【正文】 關(guān)系，對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。1渠道權(quán)力渠道成員得到其他成員為其做事的一種力量。1渠道績效評估廠商通過系統(tǒng)化的手段或措施，對其營銷渠道系統(tǒng)的效率和效果進(jìn)行客觀的考核和評價的活動過程。如果以從低成本考慮的話，黎明同學(xué)可以在河?xùn)|或者河西設(shè)立一個點，來保證河西河?xùn)|各有一個運(yùn)送的站點，湘潭的面積小，這幾所高校距離也不遠(yuǎn)，用自行車運(yùn)送足以（自行車可為三輪自行車）。如果從高效服務(wù)且生意很好量特別大的話可以采用面包車或者小貨車，車上多囤積一點購買量大的商品，網(wǎng)站接受購買信息后聯(lián)系運(yùn)送人員開車直接運(yùn)送，不需要頻繁的跑到倉庫取貨。網(wǎng)店儲存方案：必須注意：商品自然屬性、性能應(yīng)一致，品的養(yǎng)護(hù)措施應(yīng)一致，商品的作業(yè)手段一致，商品的消防方法應(yīng)一致首先組一個倉庫。一般來說，牙膏的保存期為10個月，超過了此期限，極易變質(zhì)。而文具等休閑，日用，文化，學(xué)習(xí)用品僅僅需要輕拿輕放，保證不被壓壞擠壞。案例討論目的： 通過對浙江商源食品公司成長的案例的討論，分析該公司的成長之路跟經(jīng)營思路。時至今日，憑借對渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長江三角洲首屈一指的渠道運(yùn)營商。公司以“專業(yè)、真誠、共好、創(chuàng)新”的核心價值觀，以“質(zhì)量、服務(wù)、為客戶提供價值”的經(jīng)營理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價優(yōu)”的服務(wù)理念，憑借品牌運(yùn)作與營銷模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。商源供應(yīng)鏈股份有限公司以酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷售和儲運(yùn)服務(wù)，為下游經(jīng)銷商提供采購、物流、金融和咨詢服務(wù)，推動酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營模式的變革，實現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新組合與價值增值，從而實現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專業(yè)服務(wù)公司。二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷形式轉(zhuǎn)變的分析“普通經(jīng)銷商”到“品牌運(yùn)營商”“商源”，曾經(jīng)是一個隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類飲料批發(fā)公司。也正是從這時候起，“商源”通過對“口子酒”的運(yùn)作銷售，開始了由普通經(jīng)銷商向品牌運(yùn)營商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！稗D(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個白酒品牌。在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進(jìn)行了一次“劃時代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場上實施終端酒水承包經(jīng)營。“商源用最簡單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購經(jīng)理，我們帶著錢、帶著品牌，還不要你的工資，這個事你干不干？這樣的買賣當(dāng)然一談即成”。而此時的杭州市場，白酒爭奪已步入瘋狂，經(jīng)銷商利潤大幅縮水。“伊力特”迅速在杭州市場上走紅。在與當(dāng)?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營理念和運(yùn)作模式全盤傳授給對方，通過力推“伊力特”，迅速開發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源。因為?商源?已經(jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運(yùn)營者”。在這個階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服從于品牌。作為專業(yè)的品牌運(yùn)營商，他們在運(yùn)作上始終恪守“專一性、忠誠度和長遠(yuǎn)性”三大原則?！叭瓌t”成就了“商源”，也拖累了“商源”。第一年是品牌成長的關(guān)鍵年，我們往往把6070%的運(yùn)作資金集中在第一年使用。如果廠商之間在這個階段出現(xiàn)合作問題，損失最大的肯定是我們”?！吧倘瞬还茏龅蕉啻笠?guī)模，終究只是個?玩家?。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是?領(lǐng)養(yǎng)?的。但歸根到底，“渠道”才是我們在廠商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢資源。從商源占有的市場資源和運(yùn)作優(yōu)勢來看，商源的定位應(yīng)該是?渠道運(yùn)營商?，這才是最準(zhǔn)確的三、中國經(jīng)銷商難做“大”的原因分析盡管中國的經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。為什么中國經(jīng)銷商難做“大”？問題是生意人，不是管理者（最重要的一個問題）銷售額幾千萬，甚至上億元的經(jīng)銷商，但我仍然稱他們?yōu)樾±习濉Ｔ囅?，幾間門面房，十多個搬運(yùn)工，雖然營業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。這樣的經(jīng)銷商永遠(yuǎn)做不大。另一種做不大的經(jīng)銷商是諸事不管的甩手掌柜。只要能賺錢，市場情況怎么樣都無所謂。中國經(jīng)銷商的草根特性決定著經(jīng)銷商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷商企業(yè)更像一個人的企業(yè)，經(jīng)銷商老板個人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無論怎么說都不為過，所以經(jīng)銷商老板個人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠(yuǎn)大的胸懷直接決定了經(jīng)銷商企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)。所以要做大。問題沒有正確理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。我國國內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷商單純的認(rèn)為做經(jīng)銷商只是幫助廠家賣產(chǎn)品。只把力氣花在銷售上。這些事情場上不一定了解，或者要細(xì)分，但是一些大廠家不愿意做細(xì)分。有一個詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費者，我們上游廠家不一定有我們了解消費者。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。所以，我們通過營銷策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運(yùn)作品牌，這個都是最基本的東西。其次：要做的比廠商更多更好。諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷售的。這就比廠家做的更多，做的更好。沒有理解經(jīng)銷商應(yīng)該做的事。既然經(jīng)銷商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列車可以在這個橋上迅速的通過，作為經(jīng)銷商是我們應(yīng)該做的本分經(jīng)銷商的未來之路是創(chuàng)新整合。首先整合有一個好處：聯(lián)合采購，實現(xiàn)經(jīng)銷商談判力的聚焦。擁有如此龐大的市場網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格也就獨占優(yōu)勢，可以大大降低經(jīng)銷商的采購成本。同時融資，過去很多經(jīng)銷說不懂得融資，現(xiàn)在隨著各家銀行普遍對中小企業(yè)，尤其是流通企業(yè)放開了門檻，就面臨著我們?nèi)绾谓桦u下蛋，使我們迅速形成一個新的局面，能夠上市。