【正文】 17人由公司董事會和高管人員擔任； 17人由股東代表擔任； 17人由機構投資者 、 專家學者擔任 。 18 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行） ? （ 七 ） 建立規(guī)范的法人治理結構 。 充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用 ， 建立集體決策及可追溯個人責任的董事會議事制度 。 董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職 ， 董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任 。我可能對企業(yè)當期的整體過程不熟悉，但是對結果以及結果反映出來的問題十分了解。一元化： 雅戈爾，格蘭士， 2。相關多元化： 亞泰集團 4。不明確多元化： 深寶安 27 評說： 1。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點 核心競爭力 ： ①難以復制的產(chǎn)品（屬性）； ②知名的品牌； ③提供給顧客特殊的服務與利益；④領先與持續(xù)的技術； ⑤獨到的制度和管理體系。清晰對多元化的功效和風險認識 過分強調多元化是不自信的表現(xiàn)。 ② 統(tǒng)一資金管理與資金結算中心 ③ 、 統(tǒng)一銀行帳戶管理 。 ⑤ 、 統(tǒng)一稅費征納管理 。 ⑧ ． 統(tǒng)一發(fā)票管理 ⑨ 、 統(tǒng)一會計核算和政策 。 38 寶鋼的資金清算系統(tǒng) 集中指揮 、 統(tǒng)一經(jīng)營 、 主要管理權力和業(yè)務集中在總部 。 實行 “ 收支兩條線 ” 管理 ， 收支嚴格分開在兩個帳戶內結算 。 39 （ 2） 小分權型 北京城建集團 “ 三個層次的中心架構 ” 體制 母公司 集團的投資決策中心 ， 子公司 集團的利潤中心 項目經(jīng)理部 通過規(guī)范化管理成為成本中心 。 實施了分層次、分品牌銷售和財務管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務管理模式； 集團所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。 （ 2）統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)制度，保持集團政令的一體化。 (4）統(tǒng)一財務管理系統(tǒng)，嚴格審計監(jiān)控。 （ 6）統(tǒng)一提供能發(fā)揮總體效益的服務，包括融資、培訓、信息、重大廣告等 . 46 財務管理理念： 以制度理財 ： 定好游戲規(guī)則，不折不扣實施 用統(tǒng)管聚財： 以財務集權為主體體制 抓龍頭控財： 以現(xiàn)金流轉為中心 用指標管財： 推行全面預算管理 47 重拳出擊 ： 1. 各自為政（上有政策，下有對策），諸侯 假賬 小金庫與資金體外循環(huán) 管理定義：決策未來、監(jiān)控過程、關注結果 48 以權責清晰、相互牽制為原則， 架構集團組織結構 海爾組織結構的分析 H型、 U 型、 M型 集團結構的分析 49 廣東美的集團的 “ 企業(yè)內部運作市場化 ” 模式 （ 1） 1997年實施以事業(yè)部制為核心內容，以充分放權的機制改革。各事業(yè)部成為利潤中心，集團不再負責日常經(jīng)營事務，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務等職能。 每個事業(yè)部薪水總額度由集團定 ， 而人員多少集團不管 ， 只要效益不減 。 99年初推行事業(yè)部，業(yè)績大幅滑坡。 ? 預算制度的失靈 ：與預算管理相關的管理制度沒有體系化，孤立存在；目標利潤的下達、業(yè)績考評等均沒有與子公司預算管理對接。②預算責任沒有落實到人。 ? 預算監(jiān)控的軟弱 ：預算管理與資金控制脫節(jié)；預算反饋信息和考評體系空缺，致使預算的作用沒有發(fā)揮。 66 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范 （ 試行 ） （三十九）建立全面預算管理制度。預算內資金支出實行責任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體審議聯(lián)簽制。 我認為，相比而言，第一種標準注重的是預算編制的質量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責任考核，此時的預算更象是責任考核指標。 依據(jù)： 以公司年度經(jīng)營目標為基礎 ， 以年終會計師事務所審計報告為依據(jù)進行考核 。 如超額完成目標利潤的 20％ 以上 ，超額部分的 50％ 將歸經(jīng)營者所有 。 總公司的資本成本為6%。 則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 82 海信財務中心 ： “管家”和“警察” 職責 ： 控制企業(yè)的資產(chǎn)負債率，加速資金周轉。 方法之一： 每月經(jīng)理講評會（財務分析講評） “做得好的公司和做得不好的公司，都要在上面發(fā)言” 內容：產(chǎn)品的毛利率及其分布，新產(chǎn)品的試制情況、 存貨周轉情況、經(jīng)營收支情況、應收款賬齡分析、 預付款項、其他應收款和產(chǎn)成品。 案例： 86 一、資本經(jīng)營的形式 1。資本收縮：股權出售，資產(chǎn)出售，企業(yè)分立，股票回購 3。表外資本經(jīng)營：托管 ， 戰(zhàn)略聯(lián)盟（合作）， 收購投票權 二、資本經(jīng)營的功能： 快速實現(xiàn)商品經(jīng)營領域的擴張、撤退與整合； 資本利得； 架構現(xiàn)代企業(yè)制度。案例學習是最有效的途徑 溝通與推銷能力是關鍵 細化項目建議書與協(xié)議是控制執(zhí)業(yè)風險的重要舉措 記?。嚎蛻羰巧系?，也可能是師傅 在執(zhí)業(yè)中完善自身的工作規(guī)則，提高組織能力 88 個人觀點，僅供參考 謝 謝 ！