【正文】 生產(chǎn)方式的流水線上，原材料與零部件必須準(zhǔn)時(shí)送達(dá)到工位上。采用了RFID技術(shù)之后，就能通過識(shí)別電子標(biāo)簽來快速從品類繁多的庫存中準(zhǔn)確地找出工位所需的原材料和零部件。RFID技術(shù)還能幫助管理人員及時(shí)根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度發(fā)出補(bǔ)貨信息，實(shí)現(xiàn)流水線均衡、穩(wěn)步生產(chǎn)，同時(shí)也加強(qiáng)了對質(zhì)量的控制與追蹤。案例討論題：1． RFID作為一項(xiàng)成熟的技術(shù)，主要解決的是信息系統(tǒng)中的哪些瓶頸問題？2． 當(dāng)前推廣使用RFID的主要障礙是什么？能夠簡單地用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)嗎，3． 如果在零售業(yè)全面實(shí)施RFID，會(huì)否對消費(fèi)者的個(gè)人隱私權(quán)構(gòu)成法律問題？案例編號(hào)：BVLCS35（運(yùn)輸管理）Apex 肥皂產(chǎn)品公司的運(yùn)輸問題Apex 肥皂產(chǎn)品公司（Apex Soap Products, ASP）成立于1987年，主要產(chǎn)品是可生物降解的環(huán)保安全型洗滌產(chǎn)品。由ASP的創(chuàng)始人約翰阿帕克斯（John Apes）建立的。阿帕克斯是一個(gè)化學(xué)家和發(fā)明家，ASP的日常管理由艾倫弗拉什（Allen Flash）負(fù)責(zé)。在20世紀(jì)90年代早期，弗拉什把精力集中在ASP洗滌產(chǎn)品的市場發(fā)展上，到了1997年ASP已經(jīng)占據(jù)了同類洗滌劑市場相當(dāng)大的份額。最近，弗拉什發(fā)現(xiàn)，他需要將更多的時(shí)間花在了ASP的運(yùn)作管理上。當(dāng)弗拉什評(píng)估1998年的運(yùn)營結(jié)果時(shí)，他不得不考慮客觀的利潤空間下降的趨勢。1996年以來，銷售量增加了10%，但是利潤卻下降了5個(gè)百分點(diǎn)。一部分的利潤下降歸因于ASP為了適應(yīng)可生物降解洗滌劑市場激烈競爭導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)而對其主要客戶實(shí)行降價(jià)策略。但是，更要嚴(yán)重的是為了保證不致因客戶服務(wù)水平降低而流失客戶，ASP的配送成本增加了17%，其中主要是運(yùn)輸成本的增加。最近，弗拉什讀到了一篇報(bào)告，是一個(gè)自有運(yùn)輸行業(yè)組織編制的1997年自有車隊(duì)的基準(zhǔn)性研究。這篇文章吸引了弗拉什，因?yàn)锳SP擁有一支很大的自有運(yùn)輸車隊(duì)，包括50輛牽引車、180輛拖車和80名司機(jī)，ASP產(chǎn)品的80%以上由這個(gè)自有的車隊(duì)運(yùn)輸。該行業(yè)組織的研究報(bào)告說：。，超出基準(zhǔn)水平的27%。研究報(bào)告表明，每輛牽引車的平均行駛里程為100 000英里，每個(gè)司機(jī)的平均行駛里程大概為87 000英里，而拖車/。相比之下，ASP統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)為每輛牽引車行駛85 000英里，每個(gè)司機(jī)行駛62 500英里，而拖車/。該報(bào)告還指出。匹茲堡的PPG公司是許多從自有車隊(duì)轉(zhuǎn)向外包運(yùn)輸?shù)墓局弧＿@種轉(zhuǎn)變兩年來為公司每年節(jié)約50萬美元。PPG將自己由200輛牽引車、430輛拖車和5個(gè)維修車間組成的車隊(duì)賣給了威斯康星州的Schneider National 公司，并由其通過外包合約來承擔(dān)了PPG30%的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。在最近的一個(gè)物流管理討論會(huì)上，PPG運(yùn)輸中心的經(jīng)理詹姆斯卡爾（James Carr）向弗拉什列舉了PPG選擇外包的原因：l 降低普通運(yùn)輸費(fèi)用?？栒f：“在解除管制后，運(yùn)輸費(fèi)用明顯降低，在對費(fèi)用進(jìn)行衡量之后，我們發(fā)現(xiàn)自有車隊(duì)的成本根本不具有競爭力?！眑 緩解了資金需求。PPG可以不必將資金用于維持一個(gè)龐大的運(yùn)輸車隊(duì)。l 避免了司機(jī)聯(lián)合工會(huì)和嚴(yán)格的工作規(guī)章對車隊(duì)的生產(chǎn)率和靈活性的消極影響。l 責(zé)任承擔(dān)，PPG車隊(duì)運(yùn)輸了大量的危險(xiǎn)原料，這使得公司不得不考慮責(zé)任問題。l 管理負(fù)擔(dān)，擁有一個(gè)大的自有車隊(duì)是一個(gè)管理負(fù)擔(dān)?！拔覀冚^小的管理團(tuán)隊(duì)對處理車隊(duì)所有的事務(wù)感到頭疼。”卡爾說。一回到辦公室，弗拉什就讓ASP車隊(duì)的經(jīng)理艾瑞卡格瑞遲特（Erica Gratchet）準(zhǔn)備一個(gè)撤銷車隊(duì)、改為外包運(yùn)輸?shù)目尚行苑治鰣?bào)告。對于分析撤銷車隊(duì)可行性的要求使得格瑞遲特完全沒有準(zhǔn)備。車隊(duì)從公司成立之日起就是ASP不可分割的一部分。1987年，ASP購買了一輛卡車來給它的第一個(gè)客戶，也是現(xiàn)在最大的客戶運(yùn)輸最初的肥皂訂單。車隊(duì)已經(jīng)成為ASP的服務(wù)品質(zhì)的象征，其車輛維護(hù)總是在最好的狀態(tài)，并且拖車本身就是一個(gè)48英尺長的移動(dòng)廣告牌，為公司贏得了很好的聲譽(yù)。格瑞遲特不能理解為什么弗拉什會(huì)想到要撤銷車隊(duì)、改為外包運(yùn)輸。可行性研究要在兩個(gè)月內(nèi)完成，幸運(yùn)的是，格瑞遲特發(fā)現(xiàn)作為她的下屬的你正在進(jìn)修物流規(guī)劃和物流系統(tǒng)分析方面的專業(yè)課程，因此，他要求你考慮在這個(gè)研究中需要的數(shù)據(jù)和她要做的各項(xiàng)工作。尤其重要的是她應(yīng)該采用什么樣的方法對車隊(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外，研究小組必須要考慮和提出解決方案的問題是：如果采用了外包運(yùn)輸?shù)臎Q策，現(xiàn)有的車隊(duì)將如何處置，這部分物流資產(chǎn)占到了ASP整個(gè)物流資產(chǎn)規(guī)模的60％。案例討論題 應(yīng)該考察哪些方面來解釋ASP車隊(duì)每英里成本較高的問題？ 應(yīng)該考察哪些因素來分析自有車隊(duì)的效率問題？ 車隊(duì)?wèi)?yīng)該被“外包”嗎？為什么？如果外包，你準(zhǔn)備向公司決策層提出什么樣的對現(xiàn)有車隊(duì)的處置方案？ 怎樣把外部運(yùn)輸成本和自有車隊(duì)成本進(jìn)行對比？本案例根據(jù)JOHN COYLE等著《運(yùn)輸管理》（TRANSPOTATION, 5th EDITION, SW COLLEGE PUBLISHING, 2000）相關(guān)案例改寫。案例編號(hào)：BVLCS36 （庫存控制）虛擬服裝工廠的供應(yīng)鏈庫存管理　　中國本土休閑服飾企業(yè)美特斯邦威1995年的時(shí)候只有一千多萬元的銷售規(guī)模，2001年的銷售額接近八個(gè)億，2002年已經(jīng)十五個(gè)億，2003年將近二十億元。你可以看到這些數(shù)字在曲線圖上的表現(xiàn)形式近乎為直線， 但很少有人相信這是一家沒有工廠的中國服裝企業(yè)創(chuàng)造的?！澳阃耆梢杂靡粋€(gè)最簡單的詞來解釋它：‘借雞生蛋’，現(xiàn)在浙江的許多大企業(yè)已經(jīng)開始學(xué)習(xí)虛擬經(jīng)營了”，其董事長周成建這樣解釋自己的成功。 　　1995年周成建在溫州開第一家專賣店的時(shí)候，就打出了“我做衣，你出價(jià)”這樣的招牌，而且還花了四萬元買了紅地毯鋪滿了溫州的五馬路。今天，周成建坐在位于上海商業(yè)中心區(qū)豪華辦公大廈的辦公室里坦陳，當(dāng)時(shí)他并不懂什么供應(yīng)鏈，只是憑經(jīng)商的感覺罷了。 　　周成建在總結(jié)美特斯邦威不足十年間銷售額增長了300倍的經(jīng)驗(yàn)時(shí)曾表示：“作為個(gè)體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運(yùn)營、做供應(yīng)鏈文章這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。這么多工廠都要自己去建的話，起碼需要好幾年的時(shí)間，更何況還有近千家專賣店呢？而且即便不算時(shí)間，每家生產(chǎn)企業(yè)至少要幾千萬元的投資，我們旗下有100多家生產(chǎn)企業(yè)，這算下來也是一個(gè)天文數(shù)字?！倍鉀Q這些問題的關(guān)鍵是美特斯邦威運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想，完成了從統(tǒng)計(jì)條碼到代理商、門店的銷售系統(tǒng)的數(shù)字化，進(jìn)而利用信息管理將銷售和生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)這一跳躍過程。 　　1998年，在國內(nèi)的休閑服飾市場上，GIORDANO、BALENO、JEANSWEST等一線品牌占據(jù)了主要的市場份額，大家都在拼命地發(fā)展加盟連鎖銷售門店；風(fēng)格款式相近的產(chǎn)品大量地生產(chǎn)，然后要求連鎖銷售渠道商大量屯貨和促銷，生產(chǎn)和渠道中耗用了大量的資金。而當(dāng)時(shí)，除了美特斯邦威這塊當(dāng)時(shí)還不算太響的招牌外，周成建幾乎沒有什么值得炫耀的東西。但他發(fā)現(xiàn)，做服裝銷售，資金需求只是個(gè)表象，最關(guān)鍵的是反應(yīng)速度和控制成本，如何提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，了解市場、滿足市場以及如何盡可能地降低企業(yè)的庫存成本，是擺在美特斯邦威面前的兩大難題。 　　在研究了競爭對手們的優(yōu)勢所在后，周成建著手將自己的產(chǎn)品逐一進(jìn)行編碼進(jìn)而了統(tǒng)計(jì)分析，從中周成建發(fā)現(xiàn)了在這種競爭態(tài)勢下幾乎是唯一可以令企業(yè)快速行進(jìn)的利器—－利用信息技術(shù)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，將公司的倉庫前移，使得產(chǎn)品出廠的時(shí)候就處在銷售渠道之中。根據(jù)這個(gè)想法，美特斯邦威幫助其加工廠實(shí)現(xiàn)信息化，實(shí)時(shí)了解工廠的生產(chǎn)進(jìn)度。譬如說當(dāng)公司知道一周內(nèi)將會(huì)有什么產(chǎn)品生產(chǎn)出來時(shí)，就在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)站上發(fā)布這些產(chǎn)品的信息，接著全國各地的代理商就可以通過網(wǎng)絡(luò)訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導(dǎo)工廠進(jìn)行發(fā)貨。 　　美特斯邦威公司內(nèi)部有計(jì)劃管理處和市場部兩個(gè)部門來負(fù)責(zé)實(shí)時(shí)獲取外界的市場信息。計(jì)劃管理處的人員每天就是盯著各個(gè)專賣店的銷售情況，并根據(jù)這些數(shù)字隨時(shí)變更生產(chǎn)訂單；同時(shí)市場部門不斷優(yōu)化這些數(shù)字，使其更豐滿和準(zhǔn)確。譬如不同地區(qū)對于某一顏色的衣服有不同的需求。 　　這樣，隨著網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的不斷健全，企業(yè)可以隨時(shí)獲取市場反饋信息，并迅速反饋到加工廠。例如，美特斯邦威本來預(yù)計(jì)生產(chǎn)20萬件某類產(chǎn)品，但是從市場得知20萬件的數(shù)字并不合理，就可以很快讓工廠停止生產(chǎn)、減少損失。目前，從生產(chǎn)廠發(fā)貨到產(chǎn)品面市大概只需要一周的時(shí)間。在這期間美特斯邦威所要抓的只是資金和信息兩項(xiàng)工作，而至于實(shí)際的產(chǎn)品可能從頭至尾都沒有見到過。周成建認(rèn)為，這就是企業(yè)未來發(fā)展的方向，也是不斷加劇的競爭使得資源共同體共同發(fā)展和生存的道路。 　　今天, 每個(gè)特許加盟的美特斯邦威專賣店都在這一包括電子商務(wù)系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)的平臺(tái)內(nèi)，再加上打通各OEM廠商的ERP，僅有300余人的美特斯邦威總部在40余人的計(jì)算機(jī)中心的支持下，從容地控制著1000余家專賣店和100余家遠(yuǎn)在江蘇和廣東的OEM生產(chǎn)工廠。對于整個(gè)供應(yīng)鏈來講，專賣店可以從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片來快速訂貨，美特斯邦威總部可實(shí)時(shí)考核每個(gè)專賣店的銷售業(yè)績（甚至可以細(xì)到每一件服裝賣出時(shí)的天氣情況及消費(fèi)者情況），對于整條供應(yīng)鏈的進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)進(jìn)行經(jīng)營分析，以便及時(shí)做出促銷、配貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策。這不僅提高了市場反應(yīng)能力，也為貨品、資金的快速周轉(zhuǎn)提供了保證，提高了資金使用的效率。 　　現(xiàn)在的美特斯邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應(yīng)鏈的上下游化解庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且開始通過提高整條供應(yīng)鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應(yīng)，一個(gè)極有說服力的現(xiàn)象是，美特斯邦威2003年將近20億元的銷售額較2000年5億元的銷售額提升了三倍，但庫存資金的占用比例卻反而有所下降。案例討論題：1. 在銷售終端大量使用加盟商時(shí)，實(shí)施“用信息取代庫存”和 “以訂單驅(qū)動(dòng)物流”的策略對于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)有何要求？ 2. 美特斯邦威“虛擬庫存”的商業(yè)模式是否蘊(yùn)藏風(fēng)險(xiǎn)？在什么情況下這種風(fēng)險(xiǎn)最大？3. 采用這種模式后，由于各專賣店傾向于小批量多品種高頻次訂貨，物流部門如何解決快速運(yùn)輸和配送中的成本增加問題？案例編號(hào)：BVLCS37 （配送管理）聯(lián)邦快遞：如何解決不確定性問題凌晨1點(diǎn)30分，在美國田納西州孟斐斯機(jī)場聯(lián)邦快遞(FedEx)包裹處理中心，這是一年中最繁忙的一周，而此時(shí)管理人員們面臨著一個(gè)難題：晚間的包裹分揀原來應(yīng)該在凌晨2點(diǎn)07分完成，這樣才有足夠的時(shí)間，在中午之前把物品送到北美任何一處最終目的地。但兩架從加州返航的聯(lián)邦快遞飛機(jī)由于天氣原因延誤，意味著它們載運(yùn)的貨物可能會(huì)滯留在孟斐斯機(jī)場?！　　霸谧屵@些貨物延遲送達(dá)和讓整個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)停下來等待之間，我們必須權(quán)衡代價(jià)，”系統(tǒng)管理員Marla Waldheim說，“如果等待離港的飛機(jī)耽擱太久，有些飛機(jī)可能會(huì)錯(cuò)過它們的跑道使用權(quán)，這種耽擱隨后會(huì)波及整個(gè)系統(tǒng)?！薄　】斓?點(diǎn)的時(shí)候，隨著延誤飛機(jī)的著陸燈光進(jìn)入視線，管理人員出了一個(gè)決定，把包裹分揀截止時(shí)間延長20分 鐘。這足夠讓飛機(jī)卸載并轉(zhuǎn)發(fā)被延誤的貨物。到凌晨2點(diǎn)30分，第一架離港飛機(jī)開始滿載包裹滑入跑道，飛往各個(gè)目的地。在接下來兩個(gè)小時(shí)中，孟斐斯成了這個(gè)星球上最繁忙的機(jī)場，聯(lián)邦快遞的噴氣機(jī)以50秒的間隔起飛，將貨物送往世界各地?！　≡谂R近圣誕節(jié)的這幾星期，這樣的由于不確定性導(dǎo)致的波折并不少見，聯(lián)邦快遞在圣誕期間運(yùn)送的包裹比平常要多40%。周一通常是最繁忙的一天，有770萬件包裹經(jīng)過了它的系統(tǒng)，而平常每天的平均數(shù)量是550萬件。聯(lián)邦快遞的每個(gè)人都明白，這是一個(gè)特殊的時(shí)期，客戶對于準(zhǔn)時(shí)送達(dá)的服務(wù)要求前所未有地高，而不確定性也是全年最高的時(shí)期。因此，他們在圣誕季節(jié)的整體表現(xiàn)，關(guān)系到公司全年的成敗?！　　拔覀儚那耙粋€(gè)圣誕節(jié)的次日就開始為下個(gè)圣誕節(jié)作打算，”聯(lián)邦快遞全球業(yè)務(wù)控制董事總經(jīng)理John Dunavant說，他負(fù)責(zé)讓包裹盡可能在全球平穩(wěn)遞送?！　‰S著零售商和制造商準(zhǔn)備沖刺，包裹運(yùn)送量早在9月就開始增加。隨著亞洲制造的消費(fèi)品涌入北美和歐洲的零售店鋪，國際業(yè)務(wù)在11月達(dá)到頂峰。國內(nèi)市場在12月中旬最繁忙，因?yàn)檫@時(shí)候親朋好友在互送禮品，而通過目錄或網(wǎng)絡(luò)訂購的商品送到了人們的家門口?！　　?0%的包裹流動(dòng)是可預(yù)測的，但另外10%可能讓你大傷腦筋，”聯(lián)邦快遞美國業(yè)務(wù)和系統(tǒng)部門執(zhí)行副總裁David Rebholz說，“今年將很有意思，因?yàn)槭フQ節(jié)是星期六，所以人們將一直購物到下一周。包裹沒有預(yù)約，因此你就必須根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對需求作出預(yù)測?！薄　unavant在“作戰(zhàn)室”監(jiān)控著該公司每日從孟斐斯 出發(fā)的500多個(gè)航班。墻上一面巨大的屏幕顯示著每架聯(lián)邦快遞飛機(jī)在天上的位置，北美和歐洲那里有密集的機(jī)群，還有4架飛機(jī)的路線從亞洲穿越太平洋?！　unavant每天要與世界各地的250名經(jīng)理舉行兩次電話會(huì)議，核對此前24個(gè)小時(shí)的情況并預(yù)先做出計(jì)劃。備用飛機(jī)和機(jī)組人員被提前部署在位于世界各地的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，以防飛機(jī)故障或需求超過預(yù)期。“我們試圖在系統(tǒng)中留出盡可能多的冗余，同時(shí)保持系統(tǒng)的效率，”他說。業(yè)務(wù)上最大的威脅是壞天氣。菲律賓的臺(tái)風(fēng)，就曾迫使聯(lián)邦快遞關(guān)閉其位于蘇比克灣的亞洲貨物處理中心，并將航班備降臺(tái)北。在美國，聯(lián)邦快遞在印第安納波利斯還有第二個(gè)大型貨物處理中心，可以在孟斐斯關(guān)閉時(shí)接管其運(yùn)作?！　≡凇白鲬?zhàn)室”隔壁的房間里，一組氣象學(xué)家搜尋著衛(wèi)星云圖，查看可能阻礙航班的任何壞天氣跡象，同時(shí)一臺(tái)電視監(jiān)控器上不斷播放著天氣頻道的節(jié)目。　　周三早上，孟斐斯受高氣壓控制，但也帶來了嚴(yán)寒?！　≡诼?lián)邦快遞的所有包裹中，有四分之三左右來往美國的包裹要經(jīng)過孟斐斯中心及其總長300英里的運(yùn)送帶。在每天早上潮水般涌入巨大分揀廠房的包裹中，最容易識(shí)別的是數(shù)目龐大的帶有Dell或Hewlett Packard名字的盒子，標(biāo)志著電腦設(shè)備的強(qiáng)勁銷售。　　商品的種類和包裝也是影響不確定性的因素，聯(lián)邦快遞的快遞貨物銷售主管D