【正文】 資本收縮：股權(quán)出售，資產(chǎn)出售，企業(yè)分立，股票回購 3。 則該分公司的經(jīng)濟增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 我認為，相比而言，第一種標準注重的是預(yù)算編制的質(zhì)量，防止了管理者、編制者的隨意和故意編制行為；第二種標準注重的是執(zhí)行時的經(jīng)濟責(zé)任考核，此時的預(yù)算更象是責(zé)任考核指標。②預(yù)算責(zé)任沒有落實到人。各事業(yè)部成為利潤中心，集團不再負責(zé)日常經(jīng)營事務(wù)，主要履行戰(zhàn)略規(guī)劃、決策、監(jiān)控、服務(wù)等職能。 實施了分層次、分品牌銷售和財務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團公司附屬的銷售公司直接銷售，并實行“收支兩條線”的財務(wù)管理模式； 集團所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。 ⑧ ． 統(tǒng)一發(fā)票管理 ⑨ 、 統(tǒng)一會計核算和政策 。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點 核心競爭力 ： ①難以復(fù)制的產(chǎn)品（屬性）； ②知名的品牌； ③提供給顧客特殊的服務(wù)與利益；④領(lǐng)先與持續(xù)的技術(shù)； ⑤獨到的制度和管理體系。我可能對企業(yè)當(dāng)期的整體過程不熟悉，但是對結(jié)果以及結(jié)果反映出來的問題十分了解。 投委會的人員構(gòu)成： 投委會成員共有 51人 ， 17人由公司董事會和高管人員擔(dān)任； 17人由股東代表擔(dān)任； 17人由機構(gòu)投資者 、 專家學(xué)者擔(dān)任 。 先洗腦是清理 “ 臟亂差 ” 的第一步 5 二、財務(wù)診斷咨詢要點分析 6 時代的悲哀：財務(wù)的混亂與混亂的財務(wù) 我的財務(wù)概念 （內(nèi)含與外延分析） —————————— 內(nèi)含分析 7 現(xiàn)代財務(wù)的三大基點： 產(chǎn)權(quán)（控制權(quán)） 戰(zhàn)略（定位） 監(jiān)控（實現(xiàn)） 財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心 8 制約中國企業(yè)長期生存能力的三大瓶頸： 9 —————— —— 外延判斷 （財務(wù)診斷咨詢項目名稱， 利潤增長點） 10 現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理體系（價值管理） 產(chǎn)權(quán)管理 企業(yè)改制與改組（資本經(jīng)營） 法人治理結(jié)構(gòu)（財務(wù)分層管理） 財務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略與募資投向的設(shè)計 企業(yè)組織與流程再造 財務(wù)控制 集團財務(wù)控制體制（結(jié)算中心） 全面預(yù)算管理 市場調(diào)查與可研報告 企業(yè)會計制度設(shè)計 內(nèi)部控制制度 業(yè)績評價與薪酬計劃（期權(quán)） 11 法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制 （權(quán)力機構(gòu) 、決策機構(gòu) 、執(zhí)行機構(gòu) 、 監(jiān)督機構(gòu)） （一）法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理體制 法人治理結(jié)構(gòu)： 權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu) 12 市場經(jīng)濟下的 財務(wù)分層管理 我是誰 ？ 業(yè)主、 領(lǐng)隊、教練、運動員、裁判員 財務(wù)分層管理： 出資者理財、經(jīng)營者理財、 財務(wù)經(jīng)理理財 13 美的集團公司機構(gòu)圖 電機 副總裁 股東大會 監(jiān)事會 董事局 專業(yè)委員會 董事局秘書 戰(zhàn)略與投資委員會 預(yù)算管理委員會 人力資源委員會 審計監(jiān)查委員會 安全委員會 總裁 常務(wù)副總裁 經(jīng)營戰(zhàn)略管理部 總裁辦公室 人力資源部 財務(wù)部 法務(wù)部 審計部 監(jiān)察部 國內(nèi)市場部 海外市場部 資金結(jié)算中心 廚具 壓縮機 家庭電器 空調(diào) 電機事業(yè)部 14 GM董事會功能： 決策、執(zhí)行、財務(wù)、審計、薪酬、關(guān)系 制度創(chuàng)新： 架構(gòu)極具財務(wù)控制力的董事會 15 《 OECD公司治理原則 》 董事會應(yīng)履行以下關(guān)鍵職能： ① 制定公司戰(zhàn)略 、 經(jīng)營計劃 、 經(jīng)營目標 、 風(fēng)險政策 、 年度預(yù)算 ，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績 ， 審核主要資本開支 、 購并和分拆活動； ② 任命 、 監(jiān)督高層管理人員 ， 在有必要時 ， 撤換高層管理人員； ③ 審核高層管理人員的薪酬； ④ 監(jiān)督和管理董事會成員 、 管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易 、 資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突； ⑤ 通過外部審計 、 風(fēng)險監(jiān)控 、 財務(wù)控制等措施來保證公司會計和財務(wù)報表的完整性及可信性； ⑥ 監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實踐中的有效性 ， 在有必要時進行改進 。 董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事 。不相關(guān)多元化： 春蘭集團，三九集團 5。 ④ 、 統(tǒng)一信貸管理 。 推行 “ 自動劃款零余額管理 ” 。 (5）統(tǒng)一人事聘用和業(yè)績評價，保持人事、薪酬制度的一致。 99年6月改革停止，回歸子公司體制 99年，2000年虧損，ST股票 中國的胃吃不下西餐？！ 53 （四）實施嚴格、規(guī)范的全面預(yù)算管理 治理機制運行體系 54 力機構(gòu) 、決策機構(gòu) 、執(zhí)行機構(gòu) 、 監(jiān)督機構(gòu)） 55 治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”： 《 公司法 》 《 公司章程 》 《 公司預(yù)算 》 “預(yù)算是法治，決算是人治”