【正文】 新能力弱等仍是制約其發(fā)展的主要因素。若想最大限度的吸引、調(diào)動(dòng)人才，家族企業(yè)急需建立完善的激勵(lì)機(jī)制。關(guān)于家族企業(yè)，本文采用錢德勒（1977）在《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命》中的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面。在溫州眾多的中小企業(yè)中，家族企業(yè)約占90%。溫州作為中國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展的先驅(qū)，其家族企業(yè)具有典型的代表性，處處體現(xiàn)著中國(guó)家族企業(yè)的特色，如深受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的一致性，血緣親情形成的強(qiáng)大生命力等。一、文獻(xiàn)綜述近年來(lái)，許多學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題給予了關(guān)注。張?jiān)拼海?006）提出了一套家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善與創(chuàng)新方案，主要包括有選擇的推行年薪制、賦權(quán)管理、人力資本權(quán)利與地位激勵(lì)、良好的人才成長(zhǎng)機(jī)制以建立經(jīng)營(yíng)者精神激勵(lì)等；馬坤（2009）分析了家族企業(yè)在管理成本、決策速度、靈活性的優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、決策程序、人才壁壘方面的劣勢(shì)，指出了家族企業(yè)約束制度手段過(guò)于嚴(yán)苛，缺乏公平性的問(wèn)題，并提出實(shí)施特殊薪酬、產(chǎn)權(quán)大眾化，建立制度化的內(nèi)部退出和代際傳承激勵(lì)機(jī)制。李必強(qiáng)等（1999）介紹了企業(yè)組織制度中的委托—代理關(guān)系，指出代理問(wèn)題的核心是動(dòng)力問(wèn)題，即激勵(lì)—約束機(jī)制，可以通過(guò)建立、健全激勵(lì)—約束機(jī)制，進(jìn)而改善委托—代理關(guān)系；劉婷（2006）、于婷婷等（2010）針對(duì)家族企業(yè)的委托—代理制問(wèn)題進(jìn)行了研究，為了更好地分析監(jiān)督以及監(jiān)督基礎(chǔ)上的激勵(lì)問(wèn)題，他們通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型分析認(rèn)為，在理論上存在委托—代理的雙方都滿意的激勵(lì)機(jī)制，并提出了當(dāng)期的年薪激勵(lì)、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和聲譽(yù)機(jī)制激勵(lì)等可供選擇的改進(jìn)方案。尤其在家族企業(yè)中如何設(shè)計(jì)自身的激勵(lì)模式，沒(méi)有成功的案例和理論上的探索，給企業(yè)管理帶來(lái)了困惑。二、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及問(wèn)題（一）溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀，增強(qiáng)道德信任感，家族成員與生俱來(lái)的榮譽(yù)感決定了服從性強(qiáng)、決策速度快、靈活度高等，集權(quán)式及所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合一的組織模式降低了管理成本，有利于激勵(lì)制度的改進(jìn)。，企業(yè)主并未意識(shí)到激勵(lì)的重要性與必要性，出于成本考慮也不愿實(shí)施激勵(lì)，只是迫于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)需要，采取了相關(guān)措施以調(diào)動(dòng)積極性，并且激勵(lì)手段單調(diào)，缺乏多樣性。，沒(méi)有系統(tǒng)的激勵(lì)保障體系，在吸引和利用人才上居于劣勢(shì)。顯然，溫州家族企業(yè)現(xiàn)存的簡(jiǎn)單激勵(lì)機(jī)制雖然小有成效，但仍存在諸多問(wèn)題。（1）用人機(jī)制的不公平性。溫州家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，由有血緣、親緣關(guān)系的家族成員形成了一個(gè)固定的領(lǐng)導(dǎo)群體，內(nèi)部信任機(jī)制充分形成，一方面降低了管理成本，另一方面排外性直接導(dǎo)致了用人機(jī)制的不公平性。長(zhǎng)此以往，非規(guī)范的用人機(jī)制致使內(nèi)部人權(quán)大，外部人權(quán)小，外來(lái)員工積極性日益消磨，無(wú)法做到人盡其才，物盡其用，難免導(dǎo)致人才流失。表1是溫州樂(lè)清2002年家族企表1溫州樂(lè)清20家家族企業(yè)代表的產(chǎn)權(quán)構(gòu)成情況業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)，該調(diào)查顯示了典型家族企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)，即在企業(yè)所有股東中，家族某個(gè)成員或整個(gè)家族的股份居于不可取代的大股東地位（%），由此，企業(yè)創(chuàng)始家族掌握整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)。（3）決策圈的局限性。內(nèi)部人在思想上很難信任外來(lái)人員，決策只局限于家族小群體，沒(méi)有給員工參與決策的機(jī)會(huì)，錯(cuò)失了很多有意義的決策方案。據(jù)中國(guó)私營(yíng)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)研究課題組調(diào)查統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)經(jīng)理人員的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金+津貼”形式，普通員工的收入主要采用“工資+獎(jiǎng)金”的形式。對(duì)于企業(yè)中的管理人員和核心技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金和津貼無(wú)法滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，他們渴望獲得股權(quán)，參與到?jīng)Q策層中。這些都導(dǎo)致了家族企業(yè)產(chǎn)品合格率低，生產(chǎn)率低下，競(jìng)爭(zhēng)力不足等后果。員工的安全需要沒(méi)有滿足，很難全心全意投入管理、生產(chǎn)之中去。當(dāng)前，溫州乃至全國(guó)的家族企業(yè)在激勵(lì)方面都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為只要采取了激勵(lì)措施就可以有效地產(chǎn)生正效應(yīng)。根據(jù)期望公式（激發(fā)力量=結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值期望概率），由于不同年齡、性別、教育水平、生活習(xí)慣的員工的期望各不相同，因此對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)措施，員工反應(yīng)各不相同。所有人的激勵(lì)措施都相同時(shí)，根據(jù)公平理論，員工在比較之中感受不到優(yōu)越感，因此，平均激勵(lì)等于沒(méi)有激勵(lì)?！凹椅幕笔且环N唯意志文化，強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)斷專權(quán)，缺乏民主與公平，無(wú)法滿足員工日益重視的精神激勵(lì)，即文化層面激勵(lì)的需要。進(jìn)，沒(méi)有精神文化動(dòng)力，也沒(méi)有滿意感；退，情感上不愿接受沉沒(méi)成本。三、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的成因分析根據(jù)上章對(duì)溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀和問(wèn)題的總結(jié)，對(duì)于現(xiàn)存家族權(quán)力過(guò)度集中、薪酬不合理、平均激勵(lì)和家族文化等問(wèn)題，進(jìn)行了進(jìn)一步的探索和分析，認(rèn)為問(wèn)題成因主要有以下三個(gè)方面。然而，根據(jù)2003年10月企業(yè)調(diào)查隊(duì)專題調(diào)查的2 434家民營(yíng)企業(yè)，總經(jīng)理大學(xué)本科以上文化的約占1/3，大專及以下文化的占了約2/3，具體（見(jiàn)表2）。尤其是對(duì)家族企業(yè)，企業(yè)家長(zhǎng)期專斷獨(dú)行，現(xiàn)代企業(yè)管理制度缺乏，“人治”高于“法治”，個(gè)人決策即是企業(yè)最終決策，因此，企業(yè)家決定著企業(yè)成敗。（二）家族式經(jīng)營(yíng)管理模式的制約溫州家族企業(yè)多采用家族式經(jīng)營(yíng)管理模式，家族成員占據(jù)企業(yè)要職，把持企業(yè)決策權(quán)。人治人情盛行。家族代表的管理者在日常管理過(guò)程中難免偏袒家族內(nèi)部成員，在無(wú)形中排擠外來(lái)人員。溝通渠道障礙。長(zhǎng)此以往，員工建言獻(xiàn)策的積極性得不到充分發(fā)揮，難以滿足尊重需要和成就需要，逐漸對(duì)企業(yè)管理乃至對(duì)本職工作失去熱情，企業(yè)在無(wú)形中失去了眾多的發(fā)展機(jī)會(huì)。然而，溫州家族企業(yè)并不善于利用這一工具，他們大多采用陳舊的招聘晉升機(jī)制，憑管理者的主觀臆斷決定員工的去留和升遷，導(dǎo)致用人的不公平。依此看來(lái)，企業(yè)不僅在招聘階段就可能錯(cuò)失所需要人才，而且在績(jī)效考核中真正有能力的人得不到重用，靠人情，找關(guān)系的投機(jī)分子反而身居要職。四、溫州家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)根據(jù)前文對(duì)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及成因的分析，針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)建出家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)模型。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，不同層次的員工有著不同的重點(diǎn)需求，針對(duì)家族企業(yè)，高管和核心人員更追求尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，而普通員工更傾向于生理需要和安全需要，因此應(yīng)分別對(duì)待，這樣既可以滿足不同員工的需求層次，也可以最大限度的節(jié)約激勵(lì)成本，符合企業(yè)發(fā)展需要。（1）基于“委托—代理”制度的股權(quán)激勵(lì)。在當(dāng)前的溫州，股權(quán)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一種資產(chǎn)信用和地位象征，代理人完成設(shè)定的各項(xiàng)目標(biāo)，得到約定比例的利潤(rùn)分紅，不僅得到了情感上的滿足，也符合了“置業(yè)”心理。（2）基于人力資本形成的股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于核心員工，家族企業(yè)應(yīng)重視他們本身的巨大價(jià)值，在原有的“工資+獎(jiǎng)金”的報(bào)酬基礎(chǔ)上，允許其以技術(shù)入股，以創(chuàng)新入股，以管理入股，以營(yíng)銷入股，在公平公正原則的基礎(chǔ)上，聘請(qǐng)專家對(duì)核心員工作出的貢獻(xiàn)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，并將其納入企業(yè)現(xiàn)有股份，使核心員工也成為企業(yè)的所有者。米勒認(rèn)為，“賦權(quán)是指下屬獲得決策和行動(dòng)的權(quán)力，它意味著被賦權(quán)的人有很大程度的自主權(quán)和獨(dú)立性。賦權(quán)也并非家族企業(yè)家交出所有權(quán)利，但事關(guān)企業(yè)具體的業(yè)務(wù)和日常運(yùn)營(yíng)方面的管理權(quán)應(yīng)當(dāng)交由中高層管理者自主裁決，涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該允許核心員工參與討論。被賦權(quán)的中高層管理者獲得了心理和地位上的滿足。這里所說(shuō)的薪酬激勵(lì)新模式是指在薪酬公平的基礎(chǔ)上追求差異化。一線工人重視基本生理和安全需要，企業(yè)只需保障其基本工資按時(shí)足量發(fā)放，并給予小比例的獎(jiǎng)金。車間管理人員是連接企業(yè)與員工的橋梁，應(yīng)實(shí)行績(jī)效工資，即工資直接與車間生產(chǎn)數(shù)量與質(zhì)量掛鉤，按完成情況決定薪酬，體現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值，同時(shí)給予保險(xiǎn)以滿足安全需要。為了突破“家文化”的局限性，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從家族文化向家庭文化的轉(zhuǎn)變。家族企業(yè)要想真正以家庭文化代替家族文化，首先，應(yīng)實(shí)行以人為本的柔性管理，使僵硬的文化走向開(kāi)放與創(chuàng)新，即家庭文化開(kāi)放性與凝聚力的和諧統(tǒng)一。建立部門學(xué)習(xí)型組織，再將小團(tuán)隊(duì)精神放大到整個(gè)企業(yè)，形成家庭文化。結(jié)論綜上所述，本文旨在通過(guò)對(duì)以溫州模式為代表的中國(guó)家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的研究，從理論和實(shí)踐上尋求完善的家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的有效途徑，以達(dá)到解決家族企業(yè)激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問(wèn)題的目的。因此，私營(yíng)家族企業(yè)應(yīng)致力于激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展與完善，已達(dá)到吸引人才、聚集人才、發(fā)動(dòng)人才的效果。:第7版[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003:4.[5]:第3版[M].北京:高等教育出版社，2008:2.[6]周永亮，[M].北京:中國(guó)發(fā)展出版社，2003:9.[7]Peter 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