【正文】 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是通過采取一系列有效措施最大限度地為企業(yè)增加效益。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點(diǎn)是堅(jiān)持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 5 頁(yè) 共 19 頁(yè) 要改變分工過細(xì)的傳統(tǒng)辦法，加強(qiáng)職工多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專多能型人才，實(shí)行多機(jī)操作，多工序管理，維修工人應(yīng)具備機(jī)電一體化知識(shí)，提高人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。 在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時(shí)，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到本廠歷史最好水平 ；第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平；第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要接近或達(dá)到國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。 由于精益生產(chǎn)方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風(fēng)險(xiǎn)思維，在很多問題上都是倒過來看、倒過來干的，所以整個(gè)思維方法跟企業(yè)原來的想法根本不一樣。比如，過去鼓勵(lì)工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場(chǎng)需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。過去常把在制品說成是組織均衡生產(chǎn)的根本保證，現(xiàn)在卻把在制品說成是萬(wàn)惡之源，提出要向零進(jìn)軍。這種思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，就是要把自己逼到背水一戰(zhàn)的程度，逼到?jīng)]有退路的程度。 為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競(jìng)爭(zhēng)，立足于生產(chǎn)，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來一個(gè)思想觀念上的大轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是很艱難、很痛苦的。 一汽在推行精益生產(chǎn)方式中，十分重視不斷提高認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一思想。提出要把精益生產(chǎn)方式作為一汽繼 “六五 ”換型改造和 “七五 ”調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。在１９９４年和１９９５年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標(biāo)的重要內(nèi)容。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁(yè) 共 19 頁(yè) （二）由生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn) 過程精益化 過去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過程。美國(guó)人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程的精益化。 １、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： （１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn) 。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機(jī)床備件的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)工作。各方面管理都開始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。 為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷售要貨計(jì)劃編制裝車計(jì)劃，并 根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。 （２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁(yè) 共 19 頁(yè) 理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線改造成Ｕ型生產(chǎn)線，大批量輪番生產(chǎn)線改造成多批次、小批量生產(chǎn)線等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 例如鑄造廠，全廠有十條造型生產(chǎn)線，其中八條線是多品種生產(chǎn)，過去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲(chǔ)備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長(zhǎng)達(dá)十幾天?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時(shí)間由過去的四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。目前，成品儲(chǔ)備已由７天降到３天，為實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。 目前，一汽本部已有５４條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完成。 （３）組織看板生產(chǎn)。目前，廠際之間的看板取送貨，在中型車生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車和奧迪國(guó)產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專業(yè)廠和部分生產(chǎn)線上推行。看板生產(chǎn)使在制品儲(chǔ)備大量壓縮，１９９４ 年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲(chǔ)備下降６０％－８０％。 （４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。這項(xiàng)工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。二是總裝配廠和個(gè)別專業(yè)廠試行計(jì)算機(jī)對(duì)生產(chǎn)過程的作業(yè)控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁(yè) 共 19 頁(yè) 車與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來。 ２、實(shí)行以質(zhì) 量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評(píng)審方法。這個(gè)體系經(jīng)過多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。 ３、實(shí)行 “三為 ”機(jī)制。建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車間主任為首的 “三為 ”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)。 “三為 ”機(jī)制涉及到部門管理方式的改革和思想觀念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車間、甚至班組實(shí)行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠部，面向基層，搞好服務(wù)。 ４、 開展 “５Ｓ ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一