【正文】 基于規(guī)劃本方案的目的，所以對業(yè)務(wù)主流程的相關(guān)部門進(jìn)行了基本的調(diào)研。以下內(nèi)容我們將對業(yè)務(wù)主流程和聯(lián)系密切的相關(guān)業(yè)務(wù)團(tuán)分別進(jìn)行描述分析。 主業(yè)務(wù)流程調(diào)查 銷售： a) 接收訂單――訂單內(nèi)容比較簡單，附件比 較復(fù)雜。 b) 確定是否開模。 c) 如果開模，通知模具車間生產(chǎn)模具。 i. 模具設(shè)計 ii. 模具生產(chǎn) iii. 試模、提交用戶驗證 iv. 模具命名、入庫 d) 確定訂單的交貨期（交貨期的確定也要經(jīng)過生產(chǎn)副總才能定下來） e) 編制生產(chǎn)計劃單，生產(chǎn)計劃單上有對產(chǎn)品的具體描述（各部件的顏色、管長、墊片等信息，實際上他們認(rèn)為同一類產(chǎn)品如果具有不同的描述時是不同的品種） (已生產(chǎn)過的留樣 ,將來按樣品生產(chǎn) ,新的則有詳細(xì)描述 ) f) 送到生產(chǎn)副總 計劃 a) 生產(chǎn)副總接到訂單。 b) 查詢倉庫的產(chǎn)成品，根據(jù)庫存確定生產(chǎn)任務(wù)。 c) 分解訂單，根據(jù)庫存安排半成品的生產(chǎn)任務(wù)、原材料的采購任務(wù)、外協(xié) 件的外協(xié)任務(wù)。 d) 生產(chǎn)任務(wù)下發(fā)到車間。 e) 采購任務(wù)下發(fā)到原材料倉庫，倉庫保管人員進(jìn)行采購（原材料有一定的安全庫存）。 f) 外協(xié)任務(wù)下發(fā)到相應(yīng)的倉庫，倉庫保管人員向外協(xié)廠家下達(dá)外協(xié)任務(wù)。（倉庫人員不進(jìn)行采購，采購一般由生產(chǎn)副總根據(jù)倉庫報告完成） 生產(chǎn) a) 生產(chǎn)部長（車間主任）接到生產(chǎn)任務(wù)。 b) 根據(jù)交貨期和目前正在生產(chǎn)的訂單安排生產(chǎn)（分到兩個大車間（注塑） \制泵）由車間分量大、交貨緊急時分到多個小組，有書面計劃通知，能力不足時通知加班生產(chǎn)）。 c) 生產(chǎn)組組長開據(jù)領(lǐng)料單，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)部件不足，馬上停止當(dāng)前訂單的生產(chǎn)，并將缺件數(shù)量 下達(dá)到半成品的生產(chǎn)車間（半成品庫下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)），同時開始其它訂單的生產(chǎn)。 d) 接到緊急訂單，停止當(dāng)前訂單的生產(chǎn)，生產(chǎn)緊急訂單。 e) 生產(chǎn)過程中有質(zhì)檢。 f) 當(dāng)天反饋各個人員或小組的生產(chǎn)數(shù)量。 g) 訂單完成，一次性檢驗入庫，倉庫中的產(chǎn)品需要區(qū)分屬于那一個訂單。 h) 廢品處理：廢品可以回收利用（粉碎后可以當(dāng)做原料使用），部分多次利用的材料將會報廢。 出庫 a) 銷售出庫時根據(jù)用戶進(jìn)行檢驗（全檢或抽檢）。 合格發(fā)貨，發(fā)貨時出庫的數(shù)量根據(jù)包裝估計出個數(shù)，將來發(fā)現(xiàn)數(shù)量不足或超出時采用多退少補(bǔ)的方法處理。 主流程基本情況及問題 企業(yè) 整體分 3 大部分，其中江蘇雪豹、無錫圣馬對外是獨立的法人，金佳為上面兩個廠提供電化鋁的毛坯（然后還要進(jìn)行外協(xié)，將來可能要上一條氧化生產(chǎn)線，解決此部件外協(xié)帶來的問題）。目前雪豹和無錫圣馬之間的業(yè)務(wù)往來在財務(wù)上反映的比較粗略，沒有完全分開，物流上統(tǒng)一。 銷售上主要分兩塊：直銷、外貿(mào)。有些業(yè)務(wù)直接和外商進(jìn)行交易，有外幣業(yè)務(wù)。如果訂單上的產(chǎn)品的部分結(jié)構(gòu)本廠不生產(chǎn)，銷售人員還要負(fù)責(zé)采購。目前產(chǎn)品 70％左右外銷到國外 80 多個國家，國內(nèi)的需求量只有30％左右。 企業(yè)的主要產(chǎn)品是噴霧罐的噴頭，目前的產(chǎn)品有十幾個大類，上千個品種。目前的生產(chǎn)主要面向客戶訂單，完全根據(jù)客戶的需求制作，造成半成品（部件）的數(shù)量飛速增長，產(chǎn)品品種急速增長，大約每年以 70％左右的速度增長，從而造成物料編碼、物料名稱和倉庫管理的混亂。目前原料倉庫中品種不多，管理相對容易，半成品庫中品種多、物品堆放比較混亂，不易于管理。 分管生產(chǎn)的副總主要工作是分解訂單、檢查庫存、安排原料及外購件的采購和部件的生產(chǎn)，沒有時間對產(chǎn)品的質(zhì)量、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行管理、改善。生產(chǎn)部長只是根據(jù)訂單的交貨期安排生產(chǎn)、發(fā)現(xiàn)部件不夠就停止生產(chǎn)然后生產(chǎn)其它的訂單 (這個過程一般由車間主任 決定，大多是由于電化鋁的原因 )并且下達(dá)部件生產(chǎn)的任務(wù)。生產(chǎn)計劃變化大，交貨期的把握不準(zhǔn)確。車間中一般會有 3 到 4 個訂單同時生產(chǎn)，現(xiàn)場管理不透明、比較混亂。 計劃變動是影響交貨期的主要因素之一。緊急訂單很多，給本來就比較混亂的計劃和管理現(xiàn)場帶來更多的困難。 質(zhì)量是影響交貨的主要因素之一。半成品的質(zhì)量不能保證，產(chǎn)品的廢品率居高不下，一般要有 10％，甚至個別訂單達(dá)到 50％。 模具的管理比較混亂。不清楚模具的設(shè)計壽命、消耗壽命、可用壽命，模具的命名沒有規(guī)范，有時造成錯誤生產(chǎn)。 各業(yè)務(wù)團(tuán)組業(yè)務(wù)流程調(diào)查 業(yè)務(wù)流程 調(diào)查在公司各部門及生產(chǎn)廠之間、部門內(nèi)生產(chǎn)車間內(nèi)業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)信息關(guān)系調(diào)查，收集原始單據(jù)報表，弄清處理方法、對各種流程進(jìn)行詳細(xì)說明確認(rèn)。 為方便相互關(guān)系的描述，我們對雪豹（圣馬）業(yè)務(wù)流程中聯(lián)系較多的部門構(gòu)成幾個業(yè)務(wù)團(tuán)組分別進(jìn)行描述，相關(guān)單據(jù)附后。 銷售、計劃、生產(chǎn)部流程調(diào)查 一、基本流程 銷售部接收訂單 (內(nèi)銷一般是辦事處、業(yè)務(wù)員確認(rèn)的來函來電訂貨單、外銷是外貿(mào)公司或業(yè)務(wù)員發(fā)來確認(rèn)的訂單 )一般訂單說明內(nèi)容比較簡單，附件說明具體產(chǎn)品配置要求及包裝交貨要求比較復(fù)雜。 （具體格式見附單 XS 3） 銷售部人員根據(jù)訂單要求，編制《生產(chǎn)計劃單》（附單 XS4），計劃單描述要求清晰規(guī)范完整。一式五份分別發(fā)至：計劃部、生產(chǎn)部、相關(guān)車間、質(zhì)檢等，作為初步要貨通知。 生產(chǎn)部根據(jù)銷售計劃單通知要求，確認(rèn)可行性，確認(rèn)訂單的具體交貨期，通知計劃部進(jìn)行記錄、掌握訂單可執(zhí)行情況，反饋銷售部。 生產(chǎn)部根據(jù)已確定的訂單，開出《生產(chǎn)計劃（通知）單》（附單 SC1），下發(fā)至制泵（裝配）車間、半成品總庫、外購件庫，作為生產(chǎn)指令。 各單位接到生產(chǎn)指令后，分別計算訂單對零部件的需求，如果不能滿足需求，則分別向注塑、外協(xié)廠家、外購 廠家下達(dá)《零件要貨通知單》（附單 SC2），通知生產(chǎn)、采購、外協(xié)相關(guān)零部件。 訂單的各種零部件基本備齊后，制泵（裝配車間）開始生產(chǎn)裝配，每日將《裝配生產(chǎn)日報表》（附單 SC3）反饋至生產(chǎn)部、計劃部，生產(chǎn)部、計劃部登記《生產(chǎn)進(jìn)度執(zhí)行情況匯總表》（附單 SC4），跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度。 訂單產(chǎn)品完成后，計劃部開出《發(fā)貨通知單》（附單 XS5）分別發(fā)至業(yè)務(wù)員、財務(wù)、生產(chǎn)、成品庫，辦理相應(yīng)的發(fā)貨及結(jié)算手續(xù)。 依據(jù)上述信息及匯款單據(jù)，登記《生產(chǎn)計劃分類帳》（附單 XS6）記錄完工及發(fā)貨情況，登記《發(fā)貨及到款銷售明細(xì)帳》（附單 XS7）記錄發(fā)貨及到款情況。 結(jié)算事務(wù)由財務(wù)部門完成，相關(guān)業(yè)務(wù)的明細(xì)處理在其他部分描述。 二、基本情況和問題 銷售合同：缺乏統(tǒng)一規(guī)范的合同管理，內(nèi)銷基本沒合同，外銷以外貿(mào)公司訂單格式為主或業(yè)務(wù)人員自己編制。希望有統(tǒng)一規(guī)范的合同格式、描述形式、合同評審體系，規(guī)范合同。 銷售價格：現(xiàn)在規(guī)定的出廠價格，基本靠經(jīng)驗確定，價格控制、分析和考核隨意性較大。希望提供準(zhǔn)確成本基礎(chǔ)上的價格體系，控制最低銷售價，進(jìn)行銷售價格分析，提供考核和獎罰依據(jù)。 銷售考核（回扣）：目前存在無合同和現(xiàn)金回款（不開發(fā)票）的情況下，獎勵無依據(jù)。希望結(jié)合上 述兩個問題解決。 銷售費用結(jié)算管理：目前發(fā)運方式較多，有代辦托運、公司送貨、委托運輸公司、要求空運等，運費有公司承擔(dān)、客戶承擔(dān)或其他情況，部分特殊情況需要領(lǐng)導(dǎo)審批等。這些規(guī)定有的合同標(biāo)識、電話約定等多種形式，發(fā)貨辦理后，經(jīng)常缺乏依據(jù)，結(jié)算處理比較困難。 業(yè)務(wù)人員承擔(dān)采購任務(wù)：部分外銷訂單的個別組件、零件，企業(yè)不生產(chǎn)需外協(xié)、采購，目前由訂單業(yè)務(wù)員組織采購，業(yè)務(wù)處理不夠合理。 銷售、計劃、生產(chǎn)部門之間重復(fù)使用《生產(chǎn)計劃單》進(jìn)行信息傳遞處理，電話詢問等方式確認(rèn)訂單可行性和生產(chǎn)周期安排，工作量大、重復(fù)，存在許多不確 定性。 訂單安排、模具安排憑人工記憶排產(chǎn)，做到優(yōu)化排產(chǎn)，充分考慮能力、配套性有效安排生產(chǎn)比較困難。 生產(chǎn)訂單確定后的生產(chǎn)、外協(xié)、外購件需求計劃由倉庫和生產(chǎn)單位確定，存在較大隨意性，完成后的反饋不夠及時，經(jīng)常催問才能報告。 模具有效性不掌握，給安排生產(chǎn)造成困難。 特殊規(guī)格、顏色及外協(xié)、外購，由于不能全面掌握，會影響生產(chǎn)進(jìn)度，影響訂單交貨。 1 生產(chǎn)反饋數(shù)據(jù)計劃、生產(chǎn)重復(fù)登記，工作重復(fù)會造成數(shù)據(jù)不一致。 原料庫、注塑車間流程調(diào)查 一、基本業(yè)務(wù)流程 原材料采購由倉庫根據(jù)庫存情況提出，由生產(chǎn)副總確認(rèn)后安 排采購。原料購進(jìn)后填寫《材料入庫單》（附單 CK1）辦理入庫手續(xù)，其他結(jié)算手續(xù)由財務(wù)部門處理。 注塑車間接到零件要貨通知，安排臺機(jī)操作人員領(lǐng)料生產(chǎn)。操作工人先到原料庫預(yù)領(lǐng)料暫記帳，每班結(jié)束或任務(wù)完成后退回余料，根據(jù)預(yù)領(lǐng)數(shù) 退料數(shù)算出實際領(lǐng)料數(shù)，填寫《原料領(lǐng)料單》（附單 CK2），退料填寫《壓機(jī)車間退料表》（附單 ZS1）記錄各臺機(jī)各班退料情況數(shù)據(jù)。 車間臺機(jī)操作工人填寫《注塑車間模具工作卡》（附單 ZS2）為工作量原始工作記錄。 按臺機(jī)分品種收回注塑膠梗，填寫《注塑車間膠?；厥沼涗泦巍罚ǜ絾蝂S3），作 為材料消耗依據(jù)數(shù)據(jù)。 根據(jù)工作卡匯總每天每班次各臺機(jī)生產(chǎn)數(shù)據(jù)，填寫《注塑車間生產(chǎn)日報表》（附單 ZS4）。反饋有關(guān)單位，跟蹤零件生產(chǎn)情況。 領(lǐng)件完工后入半成品庫，稱重計量折合數(shù)量，填寫《入庫記錄》與生產(chǎn)卡、日報表進(jìn)行計核。 根據(jù)上述分日期、機(jī)號、人員、品種的領(lǐng)料、退料、退梗、零件完工入庫等數(shù)據(jù)，計算物耗及完工情況，填寫《注塑車間領(lǐng)料、記工單》（附單 ZS5），作為記工、考核依據(jù)。 根據(jù)上述單據(jù)，填寫《注塑車間臺機(jī)耗料日報表》（附單 ZS6），記錄臺機(jī)耗料分析數(shù)據(jù)，考核物耗和材料利用率。 依據(jù)上 述單據(jù)，填寫《注塑車間料耗日匯總表》（附單 ZS7），記錄各原料品種領(lǐng)料、退料、退梗、入庫半成品情況，考核分析每品種材料物耗和利用率情況。 原料倉庫根據(jù)每日新購入庫、回料、退料情況數(shù)據(jù)，填寫《原料日報表》（附單 CK3），反映每日原料庫存量情況，作為采購和下達(dá)零件生產(chǎn)計劃的依據(jù)。 1存在原料在雪豹、圣馬之間往來借用，填寫《存貨移庫單》（附單 CK4），辦理相應(yīng)入出手續(xù)。 二、主要情況和問題 單據(jù)太多，特別是注塑車間單據(jù)、表格太多，信息數(shù)據(jù)重復(fù)，表格目的性不夠明確，很難保證數(shù)據(jù)一致，需要重新分析整理確 認(rèn)。 原料庫管理不夠規(guī)范嚴(yán)格，先預(yù)領(lǐng)料事后計算出庫，存在拿料計量不嚴(yán)、料不夠隨意取料、少量余料不退、班次交接不清退料無法對應(yīng)等多種情況，造成原料庫帳實不符、記帳延時不能及時反映實際庫存，需要經(jīng)常盤點等問題。 由于原料控制不嚴(yán)，造成注塑車間只能依據(jù)產(chǎn)量考核，材料消耗很難考核，只顧產(chǎn)量難控消耗。 質(zhì)量管理控制考核不夠規(guī)范嚴(yán)格，注塑車間操作人員一般對產(chǎn)出品，簡單目測后，開始大量生產(chǎn)，交庫檢驗不嚴(yán)，最后等到制泵裝配時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。既無法追溯又很難考核，也無法計算分析質(zhì)量成本。長期以來，使操作者形成只重視 產(chǎn)量，不重視質(zhì)量的習(xí)慣，使廢品率居高不下。 由于生產(chǎn)半成品廢品率較高且有不確定性，造成半成品庫存、在制品的有效性大打折扣，影響生產(chǎn)進(jìn)程，計劃安排從保險角度出發(fā)，增加半成品加工計劃，造成工料浪費，影響成本。 半成品庫、制泵（裝配）、成品庫流程調(diào)查 一、主要流程 制泵（裝配）車間接到生產(chǎn)部下達(dá)的生產(chǎn)計劃單，根據(jù)半成品、外購、外協(xié)件的“齊套”情況，填寫《生產(chǎn)通知單》（附單 ZB1）向生產(chǎn)小組下達(dá)裝配生產(chǎn)任務(wù)。 生產(chǎn)小組長根據(jù)訂單產(chǎn)品的需求，到半成品庫、外購（協(xié)）庫領(lǐng)取裝配需要的零件，同時填 寫《 XX組半成品領(lǐng)用登記單》（附單 ZB2）和《 XX組外購件領(lǐng)用登記單》（附單 ZB3）。 生產(chǎn)小組長將任務(wù)和零件分配給組內(nèi)成員完成裝配任務(wù)，組長隨時收回組員完成的成品，進(jìn)行小組檢驗，記錄完工數(shù)量，包裝交檢驗員檢驗。最后由車間填寫《產(chǎn)成品交庫及檢驗報告單》（附單 ZB4）統(tǒng)一交驗入成品庫。 半成品庫接到生產(chǎn)計劃單、半成品領(lǐng)用單，如果出現(xiàn)庫存不足，則填寫《生產(chǎn)要貨通知單》（附單 BCP1）下達(dá)給注塑車間生產(chǎn)。同樣外購、外協(xié)件庫亦按相應(yīng)的處理辦法發(fā)出外購?fù)鈪f(xié)訂貨建議。 車間在裝配過程中發(fā)現(xiàn)的半成品零件廢品， 注塑車間入庫后檢驗出的半成品廢品，填寫《半產(chǎn)品報廢單》（附單 BCP2），沖減領(lǐng)用數(shù)和半成品庫存數(shù)，同時辦理廢品庫入庫手續(xù)。 成品庫根據(jù)產(chǎn)成品交庫及檢驗報告單，接受成品辦理入庫手續(xù)，同時向生產(chǎn)、計劃部門反饋訂單完工信息。計劃部記錄匯總完工信息，一旦滿足訂單發(fā)貨要求，則開出《銷售發(fā)貨通知單》（附單 XS8）通知業(yè)務(wù)員和成品庫可以辦理發(fā)運。 成品庫根據(jù)銷售發(fā)貨通知單協(xié)助業(yè)務(wù)員辦理發(fā)貨手續(xù)，同時填寫《產(chǎn)成品出庫單》（附單 CP1）辦理出庫。 發(fā)生客戶退貨，則填寫《退貨臺帳跟蹤單》（附單 CP2）記錄退貨原因及檢驗審批過程，同時填寫紅字單據(jù)辦理退貨沖帳手續(xù)。 相關(guān)帳務(wù)處理由財務(wù)部門完成。 二、主要情況和問題 半成品質(zhì)量不穩(wěn)定，發(fā)料時不好控制，許多情況下需要調(diào)換，隨意性較強(qiáng)，造成倉庫庫存帳實不符，實存零件的有效性很難掌握，減低了庫存量對生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)過程的指導(dǎo)作用。同時也影響正常的庫管秩序，只能隨時盤庫，根據(jù)有效庫存數(shù)，更改臺帳。 由于領(lǐng)料和換料的隨意性，造成裝配工人多領(lǐng)零件，完成任務(wù)后將剩余零件混入廢品一起交回，造成一系列浪費。 不能很好掌握零件的有效性和齊套性，經(jīng)常發(fā)生裝配中間缺件中斷訂單，開工 新訂單的情況，多個訂單混合生產(chǎn)，造成現(xiàn)場管理比較