【正文】 是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的 大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。 ?案例分析 另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話忘了將椅子 歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l“離開時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒有業(yè)績(jī)也沒犯錯(cuò)誤的平庸之輩也被歸入批評(píng)之列；海脈式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。 ?案例分析 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶?。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個(gè)更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。 丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間 ?企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留得住人才并保持合理的人員流動(dòng)性 ?丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。 ?案例分析 企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。后三者 又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管 理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置， 每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里 馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確 提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人 才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯 樂”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。 海爾的用人理念 必要的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。“無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可成方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。 所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芫挥?，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。 海爾的用人理念 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)；并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要 在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。 海爾的用人理念 張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人， 1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定點(diǎn)冰箱廠的末班車。經(jīng)過(guò)近 15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國(guó)民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。 1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了 76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱； 1989年，張瑞敏逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià) 10％。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！? 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 “兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處?！薄懊總€(gè)人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！? 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對(duì)于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢 (自我約束和監(jiān)督 )、互檢 (所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督 )、專檢 (業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督 )。干部的考核指標(biāo)分為 5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過(guò)一句名言：“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存。反而避免了危機(jī)。” 張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理， 1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。 1997年 1月 8號(hào)《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》； 4月 2號(hào)“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》； 5月 14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說(shuō)你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司