【正文】 業(yè)務發(fā)展的需要。5. 各職能部門間職能界定不清，導致責權不對稱。6. 部門設置臃腫，人多，管理費用居高不下，真正能干的人并不多。7. “人治 ”多于 “法治 ”，制度建設滯后。8. 高層領導管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。(七 )企業(yè)核心競爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990年 Hamel及 Prahalad提出：核心競爭力 “是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識 ”。同時他們指出：核心競爭力既是組織資本又是社會資本。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。關鍵詞： ① 積累性學識， ② 協(xié)調(diào)， ③ 有機結合　 ④ 組織資本， ⑤ 社會資本2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關系：最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心競爭力（八）企業(yè)核心競爭力特征1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征（ 1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。（ 2）領先性和獨特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。（ 3）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務，而是能夠應用于多種產(chǎn)品和服務領域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務就不是核心競爭力。（ 4）協(xié)調(diào)性和整合性。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識 ”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學技術、制造技術、工藝技術等多學科技術的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。2. 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。（ 1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。（ 2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力 “協(xié)調(diào) ”“結合 ”成統(tǒng)一有機整體而獲得。（ 3）相對性。核心競爭力的領先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動機和電動火車技術摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國 3M公司 粘結（粘性材料）技術 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術袖珍錄相機及收錄機、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學與圖象技術復印機、照相機、激光打印機4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應該在原有能力基礎上發(fā)展出新的核心競爭力– 品牌經(jīng)營能力– 資本運作能力– 企業(yè)并購與整合能力– 企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施– 風險控制能力– 營銷網(wǎng)絡與信息管理– 客戶發(fā)展與客戶管理– 供應商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易(九 )企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 企業(yè)核心價值觀2. 企業(yè)組織與管理體系及能力3. 員工的知識與技能水平4. 企業(yè)的技術體系（軟件及硬件系統(tǒng)）一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要10~15年的時間? 隱性知識比顯性知識更重要。? 潛在市場比顯在市場更重要。? 無形資本比有形資本更重要。? 人力資本比物質(zhì)資本更重要。? 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。核心競爭力培育的途徑途徑 1： A?B?C， 如 GE公司途徑 2： A?D?C， 如聯(lián)想途徑 3： A?B， 如清華紫光，清華同方途徑 4： A?D， 如沃爾瑪，麥當勞中小企業(yè)培育核心競爭力要完成兩個轉(zhuǎn)變1. 從機會主義成長向能力主義成長轉(zhuǎn)變。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。ABDC技術核心競爭力管理核心競爭力(十 )中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強差距分析（ 1） 中國企業(yè) 500強已有了一定的競爭力每年都有新的企業(yè)進入世界 500強行列中， 2023年列入世界 500強的中國企業(yè)有 19家：中國石化、國家電網(wǎng)公司、中石油、中國工商行、中國移動、中國人壽保險、中國南方電網(wǎng)公司、中國建設銀行、中國電信集團、中國銀行、上海寶鋼、中國石化集團、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國一汽、中國鐵路工程總公司、中糧集團、上海汽車、中國鐵道建筑總公司、中國建筑工程總公司 。2. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強相比，規(guī)模較小2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界 % ）500強資產(chǎn)平均 500強資產(chǎn)最大的企業(yè) 15869 500強資產(chǎn)最小的企業(yè) 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強營業(yè)收入比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界500強平均營業(yè)收入 %500強營業(yè)收入最大 %500強營業(yè)收入最小 %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)營業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強前 10名 中國 500強前 10名企業(yè)名稱 營業(yè)收入 企業(yè)名稱 營業(yè)收入1 ?？松梨? 中國石化 2 沃爾瑪 國家電網(wǎng)公司 3 皇家荷蘭殼牌 中國石油天然氣 4 英國石油公司 中國工商銀行 5 通用汽車 中國移動通信 6 雪佛龍 中國人壽保險 7 載姆勒 克萊斯勒 中國南方電網(wǎng)公司 8 豐田汽車 中國建設銀行 9 福特汽車 中國電信集團 10 康納科菲利普斯 中國銀行 （ 2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強人均營業(yè)收入比較 (萬美元 )世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中國 /世界(%)500強人均營業(yè)收入 500強人均利潤 （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強贏利能力國際比較 (億美元 )中國企業(yè) 500強 世界企業(yè) 500強 中國 /世界500強實現(xiàn)利潤合計 801 12149 %500強利潤最大企業(yè) %2. 中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題（ 1） 相當多的企業(yè)領導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念（ 2）對核心競爭力缺乏敏感性（ 3）大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱（ 4）只關心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的（ 5） 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術開發(fā)中心（ 6）把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認為是核心競爭力（ 7）把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認為是企業(yè)核心競爭力（ 8）把宏觀經(jīng)濟快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認為是企業(yè)核心競爭力（ 9）把領導人的 “先見之明 ”、 “領導力 ”及 “關系”誤認為是企業(yè)核心競爭力（ 10）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成(一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務、事業(yè)或使命。七、建立公司愿景（二）企業(yè)愿景陳述要回答三個問題1. 本企業(yè)是個什么企業(yè)？（企業(yè)為什么而存在？）2. 企業(yè)將走向哪里？（用長遠的眼光來看企業(yè)的目標是什么？）3. 指引企業(yè)行動的信念是什么？（企業(yè)的價值觀是什么？）愿景陳述會涉及 9方面要素：顧客、產(chǎn)品或服務、市場、技術、對企業(yè)生存發(fā)展和盈利的關切、企業(yè)哲學、自我認知、對公眾形象的關切、對員工的關心。 2023年國內(nèi)學者從我國一批知名企業(yè)及上市公司中隨機抽取了近 200家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)擁有愿景陳述的只有 46家（占 23% ）。46家企業(yè)愿景陳述分析結果（三）愿景的作用有 7個方面1. 企業(yè)定位：知道自己從哪里來，將往何處去，從而給自己目前的狀況定位。2. 企業(yè)方向：通往未來的道路上有許多路標，要決定選擇走哪 一條路。3. 形成戰(zhàn)略的依據(jù)：使企業(yè)各層管理者及員工，都來考慮戰(zhàn)略性問題，并取得一致。4. 客戶導向：企業(yè)的愿景與價值觀必須以客戶為導向。5. 激勵作用：通過愿景，企業(yè)幫助每個員工辨別他是否適合在本企業(yè)工作，凡在企業(yè)工作的每位員工都會堅持這個愿景及價值觀。精神與身體的力量比是 3:1（拿破侖語）。6. 有效的分權：愿景為企業(yè)的行動及決策構建了總體框架，使企業(yè)能夠授權給員工，并提高所有員工的工作滿意度。7. 把握變革的方向：愿景提供了持續(xù) 變革的藍圖，戰(zhàn)略會圍繞著愿景來運轉(zhuǎn)，從而對急劇變化的環(huán)境作出回應。(四 )好的公司愿景的應當滿足 6個條件：1. 針對性。 2. 完整性。3. 可行性。 4. 文字清晰而激動人心。5. 變革性6. 企業(yè)高層領導要參與設計，并貫徹公司愿景。確定公司愿景應當避免的誤區(qū)：① 視野狹窄； ② 目光短淺； ③ 幻想錯覺； ④ 盲目發(fā)展。 我們要占領全球的食品服務業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標準的同時，通過執(zhí)行我們的 “服務便利、增加價值、履行承諾 ”業(yè)務使命，提高我們的市場占有率和贏利率。案例： 麥當勞公司的愿景：成偉公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的，逐步在相關領域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應商和服務商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標體系(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標體系 ?是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預期達到的理想成果。宏偉的遠景目標是支持企業(yè)增長的首要因素。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的作用是：1. 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺。4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化 ?? 大家為共同理想而奮斗。5. 提升外界形象。(三 ) 對企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求：要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。什么是好的戰(zhàn)略目標 ?1. 要有崇高的意義。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標。3. 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。4. 是基于對今后 3 ~ 5年及 10年的市場分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問題認真考慮的基礎上得出的。(四 )目標體系的建立應該是自上而下進行的：首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。成偉公司案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，具有一定實體且在 B產(chǎn)品設計及相關產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務新興業(yè)務 A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務結構以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務結構主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結構 2023年目標銷售結構2023~2023 銷售成長 (億元 )– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到 2023年應該達到 55％的比例，總體銷售收入達到 20億元人民幣。– 由于 A產(chǎn)品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務， 5年后規(guī)模略有增長達到 4億元，但比重降低到20% 。– 其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到 15％，業(yè)務規(guī)模達到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。– 新興業(yè)務作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務比重 5年后應達 10% ，即 2億元業(yè)務規(guī)模。目標制定依據(jù)成偉公司案例 : 未來 5年的業(yè)務成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務（發(fā)展型目標）B產(chǎn)