【正文】 略分析 第二步：戰(zhàn)略決策 公司對未來的構(gòu)想： ? 使命 ? 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略的鑒別和選擇 ?總體發(fā)展戰(zhàn)略 外部分析 ? 市場 /客戶 ? 競爭對手 ? 其他宏觀因素 內(nèi)部分析 ? 核心競爭力 ? 可利用資源 ? 組織效能和靈活性 ? 長期性和全局性 ? 創(chuàng)新性和競爭性 ? 風(fēng)險性和應(yīng)變性 評估因素 . Kearney 47/OCT/rz 19 華僑城集團(tuán)需要建立一個上下相結(jié)合的戰(zhàn)略制定和管理程序 美國通用電器公司戰(zhàn)略制定和管理程序 總公司決策層 公司總部業(yè)務(wù)規(guī)劃，財務(wù)計劃部 戰(zhàn)略經(jīng)營單位 環(huán)境分析 環(huán)境分析 方向性指導(dǎo) 起草戰(zhàn)略 評價戰(zhàn)略 分配資源 資源 分配 具體化 計劃預(yù)算 評價預(yù)算 調(diào)整整體預(yù)算 核定預(yù)算 評價和 控制 戰(zhàn)略實施 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 20 在華僑城集團(tuán)總部需要建立強有力的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，制定新的發(fā)展戰(zhàn)略以及在實施中不斷對戰(zhàn)略進(jìn)行評估和調(diào)整 ? 在總部應(yīng)設(shè)有專門的機構(gòu)負(fù)責(zé)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略發(fā)展 ? 主要職能應(yīng)包括 ? 制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 協(xié)調(diào)各子公司新業(yè)務(wù)發(fā)展策略 ? 對資源的分配提出建議 ? 應(yīng)具務(wù)的能力主要包括： ? 對集團(tuán)已有行業(yè)的廣泛知識，并可提出前瞻性的意見 ? 對國內(nèi) /外經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展有所了解，能及時發(fā)現(xiàn)潛在機會，并能運用科學(xué)的手段加以論證 總部的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃能力 通用電器總部組織機構(gòu)圖 首席執(zhí)行官 董事長 副董事長 法律事務(wù) 對外關(guān)系 人力資源 財務(wù)計劃部 業(yè)務(wù)規(guī)劃發(fā)展 研發(fā)部 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 舉例 . Kearney 47/OCT/rz 21 華僑城集團(tuán)公司五年發(fā)展規(guī)劃 1. 概要 — 在集團(tuán)戰(zhàn)略中的定位 — 產(chǎn)品范圍 — 市場定位 — 市場區(qū)域 — 成長方式 — 實現(xiàn)戰(zhàn)略所需資源和能力 旅游業(yè)概要 …… …… 戰(zhàn)略 實施計劃 戰(zhàn)略實施 完整的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)至少包括五大部分 有關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃樣本請參閱附件 舉措 1：建立規(guī)劃能力和程序 示意 . Kearney 47/OCT/rz 22 舉措 2： 建立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)公司發(fā)展和激勵全體員工 . Kearney 47/OCT/rz 23 集團(tuán)目前的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰和系統(tǒng)的表述 ? 成文的戰(zhàn)略目標(biāo)是： 2020年實現(xiàn) 300億凈資產(chǎn) ? 此目標(biāo)仍帶有較濃的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，注重企業(yè)規(guī)模而不是市場價值和競爭能力 華僑城目前狀況 ? 總體目標(biāo)體系不完整，子公司目標(biāo)未建立 ? 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)未明述 ?目前康佳占 80%的銷售收入和 70%的總利潤。如果按此趨勢發(fā)展，華僑城集團(tuán)實際上將成為一家電子產(chǎn)品企業(yè)。是否應(yīng)該規(guī)劃其他業(yè)務(wù)應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)以平衡在電子行業(yè)的比重 ? 跨地區(qū)及國際擴展的目標(biāo)也未建立 ?哪些是目標(biāo)區(qū)域？多少業(yè)務(wù)比例應(yīng)是來源于國際投資？ ?華僑城集團(tuán)而非其子公司是否應(yīng)投資海外項目 未闡明的問題 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 24 完整的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括成長和效益兩部分，并按業(yè)務(wù)和區(qū)域劃分子目標(biāo) ? 成長性目標(biāo) ? 銷售收入及其增長率 ? 市場份額及其增長率 ? 資產(chǎn)及其增長率 ? 效益性目標(biāo) ? 投資收益率 ? 銷售利潤率 ? 凈資產(chǎn)利潤率 ? 目標(biāo)細(xì)分化 ? 按主要業(yè)務(wù) ? 按地域 — 按國內(nèi) /國際 系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo) ? 明確集團(tuán)及子公司發(fā)展目標(biāo)，以及集團(tuán)與子公司目標(biāo)之間的關(guān)系，將幫助集團(tuán)合理分配資源，以及按子公司目標(biāo)衡量子公司業(yè)績 ? 明確集團(tuán)資產(chǎn)組合目標(biāo)，以追求收益與風(fēng)險比的最優(yōu)化 ? 對新興行業(yè)定立成長和收益的目標(biāo)，有助于項目的選擇和評，以及獲得所需的資源投入，保證在資產(chǎn)組合中的份額 ? 以總體銷售或資產(chǎn)的百分比來確定國際化的目標(biāo)，將指導(dǎo)各業(yè)務(wù)向外發(fā)的速度和投入 戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 舉措 2：明確目標(biāo) . Kearney 47/OCT/rz 25 集團(tuán)目標(biāo)的制定是基于對各業(yè)務(wù)在各區(qū)域市場發(fā)展的預(yù)測，并按公司遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整 舉措 2：明確目標(biāo) 示意 公司遠(yuǎn)景規(guī)劃 集團(tuán)利潤目標(biāo) 集團(tuán)凈資產(chǎn)預(yù)計 集團(tuán)銷售 收入目標(biāo) 集團(tuán)預(yù)計 總成本開支 凈資產(chǎn)利潤率 銷售利潤率 業(yè)務(wù) A銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) B銷售收入預(yù)測 業(yè)務(wù) C銷售收入預(yù)測 國內(nèi)市場 國外市場 地區(qū) 1 產(chǎn)品 I 預(yù)計銷售數(shù)量 地區(qū) 2 地區(qū) 3 產(chǎn)品 II 預(yù)計銷售單價 部門 I銷售收入 部門 II銷售收入 目前銷售收入 預(yù)計年均增長 (按同樣方法歸總成本開支 ) 比較 調(diào)整 + + + + + + + x x 提供預(yù)測 設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)組成和設(shè)定 . Kearney 47/OCT/rz 26 舉措 3： 對旅游業(yè)，華僑城集團(tuán)應(yīng)考慮整合旅游公司以發(fā)揮協(xié)同效益，并建立明確的向外發(fā)展商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 27 概要 ? 中國旅游業(yè)將會持續(xù)強有力的增長 ? 華僑城所擁有的旅游產(chǎn)品和管理經(jīng)驗使其在迅速發(fā)展的旅游行業(yè)中處于十分有利的地位 ? 將這些機遇和優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為真正的收益， 華僑城集團(tuán)需要整合其旅游業(yè)務(wù)的經(jīng)營，并建立一個成功的擴展戰(zhàn)略 ? 整合應(yīng)從主題公園經(jīng)營開始，最終包含所有與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) (類似迪斯尼的模式 ) ? 擴展戰(zhàn)略應(yīng)基于對事實的詳細(xì)分析，并考慮以下機會 — 在國內(nèi)擴展主題公園 (形式和內(nèi)容需要根據(jù)地域市場和消費者者的要求 ) — 增加新的與旅游相關(guān)的業(yè)務(wù) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 28 中國旅游業(yè)將持續(xù)高速發(fā)展 述評 % 5% 8% 10% 1997 2020 2020 1996 美國 中國旅游業(yè)的發(fā)展?jié)摿? 1996 英國 12% 5% 15% 10% 中國 ? 我國的自然風(fēng)光資源和社會歷史 文化資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完全開發(fā) ? 我國有望在 2020年成為世界最大的旅游目的地國，接待旅游者人數(shù)達(dá) ? 與發(fā)達(dá)國家旅游總收入占 GDP的比例相比較，我國旅游業(yè)還仍處于發(fā)展的初期階段 資料來源：華夏證券研究所行業(yè)研究報告 旅游行業(yè) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 旅游收入占 GDP的比例 . Kearney 47/OCT/rz 29 華僑城旅游業(yè)務(wù)正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn) 0202040006000800010000經(jīng)過過去三年的持續(xù)發(fā)展 賓館 主題公園 華僑城旅游正面臨新的機遇和挑戰(zhàn) ?入世后，國際商務(wù)往來的增加將直接為各景點帶來更多的客源 ?國家新的休假管理辦法將促使更多的國內(nèi)游客旅游 ?香港迪斯尼樂園將于 2020年開業(yè)，將對華僑城形成強大的競爭 ?近十年來，國內(nèi)景點建造過密，使旅游業(yè)競爭十分激烈 ?144小時的入境免簽證將為華僑城帶來更多的外國游客 1997 1998 1999 銷售利潤 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 30 為了進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，華僑城也提出了一些相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 分拆歡樂谷 輸出管理 ?在全國范圍內(nèi)選擇公園開展歡樂谷中的一些游樂項目 ?通過幫助其它主題公園進(jìn)行園區(qū)管理，以技術(shù)參股取得跨地區(qū)發(fā)展 ?分析哪些項目是受歡迎和有效益的？ ?在全國哪些城市先開始切入？ ?應(yīng)該建立怎樣的商業(yè)模式，使其發(fā)展具有長期的潛力和效益？ . Kearney 47/OCT/rz 31 但是，現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略在協(xié)同效益、跨地區(qū)發(fā)展和進(jìn)入新業(yè)務(wù)等三方面不盡完善 ? 子公司各自制定其發(fā)展戰(zhàn)略， ? 子公司之間在采購、經(jīng)營和市場營銷上沒有取得協(xié)同效益 ? 沒有充分發(fā)揮品牌整合優(yōu)勢 ? 公司沒有建立完善而明確的長期跨地域發(fā)展計劃 ? 對跨地域發(fā)展項目沒有系統(tǒng)、主動地尋找，而是等著項目上門 ? 跨地域發(fā)展項目的決策權(quán)在控股公司，而市場信息判斷能力在子公司 ? 目前旅游公司計劃進(jìn)入的新行業(yè)，比如高科技，與現(xiàn)有核心競爭力無大關(guān)系 ? 對投資新行業(yè)的統(tǒng)籌性不強 ? 至今為止，進(jìn)入新行業(yè)的投資沒有系統(tǒng)、具體的分析，成功先例不多 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 現(xiàn)有子公司發(fā)展戰(zhàn)略 未能充分挖掘各主題公園 之間的協(xié)同效益 對跨地區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略 及方式未有明晰的表述 對進(jìn)入新業(yè)務(wù)缺乏與集團(tuán)的協(xié)調(diào)和資源的保證 . Kearney 47/OCT/rz 32 制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和整合旅游相關(guān)公司是改進(jìn)前述三個方面的關(guān)鍵 產(chǎn)生問題的原因 解決問題的建議 ? 大力推行整合，共打品牌，促進(jìn)各旅游業(yè)務(wù)公司之間的業(yè)務(wù)合作，共同有效地利用各公司現(xiàn)有的資源 ? 四個主題公園、酒店、旅游商品公司以及旅行社等，行政和資產(chǎn)分屬于不同的子公司 ? 投資決策權(quán)和投資資源、投資判斷能力的分離，前者集中在集團(tuán)或一級子公司，后者分散在各基層單位 ? 沒有充分意識到在旅游市場的發(fā)展?jié)摿?，及其與公司核心能力的關(guān)系，而急于進(jìn)入一些不相關(guān)的領(lǐng)域 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 ? 根據(jù)旅游市場發(fā)展趨勢，公司核心能力和集團(tuán)的總方向建立一套系統(tǒng)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上建立起評估投資項目的標(biāo)準(zhǔn) . Kearney 47/OCT/rz 33 為了加速發(fā)展，整合對集團(tuán)旅游業(yè)提高競爭能力至關(guān)重要 設(shè)施采購 人事和培訓(xùn) 業(yè)務(wù)發(fā)展 資源利用 ?對旅游市場信息有更為全面的了解 ?增強品牌的知名度 ?降低市場營銷的總成本 ?有利于吸引更多的旅游人才 ?有利于發(fā)掘綜合性的旅游管理人才 ?可降低員工培訓(xùn)的成本 ?對旅游業(yè)投資機會有更多的信息 ?決策時全盤考慮，有助于選擇對整個投資組合最有利的投資項目 ?有利于有效利用閑散資源 ?從集團(tuán)整體利益出發(fā)，更為合理地利用資源 ?有更強的談判議價優(yōu)勢 ?統(tǒng)一采購可降低總設(shè)備成本 ?可通過內(nèi)部采購帶來更大的規(guī)模效應(yīng) 歸根結(jié)蒂，要通過整合發(fā)揮規(guī)模效應(yīng) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合的重要性 市場營銷 . Kearney 47/OCT/rz 34 所有旅游業(yè)務(wù)子公司的整合應(yīng)是華僑城旅游業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的最終目標(biāo) 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 整合四大主題公園 整合所有與旅游有關(guān)的業(yè)務(wù) 整合后的華僑城旅游業(yè)務(wù) (示意 ) 華僑城旅游公司 旅行 機構(gòu) 主題 公園 旅游 交通 會議 展覽 賓館 酒店 旅游 商品 旅游 教育 ? 錦繡中華 /民俗村 ? 世界之窗 ? 歡樂谷 ? 海景酒店 ? 深圳灣大酒店 ? 新僑賓館 ? 華僑城歡樂假日酒店 ? 華僑城中國旅行社 ? 皮皮王旅游商品 ? 歡樂干線旅游 ? 。 . Kearney 47/OCT/rz 35 四個主題公園的業(yè)務(wù)整合可作為現(xiàn)階段的過渡措施，以創(chuàng)造立竿見影的經(jīng)濟(jì)效果 選擇 1 繼續(xù)保留三個子公司為獨立法人，將其部分職能部門進(jìn)行整合 選擇 2 將三個子公司合為一體，共同經(jīng)營 錦繡中華 /民俗村 世界之窗 歡樂谷 整合的效益 職能部門子公司 人事部 工程和園林部 市場部 表演部 財務(wù)部 經(jīng)營部 景區(qū) 管理部 場務(wù)部 對每個職能部門的整合進(jìn)行利弊比較，確定整合的范圍 3 5 2 4 2 3 3 5 5 1 效益最高 沒有效益 示意 舉措 3：整合旅游業(yè)，建立商業(yè)模式 . Kearney 47/OCT/rz 36 迪斯尼為華僑城旅游業(yè)的前景提供了一個很好的例證 賓館 主題公園 1 主題公園 2 主題公園 3 迪斯尼公司保持了其整體形象在游客層面的一致性 ? ?觀看迪斯尼電視