【正文】 的意義，因此，樣板區(qū)的設(shè)立可以使全面推行 5s 活動(dòng) 簡(jiǎn)單有效，可以消除員工的觀望、懷疑態(tài)度，激發(fā)起參與 5S 活動(dòng)的熱情 [17]。 ② 樣板區(qū)的選擇原則 。 a)選擇有代表性的部門作為樣板區(qū)。 b） 選擇硬件條件相對(duì)差，改善難度大的部門作為樣板區(qū)。 ③ 文具車間樣板區(qū)的選定 ：通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，選擇紙制品組工作區(qū)位 GB 集團(tuán)文具車間 共 41 頁(yè) 第 17 頁(yè) 5S 推廣活動(dòng)的樣板區(qū)。 9） 樣板區(qū)的建立步驟 表 33 5S樣板區(qū)建立步驟 活動(dòng)步驟 活動(dòng)內(nèi)容 1 確定樣板區(qū) 根據(jù) GB 集團(tuán)文具車間的具體情況，確定紙制品區(qū)為 5S 活動(dòng)的樣板區(qū) 2 確定活動(dòng)總計(jì)劃 制定 2 個(gè)月的短期活動(dòng)計(jì)劃 3 樣板區(qū)人員培訓(xùn)和動(dòng)員 對(duì)紙制品區(qū)的全體員工進(jìn)行活動(dòng)動(dòng)員和知識(shí)培訓(xùn) 4 樣板區(qū)的記錄和分類改善 照片形式記錄所有 5S 問題 分類改善：（ 1）整理對(duì)象清單，（ 2）整頓對(duì)象清單（ 3）清掃、清潔對(duì)象清單 5 決定 5S 活動(dòng)具體計(jì)劃 決定整理、整頓、清掃、清潔的具體計(jì)劃，包括時(shí)間、人員、材料、工具等 6 集中對(duì)策 根據(jù)計(jì)劃的日程給出相應(yīng)的解決對(duì)策 7 5S 成果的總結(jié)和展示 利用定點(diǎn)攝影的方法，將展示改善前后照片對(duì)比。 對(duì)活動(dòng)進(jìn)行總結(jié)和報(bào)告，展示有典型意義的事例。 （ 3） 全面實(shí)施 5S活動(dòng) 1） 5S 活動(dòng)全面展開 ① 5S活動(dòng)檢 查、考核、評(píng)比的意義 。 檢查、考核和評(píng)比時(shí)推行 5S活動(dòng)必不可少的一項(xiàng)工作，做得好的話會(huì)對(duì)活動(dòng)起到積極的作用，員工的積極性將會(huì)得到進(jìn)一步的提升，從而使 5S 活動(dòng)向日?；⒘?xí)慣化方向轉(zhuǎn)變。如果評(píng)比、考核把握不住重點(diǎn)，評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)不公平、不合理的話，會(huì)嚴(yán)重挫傷員工的積極性，給活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面的影響。 ② 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定 。 文具車間 5S 活動(dòng)評(píng)分表包括整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五方面的評(píng)分內(nèi)容。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作場(chǎng)所不同分為兩種： a)科室評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，適合于非生產(chǎn)場(chǎng)所，如采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部門、 人事 部門以及質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的辦公室； b)生 產(chǎn)部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，適合于生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)等一線生產(chǎn)場(chǎng)所。 2） 確定各個(gè)部門的評(píng)比平衡系數(shù) 由于 5S 責(zé)任區(qū) 是 按照公司的行政區(qū)域來(lái)劃分的，由于各個(gè)部門的工作環(huán)境、人數(shù)、場(chǎng)地面積、工作性質(zhì)和勞動(dòng)強(qiáng)度不同，不在一個(gè)參照系下，對(duì)于生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)等重、臟、累的崗位就顯得不公平，因此，必須引入平衡系數(shù)的概念。 共 41 頁(yè) 第 18 頁(yè) 整理整頓的難度系數(shù) K1。 此系數(shù)應(yīng)該根據(jù)不同責(zé)任區(qū)域物品的多少、物品的輕重、責(zé)任區(qū)的大小、物品進(jìn)出的頻率來(lái)設(shè)定。根據(jù)本車間的實(shí)際情況，把非生產(chǎn)場(chǎng)所，如采購(gòu)部門、人事部門以及質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門的辦公室作為參照系數(shù)即系數(shù)為 1，其他部門根據(jù)難易程度與之對(duì)比得出各自的項(xiàng)目平衡系數(shù)。 表 34 部門項(xiàng)目平衡系數(shù) 部門 辦公室 倉(cāng)庫(kù) 生產(chǎn)車間 K1 系數(shù) 1 —— 清掃清潔面積系數(shù) K2。 參照各個(gè)部門責(zé)任區(qū)域面積占公司總面積的比率大小而定。 面積比率 =責(zé)任區(qū)面積數(shù) /5S活動(dòng)面積總數(shù) 表 35 清掃清潔面積系數(shù) K2表 面積比率 以下 —— —— —— 以上 K2 系數(shù) 1 清掃清潔人員系數(shù) K3。此系數(shù)是參照每個(gè)部門人數(shù)占公司總 人數(shù)的比率而定的。 人員比率 =責(zé)任區(qū)工人數(shù) /車間員工總?cè)藬?shù) 表 36 清掃清潔人數(shù)系數(shù) K3表 人數(shù)比率 以下 —— —— —— 以上 K3 系數(shù) 1 素養(yǎng)人數(shù)系數(shù) 。 人數(shù)比率 =責(zé)任區(qū)員工人數(shù) /車間員工總?cè)藬?shù) 表 37 素養(yǎng)人數(shù)系數(shù) k4表 人數(shù)比率 以下 —— —— —— 以上 K4 系數(shù) 1 各個(gè) 5S 責(zé)任區(qū)平衡系數(shù)計(jì)算公式為： K=（ K2+K2*K3+K4） /3 3） 成果發(fā)布 在 5S 活動(dòng)取得一定的階段性成果后，要及時(shí)召開 5S 活動(dòng)成果發(fā)布會(huì)，由 5S 活動(dòng)推進(jìn)先進(jìn)部門做經(jīng)驗(yàn)介紹，總結(jié)出好的推進(jìn) 5S 活動(dòng)成果發(fā)布會(huì)，由 5S 活動(dòng)推進(jìn)先進(jìn)部門做經(jīng)驗(yàn)介紹，總結(jié)出好的推進(jìn) 5S 經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)由車間 5S推進(jìn)委員會(huì)對(duì)先進(jìn)部門進(jìn)行表彰。 （ 4） 持續(xù)改進(jìn) 5S活動(dòng) 持續(xù)改進(jìn)是 5S活動(dòng)活動(dòng)的重要組成部分。 5S 活動(dòng)的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)良好的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境， 共 41 頁(yè) 第 19 頁(yè) 提升人的品質(zhì)。對(duì)于每個(gè)企業(yè)來(lái)說，無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)管理還是員工素質(zhì)的提高，都不 能在實(shí)施了 5S 活動(dòng)以后就能圓滿的解決了。因此，持續(xù)的改進(jìn)對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說都是必不可少的。在 5S活動(dòng)中建立 PDCA 管理模式，是企業(yè)實(shí)施 5S 有效運(yùn)行和持續(xù)改進(jìn)的重要方法。 PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，他原來(lái)是用在質(zhì)量管理中。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程， PDCA 循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止的進(jìn)行下去的科學(xué)程序?，F(xiàn)在 PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，應(yīng)用領(lǐng)域既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)的、正式的或非正式的、有 意識(shí)或下意識(shí)的使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動(dòng)，促進(jìn)所做事情的循環(huán)向上發(fā)展。 ① PDCA 理論在 5S推進(jìn)和持續(xù)改進(jìn)中的應(yīng)用 ② P（ plan），策劃階段：通過現(xiàn)場(chǎng)診斷，制定 5s 活動(dòng)實(shí)施方案和推動(dòng)目標(biāo)； D（ Do） ,實(shí)施階段：按照所制定的 5s推行方案去實(shí)施； C（ Check） ,檢查階段：對(duì)照方案，檢查執(zhí)行情況和效果； A（ Act），處置和改 進(jìn) 階段：根據(jù)檢查結(jié)果采取改進(jìn)措施，把成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，形成標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行推廣，對(duì)于失敗的教訓(xùn)，也要認(rèn)真對(duì)待，總結(jié)原因，以防止下次再次出現(xiàn)。對(duì)于一個(gè)循環(huán)解決不好的或沒有解決的問題，要放 入下一個(gè) PDCA 循環(huán)中區(qū)解決， PDCA 循環(huán)，像一個(gè)車輪一樣不斷向前轉(zhuǎn)動(dòng)，不斷解決 5S活動(dòng)存在的問題，促使 5S 活動(dòng)持續(xù)向前發(fā)展。 文具車間 5S 管理活動(dòng)的實(shí)施 （ 1） 整理的活動(dòng)內(nèi)容及整理的推進(jìn) 1）整理推行的步驟： 對(duì)于工作場(chǎng)所進(jìn)行全面檢查，包括看到的和看不到的。填寫《 GB 集團(tuán)分區(qū)域物資統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬》，對(duì)各自區(qū)域內(nèi)的可登記物資進(jìn)行登記，登記后召集專業(yè)人士分析出不需要品，并對(duì)不需要品合理處置。然后對(duì)于工作場(chǎng)所再檢查，從地面開始，有無(wú)垃圾、紙屑、廢料、電線分布是否合理、安全；工作臺(tái)、辦公桌等有無(wú) 不用的文件、材料、 等；文件柜、墻壁、標(biāo)牌、燈具 等各個(gè)角落都進(jìn)行檢查，并對(duì)各類物資進(jìn)行分類判斷是否真正需要。 表 38為不要品、不需要品的判斷基準(zhǔn)： 共 41 頁(yè) 第 20 頁(yè) 表 38 不要品判斷基準(zhǔn) 使用次數(shù) 判斷基準(zhǔn) 一年沒有使用一次的物品 廢棄或者放入暫存?zhèn)}庫(kù) 也許要使用的物品 放在職場(chǎng)附近 三個(gè)月用一次的物品 放在工程附近 一個(gè)星期使用一次的物品 放在使用地 三天用一次的物品 放在不要移動(dòng)就可以取到的地方 根據(jù)車間制定的不需要品的定義，制定簡(jiǎn)單明了的處理方式。下表為不要品的處理基準(zhǔn)表： 表 39 不要品處理 基準(zhǔn) 處理方式 具體描述 扔 不再有任何用途的物品 賣 對(duì)我們不再有任何用途，但其他公司會(huì)用到的物品 歸還 歸還給原來(lái)使用的部門 租借 租借給其他用得到的公司或部門 重分配 重新分配給其他得到的部門 放入倉(cāng)庫(kù) 放入專門的倉(cāng)庫(kù)，待用 文具車間要求推行 5S 的各部門每日下班前十分鐘進(jìn)行自我檢查：是否亂放不要品；所需物品是否放置于指定位置；是否已將廢棄物品按照處理方法處理掉。 2） 推行整理階段的技巧 —— 紅牌作戰(zhàn) 紅牌作戰(zhàn)就是整理階段的常用推行技巧，所謂紅牌作戰(zhàn)就是在有問題的地方使用紅牌揭示的工作方法。 ① 目的：運(yùn)用醒目的紅色標(biāo)志標(biāo)明問題所在，使大家都能一目了然的知道現(xiàn)場(chǎng)的缺點(diǎn)所在。 ② 實(shí)施對(duì)象：工作現(xiàn)場(chǎng)中不要的東西；需要改善的事、地、物；有油污、不清潔的設(shè)備等等。 ③ 實(shí)施要點(diǎn)：以冷眼觀看食物；不要貼在人的身上；貼的時(shí)候要像魔鬼一樣嚴(yán)厲，當(dāng)你猶豫的時(shí)候，分不清是不是不要品時(shí)，請(qǐng)貼上紅牌。 ④ 掛牌對(duì)象：設(shè)備、搬運(yùn)車，踏板、工具、夾具、刀具、桌、椅、資料、模具、備品、材料、產(chǎn)品、空間等等。 共 41 頁(yè) 第 21 頁(yè) 3） 推行整理階段的技巧 —— 攝影作戰(zhàn) 攝影作戰(zhàn)就是將推行整理階段之前和之后的狀況排成照片，要用同樣的照相機(jī)，同樣的位置、方向、 高度對(duì)存在問題的場(chǎng)所進(jìn)行拍攝。否則，照片會(huì)造成記錄的誤差。 當(dāng)在執(zhí)行 5S 階段時(shí)，把現(xiàn)狀拍照下來(lái)，以后再比較看看，就可以知道攝影的必要性。下圖為車間大棚整理前后照片： 圖 34 車間大棚倉(cāng)庫(kù) （ 2） 整頓的活動(dòng)內(nèi)容及具體推進(jìn) 1） 整頓階段的推行要領(lǐng) ① 物品擺放要有固定的地點(diǎn)和區(qū)域 。 以便尋找，消除因混亂而造成的差錯(cuò)，在現(xiàn)場(chǎng)管理中因?yàn)闆]有定制管理造成時(shí)間浪費(fèi)的現(xiàn)象很多，例如：多物品混放，未分類，難以尋找；物品存放未定位，不知道何處去找；不知道物品的名稱，盲目尋找；不知道物品的標(biāo)識(shí)規(guī)則，須查對(duì)；物品無(wú) 標(biāo)識(shí)，視而不見；存放地太遠(yuǎn)，存取費(fèi)時(shí)；不知物品去向，反復(fù)尋找；存放不當(dāng)，難以去用；無(wú)適當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)工具，搬運(yùn)困難；無(wú)狀態(tài)標(biāo)識(shí)，取用了不適用的物品等。 ② 物品擺放地點(diǎn)科學(xué)合理 。根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西放的近些，偶爾使用或不常用的東西則放的遠(yuǎn)些。 物品擺放原則如表 310 所示： 共 41 頁(yè) 第 22 頁(yè) 表 310 物品擺放原則表 迫切性 使用頻率 儲(chǔ)藏方法 低 一年少過一次 處理掉 一年一次 儲(chǔ)藏在遠(yuǎn)處 每二到六個(gè)月一次 中 一個(gè)月一次 放置在現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的一個(gè)固定地方 一個(gè)星期一次 高 一天一次 帶 在身邊或放在最方便的地方 一個(gè)小時(shí) ③ 物品擺放目視化 。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物品的合理擺放有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，保障安全。 2） 整頓 階段的具體推行步驟 ① 落實(shí)整理階段的工作 進(jìn)一步落實(shí)整理階段的工作，清理出有用的空間，避免對(duì)不需要品進(jìn)行不必要的管理。只有對(duì)整理階段檢查合格后才能進(jìn)入整頓階段。 ② 布置流程，確定放置場(chǎng)所 經(jīng)過整理階段后，工作現(xiàn)場(chǎng)清除了不需要品，留下的都是有用品，如何管理好這些有用品，使他們發(fā)揮出最大的效率是整頓階段需要解決的問題。 首先，決定放置場(chǎng)所：經(jīng)整理階段所留下的物品要定位存放；依使用 效率，來(lái)決定放置場(chǎng)所和位置；用標(biāo)志漆顏色劃分通道和作業(yè)區(qū)域；不許堵塞通道；限定高度堆高；不合格品隔離工作現(xiàn)場(chǎng)；不明物品撤離工作現(xiàn)場(chǎng)；看板要放置于醒目位置，不得妨礙現(xiàn)場(chǎng)的視線；危險(xiǎn)品、有機(jī)物、溶劑放置在特定的位置；無(wú)法避免將物品放置于定置區(qū)內(nèi)時(shí)，可懸掛“暫放”牌，并注明理由和時(shí)間。 其次，決定放置方法：放置的方法有框架、箱柜、籃、袋子等方式；在放置時(shí)，盡可能安排物品的先進(jìn)先出；盡量利用框架，向立體發(fā)展，提高收 容率； 同類物品集中放置；框架、箱柜內(nèi)部要明顯易見，設(shè)定標(biāo)識(shí)，注明物品“管理者”及“點(diǎn)檢表”；清掃器具用懸掛方式放置。 3） 定位顏色區(qū)分： 不同物品的放置，可用不同的顏色定位，以示區(qū)分，但全車間范圍內(nèi)必須統(tǒng)一。 黃色：工作區(qū)域，放置待加工料件 共 41 頁(yè) 第 23 頁(yè) 綠色：工作區(qū)域，放置加工完成件品 紅色：不合格品存放區(qū) 藍(lán)色：待判區(qū)、回收區(qū)、暫放區(qū) 4） 推行整頓階段的技巧 —— 目視化管理 目視化管理就是通過視覺導(dǎo)致人的意識(shí)變化的一種管理方法，強(qiáng)調(diào)使用顏色，達(dá)到一目了然的目的 [19]。 可能有許多公司都有標(biāo)識(shí)管理的經(jīng)驗(yàn)：剛開始標(biāo)識(shí)，感覺很好，很清楚，哪個(gè)場(chǎng)所放什么，哪個(gè)位置放什么，哪些物品叫什么 ，都比以前明確了很多。但一段時(shí)間后大家就會(huì)感覺到到處貼滿了各色標(biāo)識(shí)，紙張大小不一，字體不一，五顏六色，讓人眼花繚亂，看多了，會(huì)使人有煩亂的感覺。因此，在實(shí)施目視化管理時(shí)要注意以下幾點(diǎn)： ① 統(tǒng)一，即目視管理要推 行標(biāo)準(zhǔn)化，消除五花八門的雜亂現(xiàn)象； ② 簡(jiǎn)約，即各種視覺顯示信號(hào)應(yīng)易懂，一目了然； ③ 鮮明，即各種視覺顯示信號(hào)要清晰，位置適宜，現(xiàn)場(chǎng)人員都能看得見、看得清； ④ 實(shí)用，即不擺花架子，少花錢、多辦事，講究實(shí)效； ⑤ 嚴(yán)格，即現(xiàn)場(chǎng)所有人員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行有關(guān)規(guī)定，有錯(cuò)必糾，賞罰分明。 圖 35 為車間內(nèi)工具柜整 頓前后對(duì)照?qǐng)D：