【正文】 的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動，或者稱之為“增值活動”，其總和即構(gòu)成企業(yè)的“價值鏈”。企業(yè)的基本增值活動，即一般意義上的“生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)”，如材料供應(yīng)、成品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)。企業(yè)的輔助性增值活動，包括組織建設(shè)、人事管理、技術(shù)開發(fā)和采購管理。(1)戰(zhàn)略價值。(3)依靠模仿和學(xué)習(xí)難以獲取。(5)影響企業(yè)經(jīng)營元素的有限和可控性。(7)應(yīng)變力和延展性。(8)不可交易性和階段性特征。例如，中關(guān)村大范圍內(nèi)的中小企業(yè)每年都可以享受20%的所得稅稅收優(yōu)惠。筆記本平均價位多少，占可支配收入的比例是多少。我記得北京地區(qū)2008年每百戶擁有的電腦數(shù)量為85臺左右。S：筆記本的用戶主要有大學(xué)生、（常出差的）辦公人員等。筆記本電腦的價位降低，使筆記本已經(jīng)有一種奢侈品變?yōu)榱嗽S多人群的必備品。而電腦零件的更新總是迅速的，因此筆記本的生產(chǎn)和銷售如果達(dá)不到及時性，就很難搶到市場份額了。而所謂的競爭優(yōu)勢，不外是指企業(yè)具有某種其競爭對手所無或相對缺乏的特殊能力，以便能更有效、更經(jīng)濟(jì)、更快捷地為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。 ，目前有3種基本競爭戰(zhàn)略分別低成本戰(zhàn)略、：了解企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對現(xiàn)期企業(yè)所處環(huán)境進(jìn)行分析包括行業(yè)分析、競爭對手分析、社會環(huán)境分析及企業(yè)自身優(yōu)劣勢分析上分析基礎(chǔ)上結(jié)合3種基本戰(zhàn)略優(yōu)缺點選擇適合企業(yè)發(fā)展競爭戰(zhàn)略2．3合作競爭和戰(zhàn)略聯(lián)盟 價值鏈 鉆石體系 產(chǎn)業(yè)集群 主要分為領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者四個方面五、案例分析題山居小棧的經(jīng)營策略山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。像公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費早餐。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40％，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營？如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略？ 問題：導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?參考答案：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么?對顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因：旅游局對當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78％的游客在選擇旅館的時候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實但方便的房間。3．如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?（1）注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù)。（3）加強(qiáng)營銷力度：40％的游客提前兩個月預(yù)定房間，針對這一點，羅生一方面應(yīng)該加大對山居小棧的宣傳力度，要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。2．戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和【可檢驗性 可挑戰(zhàn)性】等原則。4．某牙膏廠原來只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏啵F(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于【 水平多元化 】。業(yè)務(wù)外包 企業(yè)把價值鏈上的不具備核心競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)交給其他更好的專業(yè)公司去做的經(jīng)營活動。三、簡答戰(zhàn)略管理的過程如何？答：戰(zhàn)略管理過程是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇及評價與戰(zhàn)略實施及控制三個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個動態(tài)管理過程。耐克的人員被安置于所有關(guān)鍵制造機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場，每一個耐克公司的代表一般要在同一個工廠呆幾年的時間以詳細(xì)了解合作方的人員和其生產(chǎn)過程。耐克公司在每個工廠實施一項質(zhì)量保證計劃以不斷加強(qiáng)其現(xiàn)時的有效的質(zhì)量管理活動。這些工廠獨家生產(chǎn)耐克的鞋類產(chǎn)品，并有望共同開發(fā)新的模型和合作投資新的技術(shù)。按時向生產(chǎn)伙伴支付購買款項，使其獲得可以預(yù)測的現(xiàn)金流量是耐克的一項嚴(yán)格的政策。參考答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實施要涉及多個方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。同時具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對策。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實的措施。戰(zhàn)略管理模擬題3一、選擇題1．進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是【低利潤高風(fēng)險 】。3．競爭戰(zhàn)略主要是研究在產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭問題，其目的從企業(yè)內(nèi)部來講是建立一定的【競爭優(yōu)勢 】。二、名詞解釋企業(yè)使命 是指企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略三、簡答）戰(zhàn)略分哪幾個層次？三層次，公司層、業(yè)務(wù)層、職能層戰(zhàn)略。（2）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：是指戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。對于一個公司來說，其資源要成為一種持久競爭優(yōu)勢，必須要通過哪些競爭價值的測試？答：對于一個具體公司來說，它的資源不管它是一項特異能力，資產(chǎn)（有形、人力、組織、無形），成就，還是一項競爭能力如果要成為持久的競爭優(yōu)勢的話，必須通過以下四項競爭價值的測試：1，這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。資源可能會因為下列一些原因而變得難于復(fù)制：資源本身的獨特性（不動產(chǎn)的地理位置非常好，受到專利保護(hù)），他們的建立需要時日，而且難以加速建立起來（一個品牌名，對技術(shù)精湛的掌握）；他們需要大量的建造資金。有些資源很快就會喪失其競爭價值，那是因為技術(shù)或行業(yè)的環(huán)境在快速的發(fā)生變化。4，這項資源是否可以被競爭對手的其他資源/能力所抵消呢，即本公司資源的可替代性如何？一般來說，不可替代的資源對顧客來說有更大的價值，因而也就更有競爭的優(yōu)勢。絕大多數(shù)公司是擁有一個組合的強(qiáng)勢/資產(chǎn)/勝任能力/卓越能力其中一到兩種很有價值，有一些比較好，其他的從滿意到平庸不等。業(yè)務(wù)外包的原理是什么？答：所謂業(yè)務(wù)外包，指企業(yè)基于契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)外包給外部的專業(yè)化廠商，利用他們的專長和優(yōu)勢來提高企業(yè)的整體效率和競爭力。實施多元化戰(zhàn)略的動因有哪些？答：企業(yè)實施多元化發(fā)展的外部動因：（1）市場容量有限性（2）市場集中度的提高（3）市場需求的多樣性和不確定性（4）政府法規(guī)的影響企業(yè)實施多元化發(fā)展的內(nèi)在動因：（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距（2）實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（3）實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)性（4）挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源潛力（5）轉(zhuǎn)移競爭力（6）企業(yè)重建（7）協(xié)同效應(yīng)原理（8）形成內(nèi)部資本與人力資源的市場效應(yīng)核心競爭力的特征四、論述聯(lián)系實際解釋哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾也正是這五種競爭因素決定了企業(yè)在行業(yè)中的最終盈 利潛力。在這五種競爭力量當(dāng)中，“現(xiàn)有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產(chǎn)”與企業(yè)的競爭直接結(jié)果顯然就是“對企業(yè)顧客的搶奪”（包括現(xiàn)有顧客和潛在的顧客），從而威脅到企業(yè)現(xiàn)有的市場份額和獲利能力。購買者討價還價”的表面現(xiàn)象是顧客通過對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求的提高以及壓價手段來影響企業(yè)盈利。對一個具有壟斷地位的產(chǎn)品來說，顧客的這種壓價能力是很難發(fā)揮其作用的。因此，從本質(zhì)上來說，“顧客壓價”實質(zhì)上是企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”競爭的間接表現(xiàn)。除非企業(yè)贏得顧客充分的“依賴”。表面上，大部分“供應(yīng)者”并不直接搶奪企業(yè)的顧客。例如大型的紡織布料供應(yīng)商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應(yīng)方討價還價的能力就十分明顯。事實上，這種“供應(yīng)者的討價還價能力”背后同樣轉(zhuǎn)化成了與“現(xiàn)有競爭者”之間的競爭，最終導(dǎo)致對企業(yè)顧客的搶奪。否則，如果供應(yīng)商的這種產(chǎn)品處于買方市場，它將失去市場的主動地位，沒有任何討價能力可言。同樣，企業(yè)要不接受“高價”投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被“競爭者”搶奪更多的顧客。五、案例分析題（共10分）俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。該公司的人廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低成本？參考答案：要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。