【正文】 2. 不是所有的增長(zhǎng)都是有益的。3. 阻止進(jìn)入戰(zhàn)略（ 1）降低行業(yè)吸引力（ 2）制造進(jìn)入障礙（ 3）適度反擊4. 資本實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（ 1）掠奪性定價(jià)（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（ 3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的變化規(guī)律 產(chǎn)生強(qiáng)大的成員或全球聯(lián)盟來(lái)創(chuàng)造平衡競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)建立資本實(shí)力以擠跨小企業(yè)企業(yè)建立力量摧毀其它競(jìng)爭(zhēng)者的要害企業(yè)試圖抬高進(jìn)入 /模仿障礙以限制競(jìng)爭(zhēng)者創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)太大、代價(jià)昂貴企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新而躍入新行業(yè) /市場(chǎng)高質(zhì)量、低價(jià)格的商品企業(yè)在價(jià)格和質(zhì)量上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)第一領(lǐng)域（成本 /質(zhì)量）競(jìng)爭(zhēng)第二領(lǐng)域（時(shí)機(jī) /秘訣）競(jìng)爭(zhēng)第三領(lǐng)域（建立進(jìn)入或?qū)W習(xí)障礙）競(jìng)爭(zhēng)第四領(lǐng)域（資本實(shí)力）導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)十二、企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地?cái)U(kuò)大及企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。C. 與新建企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。（ 4） 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的種類(lèi)A. 企業(yè)自己建立一家風(fēng)險(xiǎn)投資公司，為新技術(shù)應(yīng)用提供了一條外部市場(chǎng)化的道路。我們應(yīng)當(dāng)從別人對(duì)我們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時(shí)只要是能提升或改進(jìn)我們的企業(yè)模式，那么也同樣應(yīng)當(dāng)購(gòu)買(mǎi)別人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。 建立一個(gè)更好的企業(yè)模式要比把產(chǎn)品爭(zhēng)先推向市場(chǎng)更為重要。 我們不是非要自己進(jìn)行研究才能從中獲利。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價(jià)值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價(jià)值。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。（ 3） 封閉式技術(shù)創(chuàng)新與開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新和開(kāi)放式創(chuàng)新技術(shù)的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則 開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。d. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新模式是：我們知道消費(fèi)者需要什么，但是他們必須等待，等我們把技術(shù)準(zhǔn)備好了，再提供給消費(fèi)者。c. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新把風(fēng)險(xiǎn)投資看成 “海盜 ”，開(kāi)放式技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)企業(yè)有益，風(fēng)險(xiǎn)投資會(huì)扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風(fēng)險(xiǎn)投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的 “試驗(yàn)魚(yú) ”。知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過(guò)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，改善公司運(yùn)營(yíng)模式，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手使用知識(shí)產(chǎn)權(quán)中獲利。案例：涪陵榨菜公司。資源的相似性企業(yè)進(jìn)行反擊的可能性l反擊企業(yè)行動(dòng)的類(lèi)型l企業(yè)的聲譽(yù)l企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的依賴(lài)程度l反擊企業(yè)獲得資源的難易程度進(jìn)行反擊的能力l產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的相對(duì)規(guī)模l企業(yè)行動(dòng)及反擊速度l企業(yè)產(chǎn)品的創(chuàng)新l企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果1. 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的類(lèi)型：l長(zhǎng)周期性市場(chǎng)l標(biāo)準(zhǔn)周期性市場(chǎng)l短周期性市場(chǎng)2. 競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果：l持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)l暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)3. 企業(yè)下一步的競(jìng)爭(zhēng)行為：l以企業(yè)家創(chuàng)業(yè)為目標(biāo)的行為l以企業(yè)成長(zhǎng)為目標(biāo)的行為l以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)槟繕?biāo)的行為反饋（五）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類(lèi)型1. 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，這是靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（四 )企業(yè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)模型資源來(lái)源： Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization. SouthWest College Publishing, 1999企業(yè)間動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型競(jìng)爭(zhēng)行為的發(fā)起者識(shí)別動(dòng)機(jī)及競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)者 (跟進(jìn)者與后動(dòng)者 )分析4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動(dòng)上。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要?jiǎng)?chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 先動(dòng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)有可能越來(lái)越減弱，對(duì)手抵抗力有可能越來(lái)越強(qiáng)。 1. 要預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力。（二）動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)具有五方面特征 。（五）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與行業(yè)特性的關(guān)系許多研究結(jié)果表明，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型（如飛機(jī)、汽車(chē)等行業(yè)），該行業(yè)就不太適宜用多角化戰(zhàn)略而較適用歸核化戰(zhàn)略；反之，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型（如化工、家用電器等行業(yè)）就適合多角化戰(zhàn)略而不太適合歸核化戰(zhàn)略。（四）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購(gòu)關(guān)系美國(guó)企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購(gòu)高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過(guò)程。2. 實(shí)施歸核化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因（ 1）企業(yè)管理層更加重視股東的價(jià)值，即更加重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長(zhǎng)。（ 2）經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際分工進(jìn)一步深化和細(xì)化。2. 歸核化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（ 1）核心競(jìng)爭(zhēng)力具有動(dòng)態(tài)性（ 2）歸核化戰(zhàn)略同樣存在有管理沖突，分散企業(yè)資源，面臨新風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高的缺點(diǎn)。（ 2）企業(yè)會(huì)同時(shí)取得范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。3. 企業(yè)地域來(lái)分，可分為全球性歸核化及地域性歸核化戰(zhàn)略。2. 從企業(yè)規(guī)模來(lái)分。 World Market Share database。全球大企業(yè)在 19802023年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。十、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略 (refocus strategy)是指一個(gè)企業(yè)圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)力而開(kāi)展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3. 中國(guó)企業(yè)的多角化過(guò)程通常具有進(jìn)入優(yōu)勢(shì)而缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（一）多角化戰(zhàn)略的類(lèi)型企業(yè)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化市場(chǎng)相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長(zhǎng)方式 多角化途徑 進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的速度 組織及文化 對(duì)原有商譽(yù)內(nèi)部成長(zhǎng)方式靠企業(yè)投資建廠 慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對(duì)原有商譽(yù)的擴(kuò)展外部成長(zhǎng)方式企業(yè)收購(gòu)或兼并 快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽(yù)并提高原有企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)1. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)（ 1）協(xié)同效應(yīng)（ 2）分散風(fēng)險(xiǎn)（ 3）增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力（ 4）市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)（ 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)2. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（ 1）管理沖突（ 2）進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險(xiǎn)（ 3）分散了企業(yè)的資源（ 4）對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（ 5）對(duì)多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)的作用不能估計(jì)過(guò)高（四）企業(yè)選用多角化戰(zhàn)略的原因1. 外部原因分析（ 1）宏觀環(huán)境的原因（ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因（ 3）微觀環(huán)境的原因2. 企業(yè)內(nèi)部原因分析（ 1）企業(yè)要充分利用富裕資源（ 2）企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)緩慢（ 3）當(dāng)企業(yè)達(dá)不到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或收益性較差（ 4）資源性企業(yè)面臨資源枯竭3. 我國(guó)企業(yè)采用多角化戰(zhàn)備的特殊原因（五）中國(guó)企業(yè)多角化戰(zhàn)略的特征1. 中國(guó)企業(yè)的多角化是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為基點(diǎn)。目標(biāo)制定依據(jù)成偉公司案例 : 未來(lái) 5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)九、多角化戰(zhàn)略多角化，又叫多元化、多樣化，中國(guó)企業(yè)又有叫多種經(jīng)營(yíng)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)等。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化，滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣 總計(jì) 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷(xiāo)售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷(xiāo)售成長(zhǎng) (億元 )– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷(xiāo)售收入達(dá)到 20億元人民幣。(四 )目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的：首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。3. 要簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo) ?1. 要有崇高的意義。5. 提升外界形象。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是：1. 對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ?是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長(zhǎng)，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開(kāi)運(yùn)作，致力于通過(guò)合作、并購(gòu)等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶(hù)滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾 ”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。確定公司愿景應(yīng)當(dāng)避免的誤區(qū)：① 視野狹窄； ② 目光短淺； ③ 幻想錯(cuò)覺(jué)； ④ 盲目發(fā)展。 4. 文字清晰而激動(dòng)人心。 2. 完整性。7. 把握變革的方向：愿景提供了持續(xù) 變革的藍(lán)圖，戰(zhàn)略會(huì)圍繞著愿景來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而對(duì)急劇變化的環(huán)境作出回應(yīng)。精神與身體的力量比是 3:1（拿破侖語(yǔ)）。4. 客戶(hù)導(dǎo)向：企業(yè)的愿景與價(jià)值觀必須以客戶(hù)為導(dǎo)向。2. 企業(yè)方向：通往未來(lái)的道路上有許多路標(biāo)，要決定選擇走哪 一條路。 2023年國(guó)內(nèi)學(xué)者從我國(guó)一批知名企業(yè)及上市公司中隨機(jī)抽取了近 200家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)擁有愿景陳述的只有 46家（占 23% ）。2. 中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)相比，規(guī)模較小2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )中國(guó) 500強(qiáng) 世界 500強(qiáng) 中國(guó) /世界 % ）500強(qiáng)資產(chǎn)平均 500強(qiáng)資產(chǎn)最大的企業(yè) 15869 500強(qiáng)資產(chǎn)最小的企業(yè) 2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入比較 (億美元 )中國(guó) 500強(qiáng) 世界 500強(qiáng) 中國(guó) /世界500強(qiáng)平均營(yíng)業(yè)收入 %500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入最大 %500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入最小 %2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)企業(yè)營(yíng)業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強(qiáng)前 10名 中國(guó) 500強(qiáng)前 10名企業(yè)名稱(chēng) 營(yíng)業(yè)收入 企業(yè)名稱(chēng) 營(yíng)業(yè)收入1 ?？松梨? 中國(guó)石化 2 沃爾瑪 國(guó)家電網(wǎng)公司 3 皇家荷蘭殼牌 中國(guó)石油天然氣 4 英國(guó)石油公司 中國(guó)工商銀行 5 通用汽車(chē) 中國(guó)移動(dòng)通信 6 雪佛龍 中國(guó)人壽保險(xiǎn) 7 載姆勒 克萊斯勒 中國(guó)南方電網(wǎng)公司 8 豐田汽車(chē) 中國(guó)建設(shè)銀行 9 福特汽車(chē) 中國(guó)電信集團(tuán) 10 康納科菲利普斯 中國(guó)銀行 （ 2） 勞動(dòng)生產(chǎn)率差距明顯2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)人均營(yíng)業(yè)收入比較 (萬(wàn)美元 )世界企業(yè)500強(qiáng)中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)中國(guó) /世界(%)500強(qiáng)人均營(yíng)業(yè)收入 500強(qiáng)人均利潤(rùn) （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng)與世界企業(yè) 500強(qiáng)贏利能力國(guó)際比較 (億美元 )中國(guó)企業(yè) 500強(qiáng) 世界企業(yè) 500強(qiáng) 中國(guó) /世界500強(qiáng)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)合計(jì) 801 12149 %500強(qiáng)利潤(rùn)最大企業(yè) %2. 中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題（ 1） 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念（ 2）對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性（ 3）大型企業(yè)被細(xì)分為越來(lái)越小的事業(yè)部或子公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱（ 4）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大，而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是非常危險(xiǎn)的（ 5） 企業(yè)沒(méi)有成為真正的創(chuàng)新主體，我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷(xiāo)售收入的 % ，許多企業(yè)還沒(méi)有建立自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心（ 6）把企業(yè)的地位優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是核心競(jìng)爭(zhēng)力（ 7）把現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（ 8）把宏觀經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（ 9）把領(lǐng)導(dǎo)人的 “先見(jiàn)之明 ”、 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”及 “關(guān)系”誤認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力（ 10）我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有形成(一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個(gè)員工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。? 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。? 無(wú)形資本比有形資本更重要。3. 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例公司名稱(chēng) 核心能力 市場(chǎng) /產(chǎn)品 /經(jīng)營(yíng)日本本田公司（Honda） 發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車(chē)技術(shù)摩托車(chē)、汽車(chē)、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國(guó) 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony） 小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon） 光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)4. 案例：為了迎合戰(zhàn)略需求， ??公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的