【正文】 3. 技術(shù)：要選擇技術(shù)變革速度不太快，技術(shù)。（一）利基業(yè)務(wù)的選擇標(biāo)準(zhǔn)如何根據(jù)中小型企業(yè)現(xiàn)狀來選擇一個合適的利基業(yè)務(wù)作為企業(yè)的根據(jù)地呢？有 6項標(biāo)準(zhǔn)：1. 產(chǎn)品：要選擇產(chǎn)品范圍狹窄，較小的產(chǎn)品，如萬向節(jié)、拉鏈、鈕扣等。利基戰(zhàn)略，是指企業(yè)選定一個特定的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌龅饺珖俚饺蚴袌觯饾u形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤時間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作發(fā)展有高成長性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務(wù)的機會案例：可口可樂阿馬蒂爾公司利潤時間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998－）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)案例：海爾集團利潤時間電冰箱家電多角化冰箱、洗衣機空調(diào)、電視機電腦生物制藥計算機軟件物流業(yè)商貿(mào)業(yè)金融業(yè)海爾集團三個層面同時管理圖新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)十三、利基戰(zhàn)略利基，是英文名詞 Niche的譯稱，意譯為 “壁龕 ”，有拾遺補缺，見縫插針的意思。5. 企業(yè)要持續(xù)成長就要不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革。3. 企業(yè)要持續(xù)成長就要有一個良好的機制。2. 不是所有的增長都是有益的。3. 阻止進入戰(zhàn)略（ 1）降低行業(yè)吸引力（ 2）制造進入障礙（ 3）適度反擊4. 資本實力競爭戰(zhàn)略（ 1）掠奪性定價（ 2）標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略（ 3）建立戰(zhàn)略聯(lián)盟動態(tài)競爭的變化規(guī)律 產(chǎn)生強大的成員或全球聯(lián)盟來創(chuàng)造平衡競爭企業(yè)建立資本實力以擠跨小企業(yè)企業(yè)建立力量摧毀其它競爭者的要害企業(yè)試圖抬高進入 /模仿障礙以限制競爭者創(chuàng)新很快得到模仿，或創(chuàng)新的風(fēng)險太大、代價昂貴企業(yè)通過創(chuàng)新而躍入新行業(yè) /市場高質(zhì)量、低價格的商品企業(yè)在價格和質(zhì)量上進行競爭競爭第一領(lǐng)域（成本 /質(zhì)量）競爭第二領(lǐng)域（時機 /秘訣）競爭第三領(lǐng)域（建立進入或?qū)W習(xí)障礙）競爭第四領(lǐng)域（資本實力）導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況導(dǎo)致的情況案例：世紀(jì)大戰(zhàn)：可口可樂與百事可樂十二、企業(yè)持續(xù)成長戰(zhàn)略公司唯一的目的是追求規(guī)模逐漸地擴大及企業(yè)持續(xù)增長。C. 與新建企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。（ 4） 開放式技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式的種類A. 企業(yè)自己建立一家風(fēng)險投資公司，為新技術(shù)應(yīng)用提供了一條外部市場化的道路。我們應(yīng)當(dāng)從別人對我們的知識產(chǎn)權(quán)的使用中獲利，同時只要是能提升或改進我們的企業(yè)模式，那么也同樣應(yīng)當(dāng)購買別人的知識產(chǎn)權(quán)。如果我們能充分利用企業(yè)內(nèi)部和外部的所有好創(chuàng)意，那么就一定能成功。 建立一個更好的企業(yè)模式要比把產(chǎn)品爭先推向市場更為重要。 我們不是非要自己進行研究才能從中獲利。外部研發(fā)工作可以創(chuàng)造巨大的價值：內(nèi)部研發(fā)工作需要或有權(quán)利分享其中的一部分價值。我們需要和企業(yè)內(nèi)部、外部的所有聰明人通力合作。（ 3） 封閉式技術(shù)創(chuàng)新與開放式技術(shù)創(chuàng)新的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新和開放式創(chuàng)新技術(shù)的比較封閉式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則 開放式技術(shù)創(chuàng)新的基本原則本行業(yè)里最聰明的員工都為我們工作。d. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新模式是：我們知道消費者需要什么，但是他們必須等待，等我們把技術(shù)準(zhǔn)備好了，再提供給消費者。c. 封閉式技術(shù)創(chuàng)新把風(fēng)險投資看成 “海盜 ”，開放式技術(shù)創(chuàng)新認(rèn)為風(fēng)險投資對企業(yè)有益，風(fēng)險投資會扶植被大企業(yè)忽視了的全新的技術(shù)組合，風(fēng)險投資扶植的新建企業(yè)是發(fā)現(xiàn)新市場機會的 “試驗魚 ”。知識產(chǎn)權(quán)管理目的已不僅是為了防止別人使用，而是要通過對知識產(chǎn)權(quán)管理，改善公司運營模式，從競爭對手使用知識產(chǎn)權(quán)中獲利。案例：涪陵榨菜公司。（四）動態(tài)競爭戰(zhàn)略類型1. 一般競爭戰(zhàn)略，這是靜態(tài)的競爭戰(zhàn)略。4. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要精力是放在企業(yè)本身的戰(zhàn)略行動上。3. 制訂戰(zhàn)略的目的是要創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。2. 先動企業(yè)優(yōu)勢有可能越來越減弱，對手抵抗力有可能越來越強。 1. 要預(yù)測競爭對手的反應(yīng)能力。（二）動態(tài)競爭具有五方面特征 。（五）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與行業(yè)特性的關(guān)系許多研究結(jié)果表明，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型（如飛機、汽車等行業(yè)），該行業(yè)就不太適宜用多角化戰(zhàn)略而較適用歸核化戰(zhàn)略；反之，如果行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型（如化工、家用電器等行業(yè)）就適合多角化戰(zhàn)略而不太適合歸核化戰(zhàn)略。（四）企業(yè)多角化與歸核化戰(zhàn)略與企業(yè)并購關(guān)系美國企業(yè)歷史上曾經(jīng)歷五次兼并收購高潮，就是從非相關(guān)多角化向相關(guān)多角化，再向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過程。2. 實施歸核化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因（ 1）企業(yè)管理層更加重視股東的價值，即更加重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長。（ 2）經(jīng)濟全球化、國際分工進一步深化和細(xì)化。2. 歸核化戰(zhàn)略的缺點（ 1）核心競爭力具有動態(tài)性（ 2）歸核化戰(zhàn)略同樣存在有管理沖突，分散企業(yè)資源，面臨新風(fēng)險及對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高的缺點。（ 2）企業(yè)會同時取得范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)。3. 企業(yè)地域來分，可分為全球性歸核化及地域性歸核化戰(zhàn)略。2. 從企業(yè)規(guī)模來分。全球大企業(yè)在 19802023年，多角化企業(yè)數(shù)量減少了一半多，而歸核化企業(yè)數(shù)量則增加了一倍多。十、企業(yè)歸核化戰(zhàn)略歸核化戰(zhàn)略 (refocus strategy)是指一個企業(yè)圍繞其核心競爭力而開展的適度相關(guān)多角化戰(zhàn)略，通過核心競爭力的協(xié)同關(guān)系獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。3. 中國企業(yè)的多角化過程通常具有進入優(yōu)勢而缺乏競爭優(yōu)勢。（一）多角化戰(zhàn)略的類型企業(yè)多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化市場相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化（二）多角化戰(zhàn)略的途徑企業(yè)兩種多角化途徑的特征成長方式 多角化途徑 進入新產(chǎn)業(yè)的速度 組織及文化 對原有商譽內(nèi)部成長方式靠企業(yè)投資建廠 慢建立企業(yè)內(nèi)部的組織及文化對原有商譽的擴展外部成長方式企業(yè)收購或兼并 快吸收并改造被兼并企業(yè)的組織及文化利用兼并企業(yè)的商譽并提高原有企業(yè)的市場價值（三）多角化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點（ 1）協(xié)同效應(yīng)（ 2）分散風(fēng)險（ 3）增強市場競爭力（ 4）市場內(nèi)部化效應(yīng)（ 5）有利于企業(yè)持續(xù)增長2. 多角化戰(zhàn)略的缺點（ 1）管理沖突（ 2）進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，面臨新的風(fēng)險（ 3）分散了企業(yè)的資源（ 4）對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高（ 5）對多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險的作用不能估計過高（四）企業(yè)選用多角化戰(zhàn)略的原因1. 外部原因分析（ 1）宏觀環(huán)境的原因（ 2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境的原因（ 3）微觀環(huán)境的原因2. 企業(yè)內(nèi)部原因分析（ 1）企業(yè)要充分利用富裕資源（ 2）企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額增長緩慢（ 3）當(dāng)企業(yè)達(dá)不到經(jīng)營目標(biāo)或收益性較差（ 4）資源性企業(yè)面臨資源枯竭3. 我國企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的特殊原因（五）中國企業(yè)多角化戰(zhàn)略的特征1. 中國企業(yè)的多角化是以國內(nèi)市場為基點。目標(biāo)制定依據(jù)成偉公司案例 : 未來 5年的業(yè)務(wù)成長將主要來源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)九、多角化戰(zhàn)略多角化，又叫多元化、多樣化，中國企業(yè)又有叫多種經(jīng)營、跨行業(yè)經(jīng)營等。– 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計 6 億人民幣 總計 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷售成長 (億元 )– B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷售收入達(dá)到 20億元人民幣。(四 )目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進行的：首先建立公司的業(yè)績目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。3. 要簡潔、容易對內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo) ?1. 要有崇高的意義。5. 提升外界形象。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展平臺。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是：1. 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ?是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利、增加價值、履行承諾 ”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。確定公司愿景應(yīng)當(dāng)避免的誤區(qū)：① 視野狹窄； ② 目光短淺； ③ 幻想錯覺； ④ 盲目發(fā)展。 4. 文字清晰而激動人心。 2. 完整性。7. 把握變革的方向：愿景提供了持續(xù) 變革的藍(lán)圖，戰(zhàn)略會圍繞著愿景來運轉(zhuǎn)，從而對急劇變化的環(huán)境作出回應(yīng)。精神與身體的力量比是 3:1（拿破侖語）。4. 客戶導(dǎo)向：企業(yè)的愿景與價值觀必須以客戶為導(dǎo)向。2. 企業(yè)方向：通往未來的道路上有許多路標(biāo)，要決定選擇走哪 一條路。 2023年國內(nèi)學(xué)者從我國一批知名企業(yè)及上市公司中隨機抽取了近 200家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)擁有愿景陳述的只有 46家（占 23% ）。2. 中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強相比，規(guī)模較小2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界（ % ）500強資產(chǎn)平均 500強資產(chǎn)最大的企業(yè) 15869 500強資產(chǎn)最小的企業(yè) 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強營業(yè)收入比較 (億美元 )中國 500強 世界 500強 中國 /世界500強平均營業(yè)收入 %500強營業(yè)收入最大 %500強營業(yè)收入最小 %2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強企業(yè)營業(yè)收入前 10名比較(億美元 )世界 500強前 10名 中國 500強前 10名企業(yè)名稱 營業(yè)收入 企業(yè)名稱 營業(yè)收入1 ?？松梨? 中國石化 2 沃爾瑪 國家電網(wǎng)公司 3 皇家荷蘭殼牌 中國石油天然氣 4 英國石油公司 中國工商銀行 5 通用汽車 中國移動通信 6 雪佛龍 中國人壽保險 7 載姆勒 克萊斯勒 中國南方電網(wǎng)公司 8 豐田汽車 中國建設(shè)銀行 9 福特汽車 中國電信集團 10 康納科菲利普斯 中國銀行 （ 2） 勞動生產(chǎn)率差距明顯2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強人均營業(yè)收入比較 (萬美元 )世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中國 /世界(%)500強人均營業(yè)收入 500強人均利潤 （ 3） 贏利能力差距極為顯著 2023年中國企業(yè) 500強與世界企業(yè) 500強贏利能力國際比較 (億美元 )中國企業(yè) 500強 世界企業(yè) 500強 中國 /世界500強實現(xiàn)利潤合計 801 12149 %500強利潤最大企業(yè) %2. 中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題（ 1） 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念（ 2）對核心競爭力缺乏敏感性（ 3）大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱（ 4）只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的（ 5） 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的 % ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心（ 6）把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認(rèn)為是核心競爭力（ 7）把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 8）把宏觀經(jīng)濟快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 9）把領(lǐng)導(dǎo)人的 “先見之明 ”、 “領(lǐng)導(dǎo)力 ”及 “關(guān)系”誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力（ 10）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成(一 )什么是公司愿景？ 公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景，它能激發(fā)出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。2. 從人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變。? 外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。? 無形資本比有形資本更重要。3. 公司核心競爭力舉例公司名稱 核心能力 市場 /產(chǎn)品 /經(jīng)營日本本田公司（Honda） 發(fā)動機和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機等美國 3M公司 粘結(jié)（粘性材料）技術(shù) 砂紙、