【正文】 是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的 大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。 ?案例分析 另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話忘了將椅子 歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海脈式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。 ?案例分析 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間 ?企業(yè)如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性 ?丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項政策和思路來。 ?案例分析 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者 又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管 理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置， 每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里 馬”。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確 提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人 才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯 樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化督。市場是變的，人也會變。 海爾的用人理念 必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。 所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芫挥?，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。 海爾的用人理念 海爾集團總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。 海爾的用人理念 張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人， 1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運地搭上了當(dāng)時輕工部定點冰箱廠的末班車。經(jīng)過近 15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 76臺質(zhì)量不合格的冰箱； 1989年，張瑞敏逆市場而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！? 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！薄懊總€人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！? 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 海爾集團建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢 (自我約束和監(jiān)督 )、互檢 (所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督 )、專檢 (業(yè)績考核部門的監(jiān)督 )。干部的考核指標(biāo)分為 5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦眠^一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存。反而避免了危機?！? 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運輸公司的總經(jīng)理， 1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。 1997年 1月 8號《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》； 4月 2號“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》； 5月 14日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運輸公司