【正文】 內(nèi)在性 公司特征 嵌入行動系統(tǒng) 通過組織傳遞 核心能力轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn) 舉例：歐洲的林肯電氣 “危機(jī)的根本原因是包括我在內(nèi)的林肯領(lǐng)導(dǎo)者對公司 能力和體制日益增長的過度自信。我們一直在夸耀 我們獨(dú)特的文化和激勵機(jī)制，以及對公司忠誠、有 技能的員工是林肯競爭優(yōu)勢的主要來源。 我們假設(shè) 激勵機(jī)制和文化能轉(zhuǎn)移到海外，能快速培訓(xùn)出相同 素質(zhì)的員工?！? Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年 56月份的 HBR） 避免核心能力的僵化 —居住了 120年，你愿意從房 —我們必須愿意拆開今天正在 子里搬出來嗎？我們在這個(gè)公 做的事情，以便將來成功。 這 司也有 112年的 “儲藏室和閣 與人類的本性背道而馳，但你 樓”。我們想把它們都清掃出 們必須愿意分解目前仍在運(yùn)轉(zhuǎn) 來，重新開始整個(gè)的游戲。 的業(yè)務(wù)。 Jack Welch通用電氣的 CEO Lewis PlattHewlett Packard的 CEO ―經(jīng)理人員的重要職責(zé)就是：定期重新思考業(yè)務(wù)體系，在頭腦中 拆分它們，從頭、從零開始，來進(jìn)行一次訓(xùn)練有素的拆分和重構(gòu) 這些業(yè)務(wù)的心理過程。” K. Ohmae, 來自知識的源泉， Leonard Barton 資源與能力分析框架 戰(zhàn)略 持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力 能力 資源 1. 確定公司的資源，找出 與競爭對手相比的優(yōu)缺點(diǎn)。 2. 確定公司的能力。 (公司能做什么 ?) 3. 從創(chuàng)造、保持和開發(fā)競爭優(yōu)勢的潛力 等方面評估資源 /能力的投入 /產(chǎn)出潛能 4. 針對外部機(jī)會選擇最能開發(fā)公司能力 的戰(zhàn)略 5. 確定需要填補(bǔ)的資源空缺 。 投資于公司資源庫的補(bǔ)充和擴(kuò)大。 杰出業(yè)績的兩個(gè)主要來源 競爭優(yōu)勢 相對于競爭對手 創(chuàng)造的價(jià)值 行業(yè)結(jié)構(gòu) / 獲取價(jià)值 Scope Activity Systems Core Capabilities Fit Leverage stocks flows 范圍 行動系統(tǒng) 核心能力 適應(yīng) 利用 股票 流動資金 POTENTIAL ENTRANTS SUBSTITUTES amp。 COMPLEMENTS BUYERS SUPPLIERS INDUSTRY RIVALRY 潛在的 新來著 替代與 補(bǔ)充 買方 供應(yīng)商 行業(yè)競爭 Margin P C Buyer surplus B P C 利潤 買方 盈余 成本 特色優(yōu)勢 成本優(yōu)勢 如何持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢 ? 客戶忠誠度 ? 獨(dú)特的價(jià)值 : ? 強(qiáng)大的品牌 /聲譽(yù) ? 高轉(zhuǎn)換成本 成功帶來成功 防止模仿 ? 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) ?累積的經(jīng)驗(yàn) ? 規(guī)模經(jīng)濟(jì) ? 法律 ? 時(shí)間不可壓縮性 ? 預(yù)先占有資源 ? 因果關(guān)系含糊 ? 系統(tǒng)復(fù)雜 2 公司 能力 歷史沿革 Exxon 財(cái)務(wù)管理 Exxon公司的前身為標(biāo)準(zhǔn)油料公司 (NJ) ， 是 洛克菲勒 的標(biāo)準(zhǔn)油料信托公司的控股公司。 RD/ 協(xié)調(diào)分散的 Shell是由為在中國出售俄羅斯油料而成立的 Shell 全球帝國 Shell Tamp。T公司和為開發(fā)印度尼西亞礦藏而成立 的荷蘭皇家公司組建的一家合資公司。 BP “獵象 ” 在發(fā)現(xiàn)了具大的波斯礦藏后，又進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)了 “四十油田 ” 和普拉德霍灣的石油和天然氣資源。 ENI 在高政治化的 Enrico Mattei 留下的遺產(chǎn) 。 是對意大利戰(zhàn)后環(huán)境下 進(jìn)行交易 高政治化的政府管理的挑戰(zhàn)。 Mobil 潤滑劑 真空油料公司，組建于 1866 年，主要銷售獲得 專利的石油潤滑劑。 路徑依賴：在早期發(fā)展經(jīng)驗(yàn)上形成的能力 美國訪問者： “你是怎樣得到這樣漂亮的草坪的 ? 英國貴族： “噢，土地質(zhì)量好，我敢說是最重要的。 美國訪問者： “沒有問題。 英國貴族： “而且，還需要質(zhì)量最好的種子和化肥?！? 美國訪問者： “沒啥了不起。 英國貴族： “那當(dāng)然，每天的日常照看和每周割草也很重要。” 美國訪問者： “很容易 , 我就愛干這活兒 英國貴族： “就這些了。 美國訪問者： “你不會開玩笑吧 ?! 英國貴族： “噢，當(dāng)然不會。 這不算什么 , 只要連著干 500年就可以了。 Dierickx, Ingemar 和 Karel Cool, “資產(chǎn)股份的積累和保持競爭優(yōu)勢”， 管理科學(xué)， 1989年 12月 , p. 1507 建立在時(shí)間壓縮不經(jīng)濟(jì)性基礎(chǔ)上的能力很難被模仿 競爭優(yōu)勢持續(xù)性的其它威脅 替代性 對不同行動系統(tǒng)下的消費(fèi)者有相同的利益。 摧毀能力的技術(shù)創(chuàng)新。 截取 價(jià)值鏈中的其它參與者會瓜分附加值 松散 資源的次優(yōu)利用（施樂的 PARC)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的不匹配。 自滿。 業(yè)務(wù)范圍 行為系統(tǒng) 核心能力 擬合度 杠桿作用 流量 存量 競爭優(yōu)勢的趨動力 規(guī)模 活動體系 核心能力 (公司所做的哪些地方與眾不同 ) (公司哪些項(xiàng)目能夠干好 ) (產(chǎn)品、市場、 客戶 ) 工具： ? 差異分析 ? 市場系分析 ? 品種／需求／入口 工具 ： ? 價(jià)值鏈 ? 活動體系圖 工具 ： ? 企業(yè)對比 ? 組織診斷 ? 存流量分析 毛利 購買者 剩余價(jià)值 成本 利潤 銷售量 存量 流量 PC行業(yè)的演變及企業(yè)戰(zhàn)略 曾鳴 教授 歐洲 工商管理學(xué)院 (INSEAD) 個(gè)人電腦行業(yè)平均利潤率 19941998 CompUSA Intel Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity Office Depot 利潤 (%) ROCE (%) 市場 /預(yù)訂 (%) % 市場資本 十億美元 (2000年 4月 ) 48% 10 443 46% 51% 16 460 10% 97% 29 139 % 50% 7 18 5% 26% 27 % 13% 5 % 13% 3 1 % 17% % 21% 銷售 (十億美元 ) 26 20 18 31 PC行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程 時(shí)間 價(jià)值體系的起點(diǎn) 建立了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo) 設(shè)計(jì) 價(jià)值 劃定公司／市場邊界 強(qiáng)有力的價(jià)值獲取能力 弱的價(jià)值獲取能力 做大蛋糕 分配蛋糕 微軟 英特爾 PC 組裝 IBM 創(chuàng)建開放平臺 蘋果 1981年年底以前的游戲特點(diǎn)和規(guī)則 改變力量 80年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則 ? IBM 出現(xiàn) ? 開始出現(xiàn) OS標(biāo)準(zhǔn) ? 公司經(jīng)營應(yīng)用 ? 微處理器 ? 品牌 ? 服務(wù)和技術(shù)支持 ? 兼容性 ? 應(yīng)用軟件 IR/IA 2 PC行業(yè)的改變力量 改變力量 90年代中期新的游戲特點(diǎn)和規(guī)則 改變力量 ? 創(chuàng)新 ? 業(yè)績 ? 應(yīng)用 ? 發(fā)燒友、游戲 和字處理 ? 主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn) ? 克隆 ? 用戶受到教育 ? 應(yīng)用軟件 ? 微軟和英特爾 ? 成本和質(zhì)量 ? 龐大的銷售體系 ? 快速銷售 ? 因特網(wǎng) ? 聚焦： 娛樂、電訊和計(jì)算 ? 網(wǎng)絡(luò)開發(fā) 客戶價(jià)值正在轉(zhuǎn)移 ... 利潤率也是如此 功能性 創(chuàng)新 小批量 低價(jià)格 供貨商的實(shí)力 平均利潤 應(yīng)用 支持 品牌 兼容性 實(shí)用性 高利潤