【正文】 理商們了。從小企業(yè)那游移不定的眼神中我們讀懂了他的擔心：給我一個上ERP的理由。諸如“ERP管理思想主要體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的思想，吸納了準時生產(chǎn)、精良生產(chǎn)、并行工程、敏捷制造等先進管理思想”這樣的描述您在某某研討推廣會上經(jīng)常從那些所謂的學(xué)者專家口中聽到?？赡l(fā)現(xiàn)事實并不是這樣，當應(yīng)用了包含這些先進的管理思想的ERP用戶在應(yīng)廠商之邀作應(yīng)用體會時，所提到的ERP好處無非是“庫存降低了多少，庫存周轉(zhuǎn)率提高了多少，應(yīng)收賬款減少了多少，出報表提前了幾天，定單處理速度比以前快了幾天”而已。似乎與ERP先進的管理思想如此令人肅然起敬的詞語所應(yīng)達到的境界不在一個檔次上。問題出在哪？是ERP不包括管理思想，是ERP包括的思想不先進，還是用戶放著ERP的先進管理思想不用？ 思想能否用計算機語言描述？管理思想能否用數(shù)學(xué)模型來囊括？思想能否用非0即1的邏輯來處理？如果可以，直接把通用公司CEO管理企業(yè)的方法寫成ERP計算機代碼豈不就萬事大吉了？ 中國企業(yè)對ERP的成功期盼實在是太久了，各種失敗案例的報道給那些計劃實施ERP的企業(yè)帶去更多的迷茫；而對于某些已經(jīng)實施ERP成功的企業(yè)，其戰(zhàn)略思考、其選擇ERP產(chǎn)品的角度、其配合實施的思路，是我們必須關(guān)注的。中國企業(yè)對ERP的選型思考和實施之路歷經(jīng)早期的沖動、中期的茫然、以及著急過渡到現(xiàn)在的理性，其對應(yīng)的結(jié)果也從失敗、未知成功與否過渡到現(xiàn)在的一批成功客戶；自然這些現(xiàn)象也留給ERP廠商、信息化研究學(xué)者、主管政府部委以及未實施企業(yè)更多的思考。企業(yè)管理信息化戰(zhàn)略：思路決定出路ERP本身蘊涵著管理思想，實施ERP是一項管理系統(tǒng)工程，牽扯到企業(yè)的運營的各個方面，包括企業(yè)的人力資源管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)制造、銷售分銷甚至決策分析等；從角色上來說，上至企業(yè)一把手，下至企業(yè)普通財務(wù)會計人員，都會有所涉及；另外，從對企業(yè)流程的改進、優(yōu)化與重組這個演進過程上來說，其改進程度也可以包括規(guī)范先進管理模式下的不改動、待改善管理模式下的企業(yè)流程的局部微調(diào)到不規(guī)范、落后模式下的大手術(shù)等等。 鑒于以上這些牽扯到企業(yè)各個角度、各個方位、各個層面的ERP實施原因，ERP工程被稱為“一把手工程”，其對企業(yè)管理信息化的思路直接影響、決定著企業(yè)未來之路；通過多個例子的驗證，企業(yè)成功與否的關(guān)鍵首先是思路，什么樣思路決定什么樣的出路。早在5年前，長虹集團董事長倪潤峰決定上馬ERP系統(tǒng)時，最先找上門來的是德國ERP軟件商SAP。一開始，面對SAP開出的天價，初次試水信息化的倪潤峰甚至沒有想到殺價。但不久，隨著普華永道攜Oracle突然半道殺入，以低價格攔截SAP，長虹忽而發(fā)現(xiàn)可以用“買白菜”的方式來“挑肥揀瘦”。出乎意料的是，SAP為了拿下這個大客戶，毅然硬著頭皮，為不可能完成的任務(wù)拍了胸脯。長達5年的、并令長虹備感苦痛的信息化建設(shè)開始了……而今，5000多萬的資金花進去，SAP走馬觀燈似的換了幾任負責人，長虹集團除了上海和成都兩個平臺信息化應(yīng)用還算過關(guān)，而其他所有地區(qū)的財務(wù)工作還是手工狀態(tài)，每年各地財務(wù)人員都定期回綿陽總部清賬，一去就是幾個月。而信息系統(tǒng)的艱難，也使得這個企業(yè)在激烈的競爭中喪失了重回王座的機會。誰來為5年時光的耽擱買單？另一個例子是利瑪。為了拿下哈藥集團ERP項目的大單，利瑪專門與哈爾濱的一家公司聯(lián)合成立利瑪哈爾濱分公司。然而，利瑪雖然在EPR領(lǐng)域和MRPII有多年的經(jīng)驗，但卻沒有任何咨詢Oracle系統(tǒng)的經(jīng)驗，完全是邊學(xué)邊干，這對于一個關(guān)乎企業(yè)生存權(quán)的ERP建設(shè)，意味著什么？不言而喻。大單是拿下了，但除了給哈藥集團一個“現(xiàn)場管理描述”的羅列管理現(xiàn)狀的報告之外，雙方都不知所措，不知道如何進一步展開工作?！拔萋┣》赀B夜雨”，緊接著利瑪骨干集體嘩變，哈藥集團的ERP項目被迫停頓，花費了1000萬之后，哈藥集團不得不再次招標，重新選擇項目建設(shè)的合作伙伴。哈藥集團的損失誰來承擔？很顯然，IT企業(yè)在這些項目的推進過程中，負有不可推卸的責任，企業(yè)在過度追求贏利的同時，忽略了其服務(wù)方的利益。今天，我們審計一下IT行業(yè)，有多少企業(yè)敢問心無愧地暴曬于陽光下？顯然，利瑪為了拿到這個大單，從一開始用自己的ERP軟件與Oracle競爭，失敗之后，轉(zhuǎn)而求其次，搖身一變成為Oracle的代理，與Oracle其他代理爭奪實施權(quán)，最終通過各種手段拿到單子，但他們就是僅僅為了拿到單子而已，實際上并沒有能力去幫助哈藥完成企業(yè)改造，實現(xiàn)競爭力提升。結(jié)果，不但造成哈藥事實上的物質(zhì)損失，還造成了難以彌補的時間損失。國內(nèi)ERP實施成功率一直未有權(quán)威的統(tǒng)計，但20%的成功率是業(yè)界普遍的認識。在信息化建設(shè)日益必要的今天，如此低的成功率，難免讓諸多企業(yè)陷入兩難境地，甚至恐懼，是上ERP還是不上ERP？于是就有了像“賣大白菜”一樣賣管理軟件的價格雪崩，用速達軟件董事長岑安濱的話說就是：“盒裝的軟件就像購買平常的音像制品——便宜，而且我們針對的是80%以上的中小企業(yè)市場。中小企業(yè)花幾百元嘗試一下管理軟件，即便失敗了，總比花幾十萬強?！睂τ谄髽I(yè)用戶來說郝駿RP軟件難道僅僅只是幾百元和幾十萬元的差異嗎？難道企業(yè)用戶購買ERP軟件僅僅只是為了成本的差異？很多IT企業(yè)，一上來就給客戶提供最好的、最先進的IT方案和設(shè)備，并以自己專家的身份來想方設(shè)法找出各種理由推薦給客戶。于是，作為外行的客戶糊涂了，他們不知道自己需要的是什么，對專家的信賴使他們心甘情愿付出巨大的代價而僅僅獲得微不足道的效率提升。誠然，對于企業(yè)來說，一個信息化項目的成敗在于企業(yè)自身的素質(zhì)和決策能否適應(yīng)信息化的需要，若不滿足這個條件，即使有了信息化的系統(tǒng)，也是擺設(shè)。曾經(jīng)叱咤風雨的德隆，其下屬公司友聯(lián)曾花600多萬上了一套SAP，但由于老德隆人擔任的財務(wù)經(jīng)理根本不會用，財務(wù)報表還是得看傳真件。這樣的現(xiàn)實，要完成信息化是困難的，這表明企業(yè)自身對于信息化并不了解，也沒有做好信息化的準備，失之浮躁。上個世紀，由于技術(shù)的瓶頸，企業(yè)對于信息計算的需求高于IT技術(shù)所能夠提供的能力，因而促進了IT科技的快速發(fā)展，也就誕生了著名的“摩爾定律”：誰能提供計算速度最快的產(chǎn)品，誰就能夠取得競爭優(yōu)勢。也正是在這樣的歷史背景下，誕生了英特爾、微軟、思科這樣的產(chǎn)業(yè)巨人，也同樣造就了Oracle、SAP等行業(yè)領(lǐng)袖。然而，速度競爭的慣性，已經(jīng)使得IT企業(yè)喪失了發(fā)展的目標，為了競爭而競爭。他們忽視了一個事實，那就是IT是為了企業(yè)成長而服務(wù)，并非企業(yè)為了IT行業(yè)的發(fā)展而服務(wù)。出于私利，英特爾不斷灌輸給用戶新的芯片，更快的芯片的應(yīng)用必要；微軟也不斷的拿越來越昂貴，越來越復(fù)雜的系統(tǒng)強加給用戶。不可否認，這些技術(shù)是最好的，這些技術(shù)是賞心悅目的。但是，它給客戶帶來了價值嗎？ ERP在中國的實施ERP 系統(tǒng)不僅僅是一個軟件， 它包含了先進的企業(yè)管理思想， 實施作為ERP 系統(tǒng)應(yīng)用的重要一環(huán)， 歷來為各界所重視。傳統(tǒng)企業(yè)流程重組（BPR） 強調(diào)一步到位， 讓企業(yè)打破舊有的管理規(guī)范， 再造新的管理程序。經(jīng)過近10 年的探索，一些跨國大公司在BPR 理論指導(dǎo)下獲得了成功。但要趕上或超越行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一味的效仿并不能達到目的， 因此3 / 4 的BPR 項目都歸于失敗， 這也是大量ERP 系統(tǒng)實施失敗的關(guān)鍵因素。要提高ERP 系統(tǒng)實施的成功率必須從兩方面進行考慮。其一：分析企業(yè)的原有業(yè)務(wù)，進行必要的流程重組，分析和重組的原則是去處不必要的環(huán)節(jié)， 但不是一味的效仿。其二：ERP 系統(tǒng)本身應(yīng)具備在實施中及實施后的靈活性。ERP 軟件本身必須具備可重構(gòu)性， 重構(gòu)分為橫向和縱向： 橫向指針對不同企業(yè)類型可選擇構(gòu)造不同軟件系統(tǒng)，縱向指根據(jù)企業(yè)的管理水平的不同對ERP 軟件進行逐步的重構(gòu)， 最終達到成功實施ERP 系統(tǒng)的目的?！∮捎贓RP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關(guān)。通過近三年對30余家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：　　這主要有下面幾個原因：　　 外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設(shè)立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難 國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法，但是難以完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有