【正文】 （ 130% ） ＝ 350 萬元 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） ＝ 350 — 3500 6% ＝ 140 萬元 81 （七）拓展財(cái)務(wù)職能，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)控。我的觀點(diǎn)當(dāng)否？同時(shí)，不少公司在使用這兩種標(biāo)準(zhǔn)時(shí)只是選擇了其中一種，能否將兩種標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用？?jī)烧咧g評(píng)價(jià)不一的問題如何解決？（比如：收入實(shí)際數(shù)高出預(yù)算數(shù)很多，表明預(yù)算編制不準(zhǔn)確，又表明經(jīng)營業(yè)績(jī)提高） 78 東方創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)方案： （ 臨時(shí)股東大會(huì)通過 ） 對(duì)象： 公司經(jīng)營者群體及主要業(yè)務(wù)骨干激勵(lì)方案 。③沒有建立預(yù)算管理必須的責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系，使預(yù)算監(jiān)管缺乏基本的數(shù)據(jù)依據(jù)。 (3)實(shí)行事業(yè)部制后資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理 ， 事業(yè)部不能私自貸款 ， 重大投資項(xiàng)目必須經(jīng)過集團(tuán) ， 尤其是新領(lǐng)域 、 經(jīng)營目標(biāo)的決策；集團(tuán)只管到副部長以上人員 .。 41 （ 3） 大分權(quán)型 XXX公司 “ 搞活主線 ， 放開輔線 ， 分級(jí)決策 ， 集團(tuán)管理 ” 集團(tuán)對(duì)子公司： 重大投資決策和重要人事任命 43 財(cái)務(wù)集權(quán)體制是中國現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的首選， 也可能 是一種無賴的制度安排 44 集團(tuán)總部（母公司） 子 公 司 全 資子公 司 非全資控股公司 參 股 子 公 司 資本關(guān)系 出資人 經(jīng)營層 45 集團(tuán)母公司的統(tǒng)一與權(quán)威： “ 六統(tǒng)一 ” ： （ 1）統(tǒng)一集團(tuán)的核心思想和理念系統(tǒng)。 ⑩ 、 統(tǒng)一財(cái)會(huì)人員管理 。 3。 21 誰是“頭”？“頭”是誰？ 《 公司法 》 ： 董事長， 總經(jīng)理 英文表達(dá) : CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO 22 23 弄不懂的實(shí)現(xiàn) “ 稱謂 ” ： ①董事長＝法定代表人＝總經(jīng)理 ②總裁（董事長）＝ 法定代表人，總經(jīng)理 ③主席， 總裁（執(zhí)行總裁） ④董事長， CEO, ⑤董事長， CEO， 總裁，副總裁 ： 海爾集團(tuán) ⑥董事長， CEO , COO ： 易網(wǎng) ⑦ 董事長， CEO (總裁） ：新浪 ⑧董事長＝ CEO＝ 法定代表人＝黨委書記 ： 長虹集團(tuán) 24 （二）企業(yè)投資戰(zhàn)略與定位的財(cái)務(wù)分析 25 定 位 著眼點(diǎn) 利處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 ①低成本 ①風(fēng)險(xiǎn)集中 ②品牌效應(yīng) ②放棄潛在市場(chǎng) 多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) ①中和風(fēng)險(xiǎn) ①資金分散 ②利用潛在資源 ②加寬管理幅度 ③新的利潤增長點(diǎn) 26 1。 投委會(huì)的工作程序： 投委會(huì)對(duì)該項(xiàng)目安排一至數(shù)次專題討論會(huì) ， 對(duì)該項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證 ， 不同意見進(jìn)行辯論 ， 對(duì)可行性報(bào)告及項(xiàng)目有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢；投委會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投票表決 ， 一般項(xiàng)目需超過參加表決人數(shù)的半數(shù)才能獲得通過；重大項(xiàng)目需通過 51人的半數(shù) ， 即 26票同意才能獲得通過 。 工作標(biāo)的：對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)含與外延，你我的認(rèn)識(shí)差異太大 工作標(biāo)準(zhǔn)：不聽你的，我的事情無法做；聽你的，我沒有主見 質(zhì)量標(biāo)志：你的驗(yàn)收結(jié)論，讓我生氣 項(xiàng)目收費(fèi)：你的出價(jià)讓我變得不自信 項(xiàng)目實(shí)施：我害怕①虎頭蛇尾； ②知難而退；③葉公好龍 服務(wù)對(duì)象：（企業(yè)、主要負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部，股東）此時(shí)古難全 8 、運(yùn)行環(huán)境： 不該出手時(shí)就別出手。 充分發(fā)揮董事會(huì)對(duì)重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用 ， 建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會(huì)議事制度 。相關(guān)多元化： 亞泰集團(tuán) 4。 ② 統(tǒng)一資金管理與資金結(jié)算中心 ③ 、 統(tǒng)一銀行帳戶管理 。 實(shí)行 “ 收支兩條線 ” 管理 ， 收支嚴(yán)格分開在兩個(gè)帳戶內(nèi)結(jié)算 。 (4）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，嚴(yán)格審計(jì)監(jiān)控。 99年初推行事業(yè)部，業(yè)績(jī)大幅滑坡。 66 國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 （ 試行 ） （三十九）建立全面預(yù)算管理制度。 如超額完成目標(biāo)利潤的 20％ 以上 ，超額部分的 50％ 將歸經(jīng)營者所有 。 方法之一： 每月經(jīng)理講評(píng)會(huì)（財(cái)務(wù)分析講評(píng)） “做得好的公司和做得不好的公司，都要在上面發(fā)言” 內(nèi)容：產(chǎn)品的毛利率及其分布，新產(chǎn)品的試制情況、 存貨周轉(zhuǎn)情況、經(jīng)營收支情況、應(yīng)收款賬齡分析、 預(yù)付款項(xiàng)、其他應(yīng)收款和產(chǎn)成品。案例學(xué)習(xí)是最有效的途徑 溝通與推銷能力是關(guān)鍵 細(xì)化項(xiàng)目建議書與協(xié)議是控制執(zhí)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要舉措 記?。嚎蛻羰巧系?，也可能是師傅 在執(zhí)業(yè)中完善自身的工作規(guī)則，提高組織能力 88 個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考 謝 謝 ！