【正文】 一味采取長期觀望的態(tài)度，而無所領悟，錯誤地認為一種啤酒及一種形象的魅力會長盛不衰，從而否認了任何大膽的進取，最終使庫爾斯這個歷史悠久、令人肅然起敬的啤酒商永不回頭地走到這樣一個歷史時刻。 [試析 ] 70 年代中期以后，庫爾斯經營失利的關鍵原因是什么？ 案例九、揚起風帆再 行船 甲公司是經營啤酒的中外合資企業(yè)，具有較先進的生產設備和設施，擁有較強的技術力量和素質較高的職工隊伍，制訂了嚴格的生產管理和質量控制措施。公司管理者認為：我們的產品按純正的原生產風味配方，別具特色，質量過硬，消費者會歡迎我們的產品。我們不會輕易地改變產品的配方。我們組織外銷機構和內銷隊伍分別負責出口產品和國內產品的銷售，推銷人員定期與老客戶聯(lián)系，爭取取得訂單，收回貨款。為了保證利潤，我們按成本價一定比例的利潤來計算價格。我們是合資企業(yè)，而且質 量控制嚴，因此成本比較高，我們不會隨意降價。目前公司的效益較好 ，我們不需要吹噓自己的產品，產品質量本身就是最好的宣傳。 乙公司是啤酒行業(yè)中的后起之秀，由于底子較薄、基礎較差、設備、廠房、技術力量都相對落后，管理者決定首先以當?shù)厥袌鲎鳛槟繕耸袌?，按本地區(qū)消費者的習慣和口味進行配方，盡可能地降低成本，以低廉的價格占領本地市場，使該公司啤酒暢銷于本地的各副食商店，各大、中、小餐館。同時針對先富起來的一部分高消費者，將價格昂貴的“生啤”送到高級賓館、娛樂場所，賺取高額利潤。在此基礎上，市場調研部門組織社會力量，調查研究各地市場的偏好，計劃向外地擴張，逐步擴大經營范圍；推廣部門 借助各種媒介積極宣傳企業(yè)的業(yè)績，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。 [試析 ] 甲公司和乙公司的營銷觀念是否相同？針對各自的營銷觀念談談甲公司和乙公司的發(fā)展前景是否相同？為什么？ 案例十、希望源于創(chuàng)造 改革開放以來，中國企業(yè)最為明顯的一個特征是企業(yè)的成敗存亡如日升日落春去秋來一樣，來也匆匆，去也匆匆，被業(yè)內人士稱之為“企業(yè)流星現(xiàn)象”。而中國的一些民營企業(yè)更成了大起大落的“典范”。國內不少著名的民營企業(yè)昨日還星光燦爛，但今天卻已凄然隕落了，如沈陽飛龍集團、珠海的巨人集團、海南的椰風集團、濟南的三株集團、陜西的 505 集團、吉林 的威特集團。 但是同為私營企業(yè)的希望集團 —— 一個由四個兄弟在農村僅用一千元創(chuàng)建的企業(yè) —— 從成立到現(xiàn)在， 17 年來都一直在平穩(wěn)發(fā)展中，至今日已成為中國 500 家最大的私營 企業(yè)第一名；全國民營企業(yè)科技企業(yè)技工貿總收入百強第一；中國最大私營制造企業(yè)百強第一名；中國飼料工業(yè)百強第一名。同時希望集團在美國的《福布斯》雜志中被排為中國大陸私營企業(yè)資產第一名。希望集團是通過怎樣的發(fā)展歷程而取得現(xiàn)今的成就，成為中國私營企業(yè)中一顆閃耀的明星的呢？ 艱苦創(chuàng)業(yè) 一九八二年，中國大陸的改革開放在農村起步，憑著對政治的敏銳嗅覺，劉永 好認為機會來了。當時劉永好是一個中等專業(yè)學校的教師，那時他訂的報紙、雜志跟學校的一樣多。他的幾個兄弟也比較關注國家的發(fā)展、政治的走勢、經濟的格局，因此他們對農村的發(fā)展方向有所了解，對《光明日報》關于真理標準的大討論也比較敏感。通過對種種現(xiàn)象的分析，他們得出了對機會的判斷。在八零年的時候，他們就開始謀劃下海創(chuàng)業(yè)，但他們的申請當時沒有被批準，因為沒有一個可以接納他們的地方。到了一九八二年，農村開始實行聯(lián)產承包責任制，專業(yè)戶出現(xiàn)了，他們又提出申請。這一次終于有了容身之處 —— 他們插隊下鄉(xiāng)時呆了近五年的農村；但表示支 持的縣委書記還提出了一個附加條件：每年要帶動 10 個農戶。于是他們賣掉了手表、自行車和其他一些值錢的東西，帶著東拼西湊弄來的 1000 塊錢開始了四兄弟的創(chuàng)業(yè)之路。 1000塊能干什么？四兄弟想“民以食為天” ,于是他們決定從事種植業(yè)，便在農村養(yǎng)魚、養(yǎng)豬、孵小雞??而這在當年是需要很大的勇氣的，但命運并不垂青他們，失敗總是與他們?yōu)槲?。后來四兄弟自己動手制作孵化機，滿心希望從此財星高照，未料一場災難降臨了：資陽縣的一個農民張口就向他們預訂二萬只良種雞，并交付了匯票。首批四千只小雞交到那個農民手中，貨款卻提不出來，原來蓋 有銀行公章的匯票竟然是一張廢紙。 劉永好找到那個農民，那個農民給他下跪，承認自己騙了他，并發(fā)誓將來賺了錢再還。 原來，這個農民缺乏經驗，在運輸途中，雞悶死了一半；另一半也因為用煤油燈取引起火災，給燒死了，這個農民早已傾家蕩產。劉永好只好自認倒霉，每天早晨四點鐘起床，用單車拉著剩余的小雞到四十公里外的農貿市場去賣。沿路有他在四川省機械廳企業(yè)管理干部學校任教時的學生，對老師沿街賣雞指指點點。劉永好硬著頭皮，扯著嗓子叫賣，日復一日，終于賺來了第一筆錢。 創(chuàng)業(yè)是如此的艱難，當時的中國對個體戶有很多限制：雇工不能超 過七人，銀行不能給貸款，土地不許征用??最困難時，他們動搖過，甚至連跳進岷江，一了百了的心都有。但兄弟他們又想，與農村改革前“割資本主義尾巴”，絕不允許有個體戶存在相比，這時的政策已寬松多了，有什么理由不堅持下去呢？ 劉氏兄弟在苦苦摸索之后發(fā)現(xiàn)新興的鵪鶉養(yǎng)殖市場前景不錯。于是從一九八三年開始，四兄弟開始創(chuàng)辦鵪鶉養(yǎng)殖場，十五萬只鵪鶉使劉氏兄弟掘得了創(chuàng)業(yè)后的“第一桶金” —— 一千元變成了一千萬。一千萬在八十年代的中國人看來，無異于天文數(shù)字。但劉氏兄弟并不滿足，很快他們發(fā)現(xiàn)，農業(yè)大省四川在中國改革開放后，養(yǎng)豬業(yè)蓬 勃發(fā)展，飼料需求量急劇增加，捷足先登的泰國正大飼料“貴如餅干”，但農民依然排長隊購買。在當時，以“正大”為代表的外資企業(yè)占領了整個全國高檔飼料的市場，國內企業(yè)根本沒有生存的余地。但劉永好想為什么他們能弄得那么好，而我們卻辦不到？于是他決定轉產進軍飼料市場。于是一夜之間，會下金蛋的十五萬只鵪鶉在人們的驚呼中被宰殺了，那是在一九八七年。從此劉永好開始在養(yǎng)殖技術、飼料配方的王國中苦苦求索，百折不回，終于他研制生產出適合中國國情的全價顆粒飼料，一舉打破了洋飼料對中國飼料市場的壟斷，并以此為基礎，向全國推廣。由于價廉 質優(yōu)，希望飼料在中國西南地區(qū)與正大飼料平分秋色。從此財源滾滾，一千萬變成了一億。同時，他們也因此榮獲國家科技的大獎，成為國家級星火示范企業(yè)，宋健同志幾次到他 們那兒視察??在與外資企業(yè)的競爭中，他們逐漸成長、發(fā)展、壯大起來了。這是一個轉折點。 其實早在 1987 年鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)蒸蒸日上的時候，劉永行就把眼光盯在開發(fā)新項目上，他先后搞了鵪鶉飼料、雞飼料的研究與開發(fā)，都獲得成功。 1988 年，他東奔西走找資源，成功地研制出希望牌乳豬飼料，其各項技術指標都優(yōu)于市場上同類暢銷產品。興建新津希望飼料廠，劉永行披掛上陣。在中國的 第一養(yǎng)豬大省四川，農民開始告別傳統(tǒng)養(yǎng)豬法，一時間，新津希望飼料廠出現(xiàn)了人們購買希望飼料晝夜排長隊的現(xiàn)象。當新津希望飼料廠聲名鵲起，劉永行又把眼光瞄準川東市場，投資 1000 萬元，征地 40畝，興建重慶希望飼料有限公司，并使銷售網點迅速擴 大至 2021 多個，其飼料銷售量很快躍居川東地區(qū)第一。 企業(yè)擴張 進入九十年代以來，希望集團在十年創(chuàng)業(yè)積累的基礎上，面對新的發(fā)展機遇，制訂了新的發(fā)展戰(zhàn)略，采取三大步驟加快企業(yè)的發(fā)展。 第一、組建了首家全國性的民營企業(yè)集團 —— 希望集團。 90 年，劉家四兄弟開始嘗試 走集團化經營的道路，但當時尚未被國家工商局批準，直到 93 年下半年，國家工商局才正式批準了，于是全國第一個私營企業(yè)集團 —— 希望集團正式成立。 第二、走出四川，面向全國辦企業(yè)。追求卓越，創(chuàng)造未來，是劉永行永恒的戰(zhàn)略理念。他決定打出四川盆地，在省外建立希望集團分公司。他把第一個戰(zhàn)場設在中原大地。有人提出了不同意見：“中原農民用盛產的玉米喂豬，我們的飼料不會有市場?！眲⒂佬袌猿窒仍诤幽峡？h搞試點，他親自考察簽約，派遣工程建筑隊和業(yè)務人員進駐?？h， 征地 40 余畝，奮戰(zhàn) 90 天就建廠投產。中原百姓嘗到了甜頭，希望牌全價顆粒 飼料很快進入千家萬戶，試點成功了！ 1995 年，浚縣中原希望公司被河南省評為工業(yè)效益百佳企業(yè)，每年創(chuàng)利稅 1500 萬元。劉永行運籌帷幄，全方位實施戰(zhàn)略計劃，威振大江南北。在?？h之后，他又相繼創(chuàng)建了汨羅、邵東、武漢等希望分公司；他東取華東，建立了上海、浦東兩個橋頭堡；繼而產生了南昌、蚌埠、無錫等希望分公司；于是，便有了鞏固西南戰(zhàn)略大后方戰(zhàn)役，在新津、成都、重慶、昆明建立分公司之后，又相繼在南寧、西昌、貴陽建立了希望分公司； 1995 年，又有了“京畿之戰(zhàn)”，在北京建立了房山和美好兩家分公司；同時產生了協(xié)調各大區(qū)、各分 公司間原料供應、后勤補給的辦事機構。劉永行帶領希望集團以飼料為主線，同時向飼料加工的上、下線延伸，開拓了農業(yè)種植、畜禽養(yǎng)殖、屠宰、糧食和肉類加工等領域，建立起一條龍的產業(yè)結構。至此希望集團的工廠遍布全國，直接從業(yè)員工上萬名，加上 2 萬多個銷售網點，為社會提供了 6 萬多個就業(yè)機會， 1997 年實現(xiàn)了 65 億元人民幣的產銷值，利稅達到5 億元。 第三、他們明確提出了獨資發(fā)展與兼并收購相結合，走低成本擴張之路的發(fā)展模式。進入九十年代希望集團開始進入企業(yè)并購階段，開始向全國性企業(yè)邁進，但前進的步伐由于體制方面的原因并不是一帆 風順。一九九一年，希望集團收購四川內江飼料廠，結果被上級領導“槍斃”了，理由是：私營企業(yè)豈能收購國營企業(yè)？上蒼不負有心人，一年后鄧小平南巡，市場經濟在中國得以確立。機會再次擺在劉永好的面前，劉永好說：“機會只給有準備的人?！编嚬涎苍儆铏C會，劉永好如魚得水，一九九三年五月，他與二哥劉永行七天內如旋風般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購了四家國營飼料廠，歸于“希望”麾下，此后五年間希望集團共兼并、收購了四十家國有企業(yè)。到目前為止全集團已擁有 100 余家企業(yè)，這些企業(yè)轉入新的運行機制后，在市 場競爭中顯示了 較強的生機與活力。 這三大步驟的實施，擴大了企業(yè)的規(guī)模，培育了以飼料生產為主導產業(yè)的中心競爭能力，形成了本企業(yè)集團化運作和發(fā)展的基礎。他們還通過參與倡導并積極實施在中國內陸貧困地區(qū)投資建廠以帶動當?shù)厝罕娒撠氈赂坏摹肮獠适聵I(yè)”，為社會做出一定貢獻，也提升了企業(yè)的社會形象，受到政府和社會各界的好評。 在新的形勢下，為更好地抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)，希望集團在 1992 年和 1995 年分別對集團內部的結構進行調整。通過明晰產權、規(guī)范管理，為全集團逐步邁向現(xiàn)代企業(yè)制度，吸納更多的人才精英創(chuàng)造了條件。目前，希望事業(yè)群已劃分為不 同的產業(yè)板塊。產業(yè)分布在整個中國華南、中南、西南和西北的南方希望（集團）公司不僅繼續(xù)狠抓主導產業(yè) 飼料加工業(yè)，充實資金、技術、人才，培育核心競爭力，而且針對與國際先進企業(yè)相比在資金實力、產品開發(fā)、管理規(guī)范化等方面尚有相當差距的情況，調整、充實、發(fā)展，進行二次創(chuàng)業(yè)，為此成立了新希望集團。新希望集團致力于擺脫純粹的家族式管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展。 1997 年集團以 60 余家企業(yè)， 32 億元的產銷值，2 億元的利稅被評為四川省最大規(guī)模民營企業(yè)十強第一名。同時被省政府列為重點扶持的 37 戶擴張型企業(yè)之一。在做好產業(yè)經營的同 時，新希望集團還積極實施資本營運的戰(zhàn)略， 1997 年集團剝離在西南地區(qū)的四家農業(yè)產業(yè)化企業(yè)，以整體改制的方式，組建了新希望農業(yè)股份有限公司，在深圳證券交易所上市。 改革弊端 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大和國家經濟形勢的變化，希望集團原有的經營機制、組織體制已不能滿足企業(yè)的現(xiàn)實性 需要，于是希望集團開始了影響其長遠發(fā)展的幾次調整： 第一次調整： 1992 年四兄弟根據(jù)各自在大學里所學的特長和興趣愛好，在集團進行了科學分工：畢業(yè)于成都電子科大，早年參加工作的老大劉永言分管科研；癡迷于養(yǎng)殖和飼料研究的老二劉永行分管技術和 指揮生產經營；農學院畢業(yè)的老三劉永美分管基地和房地產；老四劉永好主要分管外交，負責接待各路來訪、出席各種會議和對外宣傳工作。這是希望集團歷史發(fā)展的需要，也是劉家四兄弟手足之情的寫照。當時還提出了堅持主業(yè)不動搖的觀點，把它規(guī)模化、規(guī)范化，然后向全國發(fā)展，復印到全國，貼在全國地圖上的目標。劉永行非常贊成，于是他倆繼續(xù)聯(lián)手向全國發(fā)展。這是第一次調整。 第二次調整： 1995 年 5 月，劉永好、劉永行兄弟再次進行“明晰產權”的嘗試，根據(jù)劉永行意見，將希望集團的運作中的絕大部分資產分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉 永好分管“南方希望”，集團董事長劉永行任東方公司負責人。就這樣，劉永行被推到了前臺。當時媒體紛紛炒作“大陸首富兄弟分家”，對此劉永好說：其實這只是經營管理方式的調整，早在一九九一年即已開始。私營企業(yè)有家族化管理的弊端，分片發(fā)展有助于產權明晰，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進。 第三次調整： 1996 年，劉永好獨立創(chuàng)建了新希望集團。 2021 年 3 月 11，新希望集團下屬的新希望農業(yè)股份有限公司在深圳證券交易所正式上市。 希望集團曾經是一個純粹的家族企業(yè)。家族企業(yè)的管理方式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初發(fā)揮了很大的作用，但當企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模，其 弊端也日漸顯露。集團內的兩次產權明晰實際上是在摒棄純家族式管理的弊端方面邁出了重要的步伐。今年 2 月，新希望集團的部份企業(yè)進行股份制改造，是其探索部分資產社會化的有益嘗試。新希望農業(yè)股份有限公司社會公眾股上市交易，標志著一個傳統(tǒng)的民營企業(yè)將由此步入規(guī)范運作的軌 道。這既是企業(yè)高速發(fā)展的需要，也是純家族式管理的民營企業(yè)邁向現(xiàn)代企業(yè)制度的新起點。 新希望農業(yè)股份有限公司總股本 14002 萬股，其中社會公眾股 4000 萬股?！靶孪Ｍ?