【正文】 獲得了國內(nèi)同行的廣泛認(rèn)同。 高質(zhì)量的人才結(jié)構(gòu)清華萬博主要核心管理層全部具有計算機(jī)專業(yè)碩士以上學(xué)位，而且都在IT行業(yè)擁有多年企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗。公司董事長吳建平先生是清華大學(xué)計算機(jī)科學(xué)與技術(shù)系教授和清華大學(xué)網(wǎng)絡(luò)中心主任，并任CERNET網(wǎng)絡(luò)中心和專家委員會主任。公司總經(jīng)理杜佩琳先生畢業(yè)于清華大學(xué)計算機(jī)科學(xué)與技術(shù)系，獲碩士學(xué)位，并具有十三年經(jīng)營IT企業(yè)的經(jīng)驗，曾任清華三艾計算機(jī)系統(tǒng)公司總經(jīng)理、清華紫光集團(tuán)副總裁。清華萬博的員工作為一個整體具有較好的教育背景和創(chuàng)新精神。公司員工75%具有大學(xué)本科以上學(xué)位，97%具有大專以上學(xué)位。公司平均年齡28歲，30歲以下占72%，40歲以下占95%。公司年輕而富有活力的員工隊伍成為清華萬博在國內(nèi)IT專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域市場創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的生力軍。 清晰的股份制結(jié)構(gòu)清華萬博是清華大學(xué)第一家準(zhǔn)備進(jìn)行股份制試點的高科技企業(yè)。公司由原清華大學(xué)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)培訓(xùn)與服務(wù)中心改制而成，籌建于1998年4月，于1999年6月正式注冊成立。公司的注冊資本為人民幣300萬元，其中清華大學(xué)占70%的股份，公司內(nèi)部職工占30%的股份。目前，公司董事會決定，為配合進(jìn)行本次融資，設(shè)計一套符合中國實際情況的管理層期權(quán)體系，于明年實行，從而進(jìn)一步提高公司核心管理層的凝聚力，同時更有利于引進(jìn)外部優(yōu)秀高級管理人才。圖2：清華萬博股份結(jié)構(gòu)示意圖清華大學(xué)企業(yè)集團(tuán)清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司萬博在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司清華萬博職工宏維網(wǎng)信息系統(tǒng)公司MWEB公司 MIH公司（NASDAQ上市公司）%5%%95%70%20%戰(zhàn)略投資者10%五．發(fā)展戰(zhàn)略清華萬博的中長期發(fā)展目標(biāo)是三年內(nèi)成為國內(nèi)最著名的IT專業(yè)服務(wù)提供商。為實現(xiàn)此目標(biāo)，公司將采取如下競爭策略：1．借助目前的IT專業(yè)服務(wù)向ASP和ESP進(jìn)行拓展的策略；利用公司目前提供的IT高端培訓(xùn)、IT咨詢外包等服務(wù)積累起來的人才、技術(shù)和客戶關(guān)系的優(yōu)勢，及時介入ASP服務(wù)市場和IT中端培訓(xùn)市場，抓住目前IT服務(wù)市場發(fā)展的良好時機(jī)，實現(xiàn)公司的快速成長。2．與IT行業(yè)內(nèi)的巨型企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略；如公司在推進(jìn)ASP服務(wù)時，與目前強(qiáng)大的獨立軟件供應(yīng)商結(jié)成強(qiáng)有力的聯(lián)盟，可以使公司縮短自身的研發(fā)過程，在較短的時間內(nèi)占領(lǐng)市場。公司提供優(yōu)質(zhì)的ASP服務(wù)應(yīng)該是有效地整和各方面的資源。3．科技為本和人才為本的策略；作為提供高附加值的IT專業(yè)服務(wù)提供商，技術(shù)和人才將是公司保證服務(wù)質(zhì)量的兩個根本要素，清華萬博將對公司最重要的資源：技術(shù)開發(fā)和人才進(jìn)行長期的巨額的投入；4．扎實推進(jìn)業(yè)務(wù)和利用資本市場整和各方面資源相結(jié)合的策略；5．利用虛擬組織和基于INTERNET進(jìn)行有效的內(nèi)部管理和客戶關(guān)系管理的策略；清華萬博未來三年的業(yè)務(wù)推進(jìn)計劃是：2000年公司以ESP（教育培訓(xùn)服務(wù)）和PSP（IT專業(yè)服務(wù)）為推進(jìn)重點，教育培訓(xùn)業(yè)務(wù)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)一定量的辦事處、中心樣板店和加盟店，大力推出自身的培訓(xùn)認(rèn)證考試。PSP（IT專業(yè)服務(wù)）以ESP業(yè)務(wù)全國范圍內(nèi)的展開為依托，為國內(nèi)各地政府和重點企業(yè)的上網(wǎng)工程提供咨詢和監(jiān)理服務(wù)。ASP業(yè)務(wù)重點建設(shè)大型完備的數(shù)據(jù)中心，同時與合作伙伴完善ASP的解決方案， 35家用戶試運行。2001年繼續(xù)擴(kuò)大ESP教育培訓(xùn)服務(wù)，在全國各中心省會城市建立自身的授權(quán)培訓(xùn)中心，萬博培訓(xùn)認(rèn)證成為國內(nèi)非常著名的品牌。萬博的網(wǎng)絡(luò)工程監(jiān)理成為國內(nèi)監(jiān)理的標(biāo)準(zhǔn)。能夠提供完整的ASP服務(wù)，成為國內(nèi)在企業(yè)信息平臺解決方案和電子商務(wù)解決方案方面的著名企業(yè)。2002年鞏固ESP和PSP服務(wù)，全力推動ASP業(yè)務(wù)在全國范圍內(nèi)的展開，成為國內(nèi)IT專業(yè)服務(wù)的第一品牌。第三部分：管理模式和運營體系清華萬博下屬多個中心/事業(yè)部或分公司，因此公司如何有效地為下屬中心/事業(yè)部或分公司提供有價值的服務(wù)是關(guān)鍵。清華萬博主要通過建立與其行業(yè)組合相匹配的管理特點和能力，為下屬中心/事業(yè)部或分公司所從事的創(chuàng)造價值活動提供有效的支持。清華萬博高層管理充分認(rèn)識到，采用有效的管理模式和運營體系，公司的管理可以創(chuàng)造巨大的價值。清華萬博將從下列五個方面為下屬中心/事業(yè)部或分公司的價值創(chuàng)造活動提供服務(wù)：第一：公司的價值取向、行為模式、人員構(gòu)成以及決策機(jī)制保證公司決策者有能力提出正確的戰(zhàn)略意圖并選擇正確的戰(zhàn)略；第二：公司的組織機(jī)構(gòu)、管理模式和運營體系將既充分發(fā)揮公司整體的優(yōu)勢，同時又讓下屬中心/事業(yè)部或分公司在IT專業(yè)服務(wù)行業(yè)內(nèi)各領(lǐng)域的競爭中充滿活力；第三：與市場相比較，公司為下屬中心/事業(yè)部或分公司提供有效的資源和服務(wù)；第四：公司建立合適的人力資源管理體系和企業(yè)文化，以保證各下屬中心/事業(yè)部或分公司有高素質(zhì)和高激勵的員工。尤其重要的是公司為下屬中心/事業(yè)部或分公司配備合適的總經(jīng)理；第五：公司與下屬中心/事業(yè)部或分公司之間有成文或不成文的合同或規(guī)范，清楚明確地規(guī)定了各自的責(zé)、權(quán)、利，以及各個下屬機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，并監(jiān)督這些合同或規(guī)范是否被認(rèn)真地執(zhí)行。圖3：多業(yè)務(wù)公司的管理模式及其功能分配和人員規(guī)模由上圖可見，公司的管理模式主要分為操作管理、戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理三種，不同的管理模式所需要的領(lǐng)導(dǎo)功能和人員規(guī)模是不同的。公司選擇哪種管理模式是由公司下屬業(yè)務(wù)的范圍、規(guī)模及其特點決定的。由于清華萬博建立的時間不是很長，主要的業(yè)務(wù)是IT專業(yè)服務(wù)，因此所采取的是操作管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的管理模式。公司通過不斷發(fā)展，將進(jìn)入更多的IT專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，并且下屬中心/事業(yè)部或分公司的獨立性將增強(qiáng)，因此公司的管理將逐步向戰(zhàn)略管理與財務(wù)管理相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)換。一．運營體系 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段清華萬博在公司發(fā)展驅(qū)動的管理模式由操作和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的模式向戰(zhàn)略和財務(wù)管理相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變過程中，公司的最高管理層所采用的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段包括： 授權(quán)授權(quán)就是把有關(guān)決策權(quán)力下放，授權(quán)對戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)有重大意義，同時對操作有明確的影響。清華萬博管理層以具體的任務(wù)和責(zé)任描述向直接的下一層次授權(quán)，并且要求被授權(quán)者滿足專業(yè)能力的要求，包括：專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、商務(wù)及法律知識等。 領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命清華萬博原則上不越級任命領(lǐng)導(dǎo)崗位(除非有特別的需要)，崗位要求包括：個人素質(zhì)、專業(yè)資格、經(jīng)驗要求等，這些指標(biāo)必須可以測評。具體的操作流程是：確定崗位需求，定義有關(guān)要求，決定招聘程序，外聘或內(nèi)聘，篩選和決定任命五個步驟。在此流程中清晰地劃分決策和執(zhí)行的責(zé)任，即何時由誰承擔(dān)什么任務(wù)(比如：人力資源部詳細(xì)定義有關(guān)要求，并決定有關(guān)程序，總經(jīng)理牽頭決定并進(jìn)行任命)。公司參與此流程的人員不多，有利于掌握同一選擇尺度和標(biāo)準(zhǔn)化。 資源的分配清華萬博確定長期、中期和短期計劃中的預(yù)算和員工數(shù)量，定期監(jiān)控執(zhí)行情況(至少每季度一次)，在計劃過程中對有關(guān)數(shù)值及資源分別予以確定，根據(jù)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，并對例外的情況作出規(guī)定。具體的絕對數(shù)值包括：總的預(yù)算、工資額、員工數(shù)、分項預(yù)算，具體的相對數(shù)值包括：與前一年相比的變化，占計劃經(jīng)營額的百分比等。對超出資源限定(預(yù)算)的情況，明確誰是決策者，批準(zhǔn)過程及時間等。 權(quán)限的確定清華萬博以書面形式(如章程、業(yè)務(wù)規(guī)范等)表述各種權(quán)限，并交付有關(guān)方面。具體的包限包括：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署等。公司詳細(xì)地描述什么情況下，決策權(quán)力在誰手里以及批準(zhǔn)的程序(比如：在限額內(nèi)，中心/事業(yè)部或分公司領(lǐng)導(dǎo)層可通過一定程序全權(quán)決策，超出限額需由上一級進(jìn)行審批)，并且以絕對值或相對值(百分比)進(jìn)行表述(比如：項目超預(yù)算投資額的審批權(quán)在中心/事業(yè)部或分公司級為 10萬元或不超過其上年凈利潤的10%)，這些數(shù)值出現(xiàn)在聘任協(xié)議中，并且寫明遵守有關(guān)限定的條款。 總的方針政策清華萬博為下屬中心/事業(yè)部、分公司和連鎖加盟店制定與功能相關(guān)的政策(人事、品牌、營銷、產(chǎn)品開發(fā)等)，劃分功能目標(biāo)、重要的流程、處理方式、決策規(guī)則、決策者，并且集中于與經(jīng)營結(jié)果相關(guān)的過程上。公司強(qiáng)調(diào)可度量的決策參數(shù)，避免規(guī)定的流程過多，從而留有一定的酌情處理空間。 計劃/預(yù)算的審批和控制公司根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際情況，提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)，然后由上至下根據(jù)指標(biāo)提出計劃、預(yù)算，由上至下進(jìn)行質(zhì)詢和平衡，最終達(dá)成一致。比如，每一季度公司總經(jīng)理與中心/事業(yè)部或分公司總經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行深入的評估，分析偏差，考慮調(diào)整措施。 核心流程 戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改目標(biāo)分解實施與監(jiān)控批準(zhǔn)第一步：遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo)；清華萬博公司管理層提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，報董事會討論、批準(zhǔn)。第二步：制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃；根據(jù)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略委員會制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素，并將目標(biāo)分解到各職能部門和中心/事業(yè)部或分公司；根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，中心/事業(yè)部或分公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略委員會匯總；其它職能部門、事業(yè)部或分公司向戰(zhàn)略委員會提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等；戰(zhàn)略委員會根據(jù)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進(jìn)行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向清華萬博最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃。第三步：審議；清華萬博最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行討論并提出修改意見。第四步：修改；戰(zhàn)略委員會根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和中心/事業(yè)部或分公司參與修改，修改稿提交清華萬博最高管理層。第五步：批準(zhǔn)；清華萬博最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；第六步：目標(biāo)分解；各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略委員會匯總、討論；戰(zhàn)略委員會制定整體實施計劃并提交清華萬博最高管理層討論；清華萬博最高管理層批準(zhǔn)實施計劃。第七步：實施與監(jiān)控；職能部門/中心/事業(yè)部或分公司根據(jù)實施計劃來開展工作；戰(zhàn)略委員會根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層；清華萬博最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改；提出制定審定執(zhí)行監(jiān)控 預(yù)算計劃管理流程第一步：提出；最高管理層提出年度財務(wù)業(yè)績目標(biāo)；計財部對業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行分解至其它職能部門/中心/事業(yè)部或分公司。第二步：制定；根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計劃，中心/事業(yè)部或分公司制定年度經(jīng)營預(yù)算計劃；其它職能部門、中心/事業(yè)部或分公司與計財部共同分析、平衡預(yù)算計劃并最終形成總預(yù)算。第三步：審定；最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見；計財部協(xié)調(diào)對總預(yù)算的修改，職能部門/中心/事業(yè)部或分公司參與修改；最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算。第四步：執(zhí)行；各職能部門/中心/事業(yè)部/分公司執(zhí)行預(yù)算計劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見；第五步：監(jiān)控；計財部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報告執(zhí)行情況、修改意見；最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算；計財部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行； 項目投資審批及實施流程提出分析、論證批準(zhǔn)實施及監(jiān)控驗收調(diào)整第一步：提出；中心/事業(yè)部/分公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略委員會提交項目投資申請及詳細(xì)材料。第二步：分析、論證；戰(zhàn)略委員會根據(jù)市場、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進(jìn)行項目論證；總部計財部參與論證并提供財務(wù)方法的咨詢。第三步：批準(zhǔn)；戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)將項目論證結(jié)果及投資預(yù)算提交最高管理層討論，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)修改；最高管理層批準(zhǔn)或否決項目及預(yù)算。第四步：實施及監(jiān)控；中心/事業(yè)部或分公司負(fù)責(zé)項目實施工作；總部計財部負(fù)責(zé)安排資金籌措；戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)監(jiān)控實施情況并向最高管理層報告。第五步：調(diào)整；中心/事業(yè)部或分公司提出項目調(diào)整需求；戰(zhàn)略委員會進(jìn)行論證上報最高管理層；最高管理層批準(zhǔn)調(diào)整要求；計財部負(fù)責(zé)調(diào)整預(yù)算。第六步：驗收；戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)項目驗收；計財部負(fù)責(zé)項目預(yù)算驗收。項目提出及論證分析、論證編制文件實施/監(jiān)控 資產(chǎn)經(jīng)營(并購、剝離)管理流程第一步：項目提出及論證；中心/事業(yè)部或分公司或總部有關(guān)部門提出項目要求；戰(zhàn)略委員會報告最高管理層，并組織論證；計財部、中心/事業(yè)部或分公司參與論證。第二步：分析、論證；戰(zhàn)略委員會將論證結(jié)果上報最高管理層討論，并提出意見；最高管理層討論批準(zhǔn)項目要求。第三步：編制文件；戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)統(tǒng)籌有關(guān)法律及其他文件的準(zhǔn)備工作；計財部、中心/事業(yè)部或分公司參與準(zhǔn)備工作；最高管理層批準(zhǔn)有關(guān)文件。第四步：實施/監(jiān)控；中心/事業(yè)部或分公司負(fù)責(zé)具體實施；計財部負(fù)責(zé)融資與收款；戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)監(jiān)控并在計財部的協(xié)助下提出分析評估報告。 項目管理體系項目管理模式是一種柔性的、可以比事業(yè)部更快速、更高效組合資源以適應(yīng)飛速發(fā)展的業(yè)務(wù)需求的業(yè)務(wù)組織形式，這種模式具有以下特點：責(zé)權(quán)明確：項目經(jīng)理對其承擔(dān)的項目實施結(jié)果負(fù)責(zé)，包括項目的進(jìn)度、質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行情況等。同時，項目經(jīng)理擁有在項目預(yù)算范圍內(nèi)自主組合各種所需資源的階段性權(quán)力；靈活組合：可以根據(jù)業(yè)務(wù)的需要快速、高效組合資源，成立以滿足客戶需求為中心的項目組，適應(yīng)多樣化的客戶需求和不斷變化的市場環(huán)境；資源共享：公司的各種資源不再固化在各個部門中，而是最大程度地實現(xiàn)共享，以解決公司目前資源短缺的矛盾。項目管理模式中一些關(guān)鍵崗位的定義如下：產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理：因為公司大部分項目都是階段性的，且項目的目標(biāo)只是對項目本身的結(jié)果負(fù)責(zé)。因此公司需要針對每一個產(chǎn)品設(shè)立一個專門的職位，該職位負(fù)責(zé)規(guī)劃該產(chǎn)品線的中長期發(fā)展和短期業(yè)務(wù)目標(biāo)。資源平臺中心總經(jīng)理：公司將所有直接參與項目實施人員按其主要技能傾向分別放到相應(yīng)平臺中心，由平臺中心總經(jīng)理負(fù)責(zé)培養(yǎng)、調(diào)配、安排所屬員工，以給公司所有內(nèi)、外部項目及時、高效提供所需資源。項目經(jīng)理：項目立項批準(zhǔn)后，實施即隨任務(wù)單轉(zhuǎn)給項目經(jīng)理，項目經(jīng)