【正文】 。 1980年代退出北美市場(chǎng)；218。 在歐洲投放 “優(yōu)諾 ”牌微型轎車；218。 與法國(guó)通用電氣及福特汽車等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟；218。 1990年代收購(gòu)波蘭和俄國(guó)的汽車制造企業(yè)。 二．增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（擴(kuò)張戰(zhàn)略） 1．實(shí)施類型（ 1）內(nèi)生增長(zhǎng)型 多樣化（多角化）戰(zhàn)略 (多樣化壓力 /機(jī)會(huì) )市場(chǎng)滲透 —— 提高占有率市場(chǎng)開發(fā) —— 開發(fā)新市場(chǎng)產(chǎn)品擴(kuò)展 —— 開發(fā)新產(chǎn)品圓心多樣化水平多樣化復(fù)合多樣化密集型戰(zhàn)略 （ 2）外生增長(zhǎng)型（一體化戰(zhàn)略）橫向一體化：同行 “桂林仔 ” 縱向一體化：前向 銷售商 后向 供應(yīng)商 “德隆 ”加速擴(kuò)張獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)激發(fā)企業(yè)活力優(yōu)點(diǎn)2．利弊盲目發(fā)展可能降低企業(yè)素質(zhì)只重視外延擴(kuò)張，忽略內(nèi)部挖潛酒企業(yè)缺點(diǎn)宏觀景氣，行業(yè)前景好有充足的擴(kuò)張資源具有擴(kuò)張的勇氣3．適用情況[案例 ]GE保持長(zhǎng)期發(fā)展的秘訣 通用電氣公司擁有員工近 40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約 13萬(wàn)種，其中包括核反應(yīng)堆、飛機(jī)引擎、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等，業(yè)務(wù)范圍遍及 100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 通用電氣一直以來(lái)選擇了增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。第一階段： 1960年代，分權(quán)與多樣化經(jīng)營(yíng)； 175個(gè)事業(yè)單位， 45個(gè)部， 10個(gè)大組， 最高辦公室 “控制幅度 ” 第二階段： 1970年代，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定； 在原有組織的基礎(chǔ)上建立 43個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位 。 雙重結(jié)構(gòu)和雙重任務(wù)：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略 . 第三階段： 1980年代以來(lái)，戰(zhàn)略管理時(shí)期。 在雙重結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，建立 6個(gè)大 部，大部戰(zhàn)略計(jì)劃 消費(fèi)品與服務(wù)； 工業(yè)品和零部件； 動(dòng)力系統(tǒng)； 國(guó)際部； 技術(shù)系統(tǒng)與材料； 猶他國(guó)際公司 最高辦公室 —— 全公司的戰(zhàn)略計(jì)劃 “不是第一，就是第二 ”戰(zhàn)略 第四階段： 1990年代以來(lái)，新服務(wù)戰(zhàn)略 資本服務(wù)公司 ——“ 核電廠 ” 327億美元， “財(cái)富 500強(qiáng) ”的第 20位。資本服務(wù)公司目前擁有全球最大的設(shè)備出租公司，900架飛機(jī)， 19萬(wàn)輛列車， 76萬(wàn)輛小汽車， 11顆衛(wèi)星，美國(guó)第三大保險(xiǎn)公司，正向計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)進(jìn)軍主要經(jīng)營(yíng)模式：為一些瀕臨破產(chǎn)企業(yè)注銷債款或承擔(dān)債務(wù) 以挽救這些公司從而獲取豐厚回報(bào)。 服務(wù)其他子公司（信息和金融） 令中情局眼紅的龐大市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)2．利弊減少開支，渡過難關(guān)重新優(yōu)化配置資源優(yōu)點(diǎn)可能放棄極具發(fā)展前途的行業(yè)打擊士氣缺點(diǎn)三．緊縮戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）1．實(shí)施類型 （ 1）緊縮轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 （ 2）撤退戰(zhàn)略（ 3）破產(chǎn)戰(zhàn)略 （蘋果電腦）3．適用情況 外部經(jīng)濟(jì)蕭條，需求減少經(jīng)營(yíng)失誤導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)惡化發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)遇，需集中資源 四．混合型戰(zhàn)略（ 1）同時(shí)混合 同時(shí)執(zhí)行三種戰(zhàn)略（ 2）異時(shí)混合 不同時(shí)間段實(shí)行不同的戰(zhàn)略 其他分類218。按企業(yè)規(guī)模 大型企業(yè)戰(zhàn)略 中小型企業(yè)戰(zhàn)略218。按戰(zhàn)略空間 國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外部因素分析（ EFE）矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)分析 (CPM)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)（ IEF）矩陣階段 Ⅱ ：匹配階段階段 Ⅰ ：信息輸入階段優(yōu)勢(shì) — 弱點(diǎn) — 機(jī)會(huì)— 威脅（ SWOT ）矩陣戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)（ SPACE）矩陣波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）矩陣內(nèi)部 — 外部（ IE）矩陣大戰(zhàn)略 矩陣階段 Ⅲ ：決策階段定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（ QSPM）第二節(jié) 綜合的戰(zhàn)略制定框架一．匹配階段 戰(zhàn)略可定義為將企業(yè)內(nèi)部資源與技能等要素與由外部因素造成的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行匹配。有 5種匹配技術(shù)1． SWOT 矩陣步驟： ⑴ 列出關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱勢(shì)與外部 機(jī)會(huì)、威脅。 ⑵ 分別匹配，把作為結(jié)果的 SO、 ST、 WO 、 WT 戰(zhàn)略 填入格中。 ⑶ 四種備選戰(zhàn)略是可行的備選戰(zhàn)略，而不是最佳 戰(zhàn)略， 并不是所有 SWOT 矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施。 *SO:定位戰(zhàn)略 ST\WO\WT: 途徑戰(zhàn)略 一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的公司的 SWOT 矩陣： （見后表）優(yōu)勢(shì) —S1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到 2．盈利率上長(zhǎng)到 3．員工士氣高昂4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息5．市場(chǎng)份額提高到 24%弱點(diǎn) —W1．法律訴訟尚未了結(jié)2．工廠設(shè)備利用率已下降到 74%3．缺少一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研究開發(fā)支出增加了 31%5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì) —O1．西歐的聯(lián)合2．用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康 因素的關(guān)切3．亞洲自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的興起4．對(duì)湯料的需求每年增長(zhǎng) 10％5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1． 收購(gòu)歐洲的食品公司（ S S O1）2．在墨西哥建生產(chǎn)廠（ S S O5）3．開發(fā)新的健康湯料（ S O2）4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)（ S S O3）WO 戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)（ W3 、 O1）2．開發(fā)新的 Pepperidge Farm產(chǎn)品（ W1 、 O O4）威脅 —T1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1%2． ConAgra’s Banquet牌電視食品以 % 的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的微波爐加熱電視食品（ S S T2）2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝（ S T4）WT 戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不營(yíng)利業(yè)務(wù)（ W3 、T T5）2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)（ W5 、 T1）步 驟⑴ 選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）的一組變量。⑵ 對(duì)構(gòu)成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評(píng)分值，而對(duì)構(gòu)成 ES和 CA軸的各變量給予從－ 1（最好）到－ 6（最差）的評(píng)分值。⑶ 將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，再分別除以各數(shù)軸變量個(gè)數(shù)，得出 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均分?jǐn)?shù)。⑷ 將 FS、 CA、 IS、 ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。⑸ 將 X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 X 軸上；將 Y軸的兩 個(gè)分?jǐn)?shù)相加，將結(jié)果標(biāo)在 Y 軸上，標(biāo)出（ X， Y）坐標(biāo)。⑹ 自 SPACE矩陣原點(diǎn)至（ X， Y）畫一條向量，這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進(jìn)取、競(jìng)爭(zhēng)、防御、保守2．戰(zhàn)略地位與行為評(píng)價(jià)（ SPACE）矩陣SPACE矩陣－ 1＋ 1＋ 2＋ 4＋ 5＋ 6－ 6－ 5－ 4－ 3－ 2＋ 1 ＋ 6＋ 5＋ 4＋ 3＋ 2－ 1－ 2－ 3－ 4－ 5－ 6 0FS(財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì) )ISES(環(huán)境穩(wěn)定性 )CA市場(chǎng)滲透、開 發(fā)產(chǎn)品開發(fā)一體化 集中多元化 橫向多元化競(jìng)爭(zhēng)型防御型保守型 進(jìn)取型市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)集中多元化經(jīng)營(yíng) ＋ 3緊縮、剝離、破產(chǎn)集中多元化一體化市場(chǎng)滲透、開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資企業(yè)(產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì) )(競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) )218。SPACE矩陣數(shù)軸可代表的因素舉例內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（ FS）投資收益杠桿比率償債能力流動(dòng)資金現(xiàn)金流動(dòng)退出市場(chǎng)的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ CA）市場(chǎng)份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠(chéng)度競(jìng)爭(zhēng)能力利用率專有技術(shù)知識(shí)對(duì)供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）技術(shù)變化通貨膨脹需求變化率競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍市場(chǎng)進(jìn)入壁壘競(jìng)爭(zhēng)壓力價(jià)格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（ IS）增長(zhǎng)潛力盈利潛力財(cái)務(wù)穩(wěn)定性專有技術(shù)知識(shí)資源利用資本密集性進(jìn)入市場(chǎng)的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)舉例FS（＋ 4，＋ 4）ESISCA有較強(qiáng)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的，在穩(wěn)定和增長(zhǎng)著的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司FS（＋ 1，＋ 5）ESISCA公司的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)使其在產(chǎn)業(yè)中居于主導(dǎo)地位進(jìn)取型（－ 2，＋ 4）ESISCA公司在穩(wěn)定但不增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)；公司不具有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（－ 5，＋ 2）ESISCA保守型FS公司在技術(shù)穩(wěn)定但銷售下降的產(chǎn)業(yè)中處于嚴(yán)重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。FS競(jìng)爭(zhēng)型ESISCAFS（＋ 5，－ 1）公司在高速增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中擁有重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)ESISCAFS（＋ 1，－ 2）公司在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有相當(dāng)好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)防御型（－ 1，－ 5）ESISCA（－ 5，－ 1）ESISCA公司在穩(wěn)定但負(fù)增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分不利的地位FS在非常不穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)中有財(cái)務(wù)困難的公司FS 一個(gè)企業(yè)有各自自主經(jīng)營(yíng)的分公司和分部（利潤(rùn)中心），需業(yè)務(wù)組合。 波士頓矩陣 是由美國(guó)波士頓咨詢公司（ Boston Consulting Group）發(fā)明的一種廣泛運(yùn)用的業(yè)務(wù)組合分析方法，其基本分析思路如圖。3．波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）矩陣高低高 低市場(chǎng)發(fā)展率（％）相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（資源凈使用者）明星金牛 瘦狗（資源凈提供者）收獲或清算退出波士頓矩陣圖4．內(nèi)部－外部矩陣（ internalexternal(IE)matrix） IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)～ 中～ 弱～ 高～ 中～ Ⅰ Ⅱ ⅢⅥⅨⅧⅤⅣⅦ增長(zhǎng)和建立堅(jiān)持和保持 收獲或剝離EFE總加權(quán)評(píng)分弱步 驟⑴ 各分部計(jì)算 IFE、 EFE總加權(quán)分?jǐn)?shù)⑵ 填入 IE矩陣中 1～ 弱（低） 2～ 中 3～ 4 強(qiáng)⑶ 有三個(gè)具有不同涵義的區(qū)間① Ⅰ 、 Ⅱ 、 Ⅳ 分部： 增長(zhǎng)型和建立型 分部 適用 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略② Ⅲ 、 Ⅴ 、 Ⅶ 分部： 堅(jiān)持型和保持型 分部 適用 密集型戰(zhàn)略 （市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)）③ Ⅵ 、 Ⅷ 、 Ⅸ 分部： 收獲或剝離型戰(zhàn)略218。成功企業(yè)應(yīng)能使業(yè)務(wù)組合中心各分部位于 Ⅰ 附近。 IE矩陣舉例：一個(gè)有 4個(gè)分部的企業(yè)，各分部經(jīng)營(yíng)及 IFE、 EFE評(píng)分情況如下： 分部 銷售 銷售百分比 盈利百分比盈利 IFE評(píng)分 EFE評(píng)分1234總計(jì)＄ 100 200 50 50 400255010010541205025205100IFE總加權(quán)評(píng)分強(qiáng)～ 中～ 弱～ 高～ 中～ EFE總加權(quán)評(píng)分注：圓圈的大小表示各分部銷售額百分比，陰影的大小表示盈利百分比50%20%25%5%說(shuō)明：分部 3適合采用增長(zhǎng)和建立型戰(zhàn)略，分部 4適合于收獲或剝離型戰(zhàn)略5．大戰(zhàn)略矩陣（戰(zhàn)略群）市場(chǎng)緩慢發(fā)展市場(chǎng)迅速發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) 競(jìng)爭(zhēng)地位弱⑴⑷⑶⑵① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 橫向一體化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略① 集中生產(chǎn)原有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)② 縱向一體化戰(zhàn)略③ 同心多樣化戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 合資戰(zhàn)略① 同心多樣化戰(zhàn)略② 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略③ 放棄戰(zhàn)略④ 清算戰(zhàn)略 重要方法： 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ quantitative strategic planning matrix （ QSPM）） 步驟： ⑴ 左邊一列為關(guān)鍵的外部、內(nèi)部因素，各因素相應(yīng)賦有權(quán)重。 ⑵ 頂部一行為從前面分析得到的備選戰(zhàn)略，其中包括靠直覺判斷選出 戰(zhàn)略。 ⑶ 確定吸引力分?jǐn)?shù)（ AS）即判斷 “這一因素是否影響該戰(zhàn)略選擇