【正文】 ? D．斜向溝通． 文亮教育 典型習(xí)題 ? 下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式？（） ? A. 領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工 ? B. 重要文件和消息的傳達(dá) ? C. 組織決策的貫徹 ? D. 管理者評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī) 文亮教育 典型習(xí)題 ? 下列情況下，適合使用單向溝通的是（） ? A. 時(shí)間比較充裕，但問題比較棘手 ? B. 下屬不易接受解決問題的方案 ? C. 上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事 ? D. 下屬能對(duì)解決問題提供有價(jià)值的信息和建議 文亮教育 正式溝通 ? 正式溝通是指通過正規(guī)的組織程序，按權(quán)力等級(jí)鏈進(jìn)行的溝通，或進(jìn)行完成某項(xiàng)人物所必需的信息交流。組織內(nèi)的正式溝通主要包括下行溝通、上行溝通、平行溝通和斜向溝通四種形式。由組織正式溝通的四種形式可組合成組織信息傳遞的多種模式，這些模式被我們稱為組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)，它表明了在一個(gè)組織中，組織信息是怎樣傳遞或交流的。溝通網(wǎng)絡(luò)主要有 4種典型的類型：鏈型、 Y型、輪型、圓型（或星型）。 文亮教育 非正式溝通 ? 非正式溝通是指沒有列入管理范圍，不按照正規(guī)的組織程序、隸屬關(guān)系、等級(jí)系列來進(jìn)行的溝通。非正式溝通一方面可滿足組織成員社會(huì)交往的需要，另一方面可彌補(bǔ)和改進(jìn)正式溝通的不足。非正式溝通比正式溝通傳播速度快、傳播范圍廣。非正式溝通的存在有它的客觀必然性，管理者不能阻止它的發(fā)生，而只能引導(dǎo)它、利用它。 文亮教育 五、控制方法 文亮教育 按控制對(duì)象分類 ? 按照控制對(duì)象可以分為專項(xiàng)控制和綜合控制，其中專項(xiàng)控制包括計(jì)劃控制、資金控制、時(shí)間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制、安全控制、人員控制和信息控制等 文亮教育 按控制手段分類 ? 按照控制手段可以分為預(yù)算控制與非預(yù)算控制，其中非預(yù)算控制包括比率分析、審計(jì)分析、損益控制、投資報(bào)酬率控制等。 文亮教育 預(yù)算控制 ? 預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用支出受到嚴(yán)格有效的約束。 文亮教育 預(yù)算控制 ? 預(yù)算控制的特點(diǎn)：數(shù)字化，即可以把組織的目標(biāo)準(zhǔn)確詳盡地表示出來。 ? 預(yù)算的性質(zhì)：預(yù)算既是計(jì)劃工具，又是控制工具。當(dāng)它表示將計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃方案數(shù)字化的時(shí)候，它就是計(jì)劃的一種形式；當(dāng)預(yù)算作為標(biāo)定合理使用資源的界限、衡量實(shí)際和計(jì)劃偏差的工具時(shí)，它就是控制的一種形式。 文亮教育 預(yù)算的形式 ? 靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算 ? 增量預(yù)算與零基預(yù)算 文亮教育 預(yù)算的內(nèi)容 ? 收入預(yù)算 ? 支出預(yù)算 ? 現(xiàn)金預(yù)算 ? 資金支出預(yù)算 ? 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 文亮教育 預(yù)算控制 ? 預(yù)算的局限性 ? 只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計(jì)量的活動(dòng)，不能對(duì)那些不能計(jì)量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視。 ? 編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，從而會(huì)忽視本期活動(dòng)的實(shí)際需要。 ? 在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點(diǎn)不合時(shí)宜。 ? 對(duì)于項(xiàng)目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費(fèi)用的支出，使得主管在活動(dòng)中精打細(xì)算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。 文亮教育 第五講 組織 文亮教育 一、組織的概念與類型 文亮教育 組織的概念 ? 組織是指一定的人員為了一定的共同目標(biāo)通過某一種方式而結(jié)合在一起的人群。 ?組織是人的集合體； ?參加組織的人具有共同的目標(biāo)； ?組織有一定結(jié)構(gòu)，參加組織的人必須按一定的方式相互合作，共同努力，形成一個(gè)有機(jī)的整體。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 正式組織的活動(dòng)以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)，要求組織成員為了提高活動(dòng)效率和降低成本而確保形式上的合作，并以正式的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰來引導(dǎo)他們的行為。維系正式組織的是一種理性原則。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 非正式組織主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。維系非正式組織的，主要是接受與歡迎或孤立與排斥等感情上的因素。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 非正式組織的積極作用包括： ?可以滿足職工的需要； ?人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神； ?非正式組織是一種非工作性的關(guān)系，但是他們對(duì)其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常受重視的； ?非正式組織也是在某種社會(huì)環(huán)境中存在的。 文亮教育 正式組織與非正式組織 ? 非正式組織可能造成的危害包括： ?非正式組織的目標(biāo)與正式組織的沖突，可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響； ?非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展； ?非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 文亮教育 二、管理幅度與 管理層次 文亮教育 管理幅度與管理層次的定義 ? 管理幅度 是指一名管理者直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小，實(shí)際反映著上級(jí)管理者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。 ? 管理層次 是指組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理層次實(shí)質(zhì)上反映的是組織內(nèi)部的縱向分工關(guān)系，各個(gè)層次將擔(dān)負(fù)不同的管理職能。 文亮教育 管理層次的影響因素 ? 管理層次與組織規(guī)模成正比：組織規(guī)模越大，包括的成員越多，則層次越多； ? 在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比：主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，則管理層次增加。 文亮教育 扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu) ? 扁平結(jié)構(gòu)： 指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 ? 優(yōu)點(diǎn)： 層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā)現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。 ? 缺點(diǎn)： 主管不能對(duì)每位下屬有充分的了解；主管得到的信息太多，不利于及時(shí)利用。 文亮教育 扁平結(jié)構(gòu)和錐形結(jié)構(gòu) ? 錐形結(jié)構(gòu)： 指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)。 ? 優(yōu)點(diǎn) ：主管人員的管理幅度較小，能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行有效控制，有利于明確領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，建立嚴(yán)格的責(zé)任制；因?qū)哟味?，各?jí)主管職位多，能為下屬提供晉升機(jī)會(huì)，促使其積極努力工作。 ? 缺點(diǎn) ：由于層次較多，協(xié)調(diào)工作增加，造成管理費(fèi)用加大；信息的上傳下達(dá)速度慢，并容易發(fā)生失真和誤解；計(jì)劃和控制工作較為復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)層與基層人員相隔多個(gè)層次，不容易了解基層現(xiàn)狀并及時(shí)處理問題。 文亮教育 有效管理幅度的影響因素 ? 工作的內(nèi)容與性質(zhì) ?主管所處的管理層次。主管所處的管理層次越高，其有效管理幅度越小。 ?下屬工作的相似性。下屬工作的相似性越大，主管的有效管理幅度越大。 ?計(jì)劃的完善程度。計(jì)劃的完善程度越高，主管的有效管理幅度就越大。 ?非管理事務(wù)的多少。管理層次愈高，主管的非管理性事務(wù)愈多，也就會(huì)使得其有效管理幅度減小。 文亮教育 有效管理幅度的影響因素 ? 主管和下屬的工作能力。 ?主管和下屬的工作能力越強(qiáng)，都會(huì)使主管的有效管理幅度越大。 ? 工作環(huán)境。 ?工作環(huán)境越不穩(wěn)定，主管的有效管理幅度就越小。 文亮教育 有效管理幅度的影響因素 ? 工作條件。 ?助手的配備情況。助手的配備情況越好，主管的有效管理幅度就越大。 ?信息手段的配備情況。信息手段的配備情況越好，主管的有效管理幅度越大。 ?工作地點(diǎn)的相近性。工作地點(diǎn)的相近性越差，主管的有效管理幅度越小。 文亮教育 三、部門化 文亮教育 類型 依據(jù) 優(yōu)點(diǎn) 局限性 職能部門化 業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性 有利于提高人員使用的效率和工作效率；有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威和組織的統(tǒng)一性；有利于技術(shù)水平的提高；為最高層實(shí)施嚴(yán)格控制提供了手段。 不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)；各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；對(duì)各部門的績(jī)效和責(zé)任很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。 產(chǎn)品部門化 產(chǎn)品種類 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來；有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向；有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于高層管理人才的培養(yǎng)；有利于本產(chǎn)品部門內(nèi)進(jìn)行更好的協(xié)作。 要有較多能力高的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部；各個(gè)部門的主管可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；管理費(fèi)用增加，成本增加，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。 區(qū)域部門化 地理因素 可以更好地針對(duì)各地區(qū)的勞動(dòng)者和消費(fèi)者的行為特點(diǎn)來組織生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；生產(chǎn)的當(dāng)?shù)鼗欣诮档瓦\(yùn)輸費(fèi)用，縮短交貨時(shí)間；有利于培養(yǎng)能力全面的管理者；能對(duì)本地區(qū)環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng) 由于機(jī)構(gòu)重復(fù)而使得費(fèi)用增加；總部對(duì)地方控制的難度較大；要求管理者具有全面的管理能力。 工藝部門化 工藝過程 符合專業(yè)化原則；可充分利用專業(yè)技術(shù)和特殊技能，簡(jiǎn)化培訓(xùn) 部門間協(xié)作溝通困難；不利于全面管理人才的培養(yǎng) 顧客部門化 服務(wù)對(duì)象 可以給顧客提供針對(duì)性更強(qiáng)、質(zhì)量更高的服務(wù) 成本與協(xié)調(diào)難度增加 文亮教育 人數(shù)部門化與時(shí)間部門化 ? 人數(shù)部門化 ?部門內(nèi)的人員在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作。適用于某些技術(shù)含量低的組織 ? 時(shí)間部門化 ?人員按時(shí)間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。通常用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的基層組織 文亮教育 四、權(quán)力 文亮教育 權(quán)力的類型 ? 權(quán)力是某個(gè)管理崗位上的人對(duì)整個(gè)組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡(jiǎn)稱管理者影響別人的能力。主要包括： ?專長(zhǎng)權(quán) ： 指管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力。 ?個(gè)人影響權(quán)：指因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。 ?制度權(quán)（職權(quán)）：與管理的職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。其實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力。 文亮教育 職權(quán) ? 職權(quán)可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。直線職權(quán)是一種決策和行動(dòng)的權(quán)力，參謀職權(quán)是一種籌劃、思考和建議的權(quán)力。當(dāng)管理者將一部分直線權(quán)力讓渡給參謀人員時(shí)，就產(chǎn)生了職能職權(quán)。 文亮教育 集權(quán)與分權(quán) ? 既沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的，在組織設(shè)計(jì)過程中，要考慮的不是分權(quán)好還是集權(quán)好的問題，而是如何合理地確定集權(quán)與分權(quán)的程度，以及哪些應(yīng)集權(quán)、哪些該分權(quán)之類的問題 文亮教育 集權(quán)與分權(quán)的影響因素 ? 組織的歷史 ? 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性 ? 政策的統(tǒng)一與行政的效率 ? 職責(zé)或決策的重要性 ? 下級(jí)管理人員的素質(zhì) 文亮教育 過分集權(quán)的弊端 ? 降低決策的質(zhì)量 ? 組織規(guī)模擴(kuò)大以后，高層管理者往往會(huì)面臨無法保質(zhì)保量的信心，而對(duì)此仍過于集權(quán)，就會(huì)降低所作決策的及時(shí)性以及決策的質(zhì)量。 ? 降低組織的適應(yīng)能力。 ? 處在動(dòng)態(tài)環(huán)境中的組織必須根據(jù)環(huán)境中各種因素的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 ? 降低組織成員的工作熱情。 ? 過度集權(quán)往往會(huì)導(dǎo)致基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅。 文亮教育 分權(quán)的標(biāo)志 ? 決策的頻度 ? 組織中較低管理層次制訂決策的頻度越大，分權(quán)程度越高。 ? 決策的幅度。 ? 組織中較低層次決策涉及的范圍、職能越多，分權(quán)程度越高。 ? 決策的重要性。 ? 決策的影響程度和決策涉及的費(fèi)用。影響程度和設(shè)計(jì)費(fèi)用高，分權(quán)程度高。 ? 對(duì)決策的控制程度。 ? 如果高層次對(duì)較低層次的決策控制程度越低，則分權(quán)程度越高。 文亮教育 分權(quán)的途經(jīng) ? 權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（又稱為制度分權(quán)）和主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)與授權(quán)的區(qū)別： ? 制度分權(quán)是在詳細(xì)分析，認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，有一定的必然性。而授權(quán)則根據(jù)管理者的能力，下屬的特長(zhǎng)而具有一定的隨機(jī)性。 ? 制度分權(quán)是將權(quán)力分配給某一職位。而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬。 ? 制度分權(quán)相對(duì)穩(wěn)定。而授權(quán)可以是長(zhǎng)期的也可以是臨時(shí)的。 ? 制度分權(quán)主要是一條組織工作中的原則，以及在此原則指導(dǎo)下組織設(shè)計(jì)的縱向分工。而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種藝術(shù)。 文亮教育 五、組織結(jié)構(gòu) 文亮教育 職能制 ? 各部門容易忽視與其他部門的配合；忽視組織的整體目標(biāo)；容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門。 ? 只是表明了一種強(qiáng)調(diào)職能管理專業(yè)化的意圖，無法在現(xiàn)實(shí)中真正實(shí)行。 文亮教育 矩陣制 ? 破壞了統(tǒng)一指揮原則；工作出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，不易分清領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 ? 主要適用于變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。 文亮教育 典型習(xí)題 ? 一家食品公司有員工 84人，假設(shè)管理幅度為 9人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（ ） ?