【正文】 ， – 占用大量工作時間的工作內容 績效指標設計的六大著眼點 標準類型 指標特點 標準內容 硬指標類考評標準 ?易于量化的指標 ?對于易量化的硬指標需列明計算公式 描述類軟指標標準 ?工作內容比較雜，各部分工作內容相關性不大的基層員工 ?通過詳細描述被考評崗位該項指標日常工作開展方式確定“優(yōu)、良、中、差”的評分標準 報告類軟指標標準 ?對中高層管理人員考評某項信息處理工作量較大的工作 ?通過明確報告內容及報告衡量因素來判斷此工作完成情況 扣分類軟指標標準 ?對于基層員工，如有處理報表、文檔、貨物等工作的軟指標 ?可以采用扣分類軟指標，通過明確錯誤或不及時一次扣分多少來評價工作完成情況 投訴或滿意度類軟指標標準 ?對于需要同其它崗位頻繁溝通的工作內容 ?以投訴次數(shù)及滿意度為準，但需要明確有效投訴標準或服務滿意度數(shù)據(jù)來源 完成率類軟指標標準 ?對于明確規(guī)定需完成工作時間要求及質量標準的工作內容 ?需要了解該崗位是否有工作記錄及任務完成的標準 關鍵業(yè)績績效考核指標分解舉例 示意 人 員 學習 能力 員工滿意 人力資源系統(tǒng) /程序 員工質量 /素質 任職資格 平均水平 績效 改進 員工滿意 綜合指數(shù) 優(yōu)秀員工 的穩(wěn)定性 前攝人力 計劃 招聘效率 與效果 績效管理體 制的有效性 HR信息 系統(tǒng) 公司級 KPI 部門 KPI 子部門 KPI 層 層 分 解 資格認證 人員比率 幫助達標 人員比率 人均培訓學 時數(shù) 培訓效果評 估 人均培部成 本 內部培訓資 源建設 培訓滿意與 改進 培訓檔案建 立及維護 績效改進考核 成績 KPI水平提高 率 下崗人員比率 員工累計離職 率 員工缺缺勤率 員工內部流動 率 人工成本水平 人均成本水平 人均產(chǎn)值水平 人事服務 滿意度 內部投訴 次數(shù)組織 氛圍變化 程度 合理化建 議人數(shù) 懲處合理 性 優(yōu)秀員工離 職率 優(yōu)秀員工內 部流動率 優(yōu)秀員工職 務晉升率 優(yōu)秀員工任 一職平均年 限 計劃完成 及時性 計劃執(zhí)行 控制度 計劃系統(tǒng) 性戰(zhàn)略性 年審 人均招聘成 本 招聘計劃完 成率 招聘服務滿 意度 新員工離職 率 用人單位滿 意度 一次招聘有 效性 人力資源管 理制度有效 性（包括招 聘、內部調 配、培訓、 績效考核、 薪酬、任職 資格、榮譽 激勵等 系統(tǒng)數(shù)據(jù)一 次輸入準確 性及維護及 時性 系統(tǒng)兼容 性、數(shù)據(jù)一 致性 系統(tǒng)彈性、 柔性 系統(tǒng)維護成 本 合理要需求 及時支持率 績效考核目標的設立因考核對象的不同而不同，x將根據(jù)考核對象工作特征差異選取不同的考核指標 中基層部門主管 ： 績效目標 +衡量指標 +改進點 一般性工作人員 ： 工作計劃 +衡量指標 +改進點 事務性工作人員 ： 應負責任 +例外工作 +衡量指標 例行性工作人員 ： 工作量 +準確性 應急性工作人員 ： 工作量 +高壓線 結果 行為 高層 中層 基層 另外，作為關鍵業(yè)績指標體系的補充， x將確定以職務職責與行為要素為核心的靜態(tài)考核指標體系 KPI指標體系是與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系的動態(tài)考核指標體系；職務職責為核心的靜態(tài)考核模塊是針對各崗位應該完成的日常職責確立的考核指標體系，是KPI指標的補充 標準建立原則 ? 源于工作：標準的內容及級別劃分都從分析實際工作而來，而不能僅從技能本身進行推理 ? 結果導向：達標評定的素材盡可能取自于日常工作成果，盡量減少為獲資格而額外增加的工作 ? 牽引性：標準的內容是對任職者成功行為的提煉，是保證任職者獲得高績效的行為指導，能夠提高員工的日常工作，不斷地學習和提高。 時限性指標：如完成工作計劃或任務的具體期限。 數(shù)字化指標：有關質量、成本或其他方面的量化要求。 描述性指標：如有關質量、服務和其他方面的描述性要求 。 績效管理體系中的行為要素與知識技能評價系統(tǒng)將與素質模型緊密相連，體現(xiàn)關鍵績效素質行為特征等級要求 標準項（考察點行 為特點或結果） 單 元 要 素 知識技能 公司知識 專業(yè)知識、相關知識 專業(yè)技能 行為模塊 行為要素 1 ? ? ? ? ? ? 行為標準 1 標準項（行為特點和結果） 標準項（考察點行 為特點或結果） 行為要素 2 行為標準 2 行為標準 3 行為標準 1 行為標準 2 示意 x將為特變提供考核結果修正技術與考核結果劃分確定技術，力求達到公正公平 ?分數(shù)劃分 – 根據(jù)考核分數(shù)結果進行考核等級劃分 ?強迫分布 – 根據(jù)正態(tài)分布的原理進行強迫劃分，從而確定考核等級，并為末位淘汰提供支持 ?寬嚴修正 – 為了避免各部門主管在把握評價標準時寬嚴不同，因此，需要對評價結果進行統(tǒng)計修正 ?部門修正 – 由于各部門確實存在績效水平、工作量、戰(zhàn)略目標貢獻度方面的差異，因此必須在寬嚴修正的基礎上進行部門修正，以確保公平。 在三位一體的考核體系建立后將通過一個計劃、實施、考核、結果使用的過程，推進組織內的溝通互動，實現(xiàn)績效考核評價之外的激勵效果 績效計劃 明確崗位職責 確定崗位目標 制定個人工作計劃 定期考核 指導與反饋 績效考核 結果使用 績效獎懲 確定個人發(fā)展目標 明確個人改進方向 績效實施 日常監(jiān)督與提醒 指導與溝通 績效考核為逐級考核關系，賦予管理者對下屬的監(jiān)督考核權力，也要求管理者履行日常的績效管理職責，形成全面順暢的績效通路 被考核人員或組織 相關部門 相關部門 隔級上級 被考核者的直接上級 審核 考核 結果 確認 申 訴 人力資源部 進行協(xié)調 第四部分， x將為特變建立體系崗位素質要求，標準化的人員招聘體系 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓管理 績效管理 素質模型 ?設置體現(xiàn)崗位素質要求，并與戰(zhàn)略相聯(lián)的人員招聘管理體系 ?建全基于素質模型與職業(yè)生涯管理的崗位選拔聘用體系 企業(yè)大學 x將為特變建立基于素質模型的標準化招聘體系與流程 試用期管理考核 面試 招聘前的準備 確 定 候 選人 初選 錄用決策 筆試 轉正 投簡歷 通知 通知 錄用計劃 1 HRD 部門 招聘計劃 信息發(fā)布 渠道選擇 問話提綱 方式選擇 背景調查 求職材料研究 素質項提取 過程控制 提 問 結構化面試 面試安排 評 價 辭謝信 錄用通知 多輪面試 擔保合同 保密協(xié)議 試用合同 費用預算 需求匯總 人力資源部 用人部門 共同完成 試題編寫 為 x將重點設計的關鍵流程 第五部分： x將為特變建立基于戰(zhàn)略發(fā)展目標的職業(yè)生涯管理體系與重點人員替補計劃 梳理 診斷 職業(yè)生涯 招聘甄選 培訓管理 績效管理 素質模型 ?建全基于發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的職業(yè)生涯管理體系 ?設計員工職業(yè)生涯發(fā)展道路 ?為核心崗位建立人員替補與開發(fā)計劃 企業(yè)大學 x職業(yè)發(fā)展設計核心思路 生產(chǎn)序列內部發(fā)展 研究序列內部發(fā)展 營銷序列內部發(fā)展 通用序列內部發(fā)展 技術序列內部發(fā)展 橫向：不同序列之間的崗位輪換 縱向：同一序列之間的級別提升 橫 向 與 縱 向 發(fā) 展 相 結 合 x職業(yè)發(fā)展 矩陣模型 職能部門 營銷部門 技術制造 員工 ?接待員 ?外事接待員 ?外聯(lián)員 ?票務采購員 ?《中聯(lián)報》執(zhí)行主編 ?編輯、記者 ?專職攝影記者及音響師 ?宣傳策劃 ?車隊安全員 ?駕駛員 ?董事長秘書 ?工青婦專干 ?打字員 ?收發(fā)員 ?內務 ?郵電管理員 ?人力資源管理 經(jīng)警隊 隊長 經(jīng)警 ?人力資源開發(fā) ?工藝核算工程師 ?內勤事務 ?質量管理 ?相關工程師 ?策劃員 ?調研員 ?公關員 ?內勤員 ?車輛管理員 ?駕駛員 1 2 3 4 5 7 6 8 9 11 7 9 9 6 1 二級機構 正職 二級機構 副職 主管 副總裁 －－－ 計劃成本 管理室主管 人力資源 管理室主管 人力資源 開發(fā)室主管 汽車隊 隊長 文秘機要部 主管 外聯(lián)接待部 主管 宣傳策劃部 主管 －－－ 質量管理室 主管 －－－ 相關部門 主管 －－－ 產(chǎn)品廣告 /市場調研主管 －－－ －－－ 企管部經(jīng)理 辦公室主任 －－－ －－－ －－－ 營銷副總裁 －－－ 研發(fā) 副總裁 10 12 13 14 10 12 14 15 16 17 18 人力資源部經(jīng)理 －－－ 三級機構 正職 三級機構 副職 －－－ －－－ 制造 /研發(fā) 副經(jīng)理 市場策劃部 副經(jīng)理 －－－ －－－ －－－ 制造 /研發(fā) 經(jīng)理 市場策劃 部經(jīng)理 營銷行政部 經(jīng)理 －－－ －－－ 某公司職能管理系統(tǒng)崗位職業(yè)發(fā)展（示例） 員工考核體系與個人職業(yè)發(fā)展的結合方式 年度綜合評價 優(yōu) 良 中 差 調整方式 培訓、建議升級等 建議不變 分析原因 采取有針對性