【正文】 在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產(chǎn)和銷售傾斜，而在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。雖然以人為中心理念已被大數(shù)企業(yè)所有者和管理層所接受，但在實(shí)際實(shí)施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資源的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資源投資作為企業(yè)基礎(chǔ)性投資看待。用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。另一項(xiàng)由中國社會科學(xué)院社會學(xué)所與全國工商聯(lián)研究室共同組織的、對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家私營企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查結(jié)果也顯示：中國私營企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式；企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中；家庭成員在企業(yè)中居要位。2002年完成的《中國私營企業(yè)調(diào)查》指出，資本、風(fēng)險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。諸如內(nèi)在的凝聚力和團(tuán)結(jié)、能提供可充分利用的信用資源、避免代理人的“通往風(fēng)險”和“逆向選擇”、減少代理成本等。對企業(yè)的局限性可表述為：①企業(yè)并沒有足夠信得過的親人可用，如果靠熟人介紹來擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，使得關(guān)系趨于復(fù)雜，信用度偏低?，F(xiàn)代企業(yè)受技術(shù)專業(yè)化和管理專業(yè)化挑戰(zhàn)，民營企業(yè)僅僅依靠原來的家庭成員已難保證企業(yè)的持續(xù)成長。④由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，特別是一些引進(jìn)的管理“空降兵”在企業(yè)的存活率往往較低，外來人員對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難真正溶入團(tuán)隊(duì)。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)。目前不少中小企業(yè)人事管理的職能正步原國有企業(yè)中人事工作僅承擔(dān)行政人事事物和勞資福利的后塵。其直接后果是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。因此，要改善中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過專業(yè)訓(xùn)練的、了解企業(yè)現(xiàn)狀的較高層次的人才，同時，科學(xué)設(shè)置企業(yè)人力資源管理機(jī)構(gòu)也是必需的。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。對廣東省614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有324家，%；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有271家，%；僅有14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，%。許多民營企業(yè)盲目追求短期效益的迅速增長，認(rèn)為人才培養(yǎng)的成本高于直接招聘的成本；認(rèn)為人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失的越快。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對新人的培養(yǎng)，而忽視了對舊人的培養(yǎng)。殊不知，外招與內(nèi)部培訓(xùn)之間，除了有培訓(xùn)成本之外，還存在人員任用風(fēng)險問題。缺乏長期有效的薪酬與激勵機(jī)制在中小型民營企業(yè)，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂等。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。有些企業(yè)某一個部門出了問題，為了激勵該部門的職工，就發(fā)放特殊的獎金。在缺乏良好的績效評估與激勵機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述三大問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。要積極發(fā)揮中小型民營企業(yè)中現(xiàn)有人力資源的作用，就要克服其在人力資源管理中存在的不足，樹立現(xiàn)代化的人力資源管理理念，采取制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式；做好工作分析與職位設(shè)計(jì)，建立以績效為中心的管理體系；加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)；實(shí)施有效的激勵措施，留住核心員工；提高民營企業(yè)家的素質(zhì)，吸引高端經(jīng)營人才；完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，配足配強(qiáng)人力資源管理人員等措施來加強(qiáng)中小型民營企業(yè)的人力資源管理。中小型企業(yè)已經(jīng)成為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。人力資源管理對于我國中小型民營企業(yè)的重要性“人力資源是第一資源”的理念早已經(jīng)成為了人們的共識。企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。因此中小型民營企業(yè)要想取得長足的發(fā)展，就必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強(qiáng)人力資源管理。中小型民營企業(yè)人力資源管理存在的問題(1)缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。許多中小型民營企業(yè)仍在采用“頭痛醫(yī)頭。(2)家族式管理，導(dǎo)致人才尤其是高端經(jīng)營人才難求。中小型民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后。對于中小型民營企業(yè)來說，他們最需要的是懂經(jīng)營、會管理的高端人才，即不僅要有深厚的工商管理理論功底，又具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才，如職業(yè)經(jīng)理人，而這種職業(yè)經(jīng)理人卻往往難以融入到民營企業(yè)。家族式管理的主要表現(xiàn)就是所有權(quán)和支配權(quán)不分。但很多民營企業(yè)主不但要擁有企業(yè)，而且還要支配企業(yè)，希望自己去行使經(jīng)營管理權(quán)。因?yàn)閷τ诼殬I(yè)經(jīng)理人來說，他的目標(biāo)不在于擁有，而在于支配。在民營企業(yè)主把所有權(quán)和支配權(quán)都“占領(lǐng)”了的情況下，即便聘到合適的職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)主也不愿放棄經(jīng)營權(quán)，造成職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)揮不了作用，那么對于這些高端人才來說，他們就會覺得在這樣的企業(yè)里發(fā)展空間太小，寧愿選擇他業(yè)。又往往會造成這些高端人才的流失。要確立科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略、建立完善的激勵和薪酬機(jī)制，必須依靠科學(xué)的人力資源管理機(jī)構(gòu)和高素質(zhì)的人力資源管理人員來實(shí)施。人力資源部門功能定位不清．導(dǎo)致人力資源管理部門先天不足。但其職能卻是類似的，也必須有貫穿企業(yè)管理全過程的人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、激勵、考核、薪酬與勞資關(guān)系等一系列職能。其主要原因是人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任人力資源管理工作。(4)人力資本的投入嚴(yán)重不足。然而，大多數(shù)民營企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。激勵員工就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動狀態(tài)，使他們不僅能付出努力來滿足其個人需要，同時也能達(dá)成一定的工作業(yè)績來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。然而一般的中小型民營企業(yè)往往缺少長期有效的激勵機(jī)制，他們對員工的激勵往往是短期的，隨意的。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。中小型民營企業(yè)人力資源管理對策對中小型民營企業(yè)而言，應(yīng)該樹立現(xiàn)代人力資源管理理念，從戰(zhàn)略資源的角度重新審視員工價值，運(yùn)用新的人力資源管理理論和管理方法，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時期的經(jīng)營發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，就需要相應(yīng)的人才支撐。沒有目標(biāo)就沒有方向，沒有戰(zhàn)略就不能很好的發(fā)展。在當(dāng)今，人力資源規(guī)劃已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分。在制定人力資源規(guī)劃的同時，還應(yīng)結(jié)合人力資源管理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范管理模式。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺。并以此為基礎(chǔ)建立績效管理體系，科學(xué)合理的進(jìn)行績效考核，并將績效考核得結(jié)果作為崗位變動、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎勵等工作的重要依據(jù)。(3)加大人員的技能開發(fā)和能力培養(yǎng)。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的一個主要內(nèi)容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。提高了員工對企業(yè)的“忠誠度”。(4)實(shí)施有效的激勵措施，留住核心員工。建立科學(xué)有效的激勵機(jī)制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。民營企業(yè)家應(yīng)有意識地去參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。如果這些民營企業(yè)家能夠去選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，通過參加相關(guān)的培訓(xùn)，不僅能夠“充電”，還會帶來經(jīng)營管理理念上的更新，這樣會有利于他們與自己聘請的職業(yè)經(jīng)理人更好的開展合作。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)家應(yīng)適時地退居二線。這樣不僅減輕了自己的負(fù)擔(dān)，還可以吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人等高端人才。在強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理新時代，缺乏真正的人力資源管理部門是難以想象的。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，配足配強(qiáng)專業(yè)化的人力資源管理人員。