符合控制標準的（ B）要求。 A．簡明性 B．可行性 C．可操作性 D．協(xié)調(diào)一致性 二、判斷正誤 1．組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏 差等管理活動，就是控制。 V 2．前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。 X 3．一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。 X 4．分層控制的最大優(yōu)點就是能夠保證組織的整體一致性 X 5．有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標準、衡量工作績效和分析偏差。 X 6．零基預(yù)算是將前一時期預(yù)算水平作為下一時期預(yù)算編制的影響因素加以考慮。 X 案例二 美國西北航空公司的職工持股 西北航空公司是美國第三大航空公司，總資產(chǎn)近 50億美元，職工 3 萬多人，主要經(jīng)營美國 —— 日本等東方航線。 80 年代末 90 年代 初，美國政府解除了對航空業(yè)的管制，放開價格，取消政府補貼，再加上航空公司 分析：如何評價西北航空公司的市場控制？ 這一持股運作的特點是職工降薪，貸款購股。 在企業(yè)的危機期或有問題的企業(yè)中實行職工持股，職工的信心和參與是拯救企業(yè)的重要因素。危機企業(yè)如果破產(chǎn)，會影響企業(yè)各利益主體的利益。首當其沖的是企業(yè)職工，企業(yè)破產(chǎn)以后，職工會失去工作；其次是企業(yè)的債權(quán)人，危機企業(yè)很可能資不抵債；最后，資方也會受到影響，資本投入往往不能得到保全。企業(yè)危機并不一定是全面危機，危機可能僅僅是財務(wù)上的或暫時的。關(guān)鍵是職工是否對 企業(yè)具有信心。 如果職工對企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運行成本，而且有助于調(diào)動職工的積極性，以達到克服危機、振興企業(yè)的目的。 管理方法與藝術(shù)期末練習(xí)題（一） 單項選擇 1 教材對管理的性質(zhì)進行了闡述，下列（ A ）的說法不正確。 A．管理具有時效性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有藝術(shù)性 D．管理具