【正文】 房地產(chǎn)企業(yè)從成立至今的十周年來還沒有形成自己獨有的企業(yè)文化，經(jīng)過對部分員工的溝通、訪問了解到員工對于企業(yè)的歸屬感不強(qiáng)，大多數(shù)的員 工還不能將公司的利益放在比個人利益更高的位置。同時在員工的分配上存在一些崗位員工過剩一些崗位員工不足的現(xiàn)象，如其項目出納崗事務(wù)不是很多卻設(shè)有很多人而公司總部一些重要崗卻是勞務(wù)外包形式，使之存在很大的流動風(fēng)險。 G 公司沒有針對每個崗位的崗位職責(zé)規(guī)范，而在權(quán)責(zé)的明確方面常有不明現(xiàn)象發(fā)生，特別是聯(lián)系密切的財務(wù)部和市場營銷部，常因資料的交接不明而引發(fā)爭端進(jìn)而推卸責(zé)任。 （ 2） 公司是否隨時有人跟進(jìn)國內(nèi)、國外企業(yè)會計準(zhǔn)則、公司法和各項稅收制度的變化 （ 3）公司的信息系統(tǒng)操作授權(quán)程序是否完善 （ 4）崗位的風(fēng)險自查 （ 1） G 公司在資料的傳閱與保存上的風(fēng)險意識還比較淡薄，綜合復(fù)印室里隨時都堆滿了多復(fù)印或其他不需的資料文件任何人都 可以查看；對公司資料的查閱或復(fù)印也沒有嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)審批流程。 （ 3） G 公司對信息系統(tǒng)的運用很充分，但是他對其銷售系統(tǒng)的控制能力有限，很被動， G 公司的銷售系統(tǒng)其大部權(quán)限是由系統(tǒng)開發(fā)商的工作人員在控制，每次 G 公司操作員的增加或者減少對應(yīng)銷售系統(tǒng)的操作員號都不能做到及時更新。同時對系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)的編輯維護(hù)其權(quán)限的界線在財務(wù)部和銷售方之間劃 分不清，經(jīng)常有跨越部門操縱數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。 各部門間的信息溝通是否及時完整，這些信息是否足夠詳細(xì)以便所有員工能夠有效地履行其職責(zé)。在人員分配上 G公司的項目出納崗?fù)耆梢砸黄饎趧?wù)外包給銷售代理商代為管理。同時代理商同 G 公司會計應(yīng)定期（如一個月）進(jìn)行銷售信息的核對，包括總的銷售款、總套數(shù)、房號等。 ⑵風(fēng)險控制 對重要文件的傳閱應(yīng)該有簽字，不需保留的資料應(yīng)及時銷毀；綜合部門應(yīng)指定專人對綜合復(fù)印室的廢棄資料及時進(jìn)行清理銷毀。這個權(quán)限應(yīng)授予給公司財務(wù)部門指定人員如會計主管等，當(dāng)公司財務(wù)人員有增減變動時統(tǒng) 一由該人員在銷售系統(tǒng)中進(jìn)行操作員號的增減。 ⑶信息與溝通 對于市場營銷部與財務(wù)部收費標(biāo)準(zhǔn)不對稱的問題，首先是要明確這個收費標(biāo)準(zhǔn)是由哪個部門負(fù)責(zé)。收費標(biāo)準(zhǔn)可以由市場營銷部提供，市場營銷部的產(chǎn)權(quán)辦理 人員可獲得政府相關(guān)部門的權(quán)威收費標(biāo)準(zhǔn)，然后將這標(biāo)準(zhǔn)做入銷售系統(tǒng)，并將收費標(biāo)準(zhǔn)抄送給財務(wù)部，財務(wù)部按照收費標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行收費。在銷售現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一房源的退訂流程還未進(jìn)行完畢，銷售人員按默認(rèn)房源已退訂又將此房銷售給了另一客戶，并給新客戶開具了相應(yīng)房源的定金收據(jù)，而銷售系統(tǒng)里該房源的認(rèn)購人信息卻還是第一個客戶。 通過深入到 G公司的房產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn) G公司在房屋銷售后的不動產(chǎn)發(fā)票的處理上存在一些問題，其主要包括： ①發(fā)票開具信息的完整與準(zhǔn)確性， G 公司的房屋銷售均屬于預(yù)售房，在其一新項目三期的開始所有的預(yù)售房款都開具了銷售不動產(chǎn)發(fā)票，在發(fā)票的面積一欄全部用的是預(yù)售面積，而房屋產(chǎn)權(quán)的辦理要求發(fā)票上必須是實測面積這就導(dǎo)致其三期絕大部分發(fā)票需要作廢重開，而這其中又有大部分是跨年開具的票，這需要申請開具紅字發(fā)票再開藍(lán)字發(fā)票。經(jīng)與公司會計人員溝通了解到財務(wù)部在最開始也曾考慮到這一問題，向上級反應(yīng)后沒得到同意，上級執(zhí)意要求開具不動產(chǎn)發(fā)票。 ②發(fā)票的保管移交，銷售不動產(chǎn)發(fā)票一式四聯(lián)，分別是客戶聯(lián)、辦證聯(lián)、記賬聯(lián)、存根聯(lián)。 G 公司不動產(chǎn)發(fā)票的開具有些并不是客戶自己上門拿收據(jù)來 換，而是應(yīng)其他部門需要集中開具未給客戶。一旦哪個客戶上門找要發(fā)票，財務(wù)部、產(chǎn)權(quán)辦理員處、物業(yè)處都要大動一番，顯得很混亂。有些需要從客戶手中收回發(fā)票申請開具紅字發(fā)票的，當(dāng)收回原發(fā)票時財務(wù)部便會相應(yīng)給客戶一張收條，客戶以后憑收條換發(fā)票。 通過查看 G公司銷售現(xiàn)場銷售相關(guān)資料發(fā)現(xiàn) G公司在與客戶簽訂的認(rèn)購協(xié)議存在不規(guī)范現(xiàn)象。對于一般的客戶銷售人員糊弄一兩句也就搪塞過去了，但對一些細(xì)心了解的客戶就沒那么簡單了。 ⑵資金管理 ①在 G 公司的資金管理制度中缺乏對內(nèi)部關(guān)聯(lián)方公司間的資金調(diào)撥的管理，資金調(diào)撥的審批流 程及對所需的支持附件的要求比較不明確。在 G 公司投資營運的一個工作園區(qū)，每個月的水電費都先由 G 公司統(tǒng)一墊付給水利局和電利局，公司再向園區(qū)入住公司收取。其原因有的是因為公司搬遷，有的可能是故意拖欠，有的可能是付漏了。 ⑶賬務(wù)處理 在實際的操作過程中 G 公司存在關(guān)賬不及時的現(xiàn)象。關(guān)賬時間滯后，可能導(dǎo)致未經(jīng)審核的跨期調(diào)整和跨期記錄等風(fēng)險。在 G 公司銷售現(xiàn)場其財務(wù)人員用的保險柜壞了幾個月也無人來修理，到綜合辦詢問卻告知不在她們的管理范圍內(nèi)，至此該固定資產(chǎn)被擱置，也無法查詢該固定資產(chǎn)的購入情況及登記地。預(yù)算的編制主要通過財務(wù)部完成，其他各部門協(xié)助財務(wù)部。G 公司的預(yù)算體系包括兩部分：管理類預(yù)算、營銷類預(yù)算。營銷類預(yù)算包含銷售預(yù)算和營銷費用預(yù)算。但是在預(yù)算的執(zhí)行上控制力度不夠，每月末的資金運用情況與月初的資金計劃出入比較大，沒有充分發(fā)揮編制資金計劃的作用。 G 公司也從事工程建設(shè)，但是 G 公司在工程建設(shè)成本預(yù)算方面還是一片空白。這也在一方面導(dǎo)致 G 公司在其一樓盤的開發(fā)中開發(fā)成本過高，已超過了該樓盤的銷售均價。同時 G 公司在人員填補(bǔ)上很不及時，成本會計崗空缺了一年也沒新增人員，現(xiàn)在成本會計崗長期一人，業(yè)務(wù)量繁多經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)入賬不及時。 G 公司的房屋退訂流程：客戶提出退房 — G 公司營銷部領(lǐng)導(dǎo)審核同意 —退房資料交財務(wù)部退款 — 財務(wù)部做退款并做賬 — 財務(wù)部做賬后將退款信息錄入銷售系統(tǒng) — 銷售經(jīng)理通過系統(tǒng)確認(rèn)退房后可重新銷售。 ⑵崗位職責(zé)分明 對以前開錯的發(fā)票應(yīng)及時與稅務(wù)局聯(lián)系申請開具紅字發(fā)票，及時糾正以免在以后辦產(chǎn)權(quán)時耽誤了時間給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，影響公司形象。 對已開具發(fā)票的保管和移交應(yīng)分清權(quán)責(zé)，發(fā)票聯(lián)應(yīng)及時交給客戶，即使有時不能及時給客戶，發(fā)票聯(lián)也必須由財務(wù)部保管，財務(wù)部又 全部交由現(xiàn)場財務(wù)保管，由現(xiàn)場財務(wù)人員統(tǒng)一給客戶，對于辦證聯(lián)產(chǎn)權(quán)辦理人員與現(xiàn)場財務(wù)人員應(yīng)每月進(jìn)行一次交接，使之有序進(jìn)行并做好交接手續(xù)。在財務(wù)部內(nèi)部，現(xiàn)場財務(wù)人員與公司相關(guān)財務(wù)人員也應(yīng)定期進(jìn)行存根聯(lián)交接。所有購進(jìn)的固定資產(chǎn)必須登記在冊，專人負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)的保管與維護(hù)。訂房協(xié)議應(yīng)最先由 G 公司全部蓋章后由公司市場營銷部專門人員交給銷售方，銷售方在填開協(xié)議時應(yīng)做好份數(shù)的統(tǒng)計，填開了多少份，作廢多少份，定期將領(lǐng)用數(shù)量與公司市場營銷部專門人員進(jìn)行核對。 對應(yīng)收賬款應(yīng)定期清理。同時安排專員對這些應(yīng)收款進(jìn)行催繳。 對 G 公司在操作中關(guān)賬不及時的情況，建議 G 公司編制規(guī)范的結(jié)賬清單，每月結(jié)賬前發(fā)送至結(jié)賬工作人員，具體列示出會計期間、結(jié)賬日期、相關(guān)負(fù)責(zé)人、時間期限、工作分配等內(nèi)容，以保證結(jié)賬工作完整、及時地進(jìn)行。建議G 公司可以建立激勵和懲罰機(jī)制，將對公司管理層的考核與預(yù)算完成情況掛鉤，預(yù)算完成得較好的部門應(yīng)給予獎勵，沒有完成董事會下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)的部門應(yīng)受到處罰。對企業(yè)內(nèi)部控制的評估分公司層面與作業(yè)層面進(jìn)行定性考察。借助控制點考察企業(yè)內(nèi)部控制的完整合理性及執(zhí)行情況。 G 公司在管理與營銷類預(yù)算的編制上做得比較好，只是預(yù)算的執(zhí)行不是很到位。 G 公司在工程建設(shè)預(yù)算這塊目前還是一片空白，建議 G 公司組織相關(guān)人員，以以往幾年工程建設(shè)支出為基礎(chǔ)編制工程建設(shè)預(yù)算。并且每半年對工程類預(yù)算進(jìn)行差異分析，形成預(yù)算差異分析報告，差異報告除了列明本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)等內(nèi)容，對差異還應(yīng)進(jìn)行具體分析，描述產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、 改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大、推廣的建議。綜合， (中 )： 4041 [4] 劉金文 .“三要素”內(nèi)部控制理論框架的最佳組合 [J].審計研究 .20xx,02： 8385 [5] 董月超 .從 COSO 框架報告看內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的異同 [J].審計研 .20xx,04:9496 [6] 魏先鋒 .談高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定專項審計中的內(nèi)部控制了解和測試 [J].中國注冊會計 20xx（ 01）： 5051 [7] 謝昱 .食品制造企業(yè)內(nèi)部控制案例研究 [D].廣州 :暨南大學(xué)， 20xx:10 [8] 劉薇 .W 建筑公司內(nèi)部控制案例研究 [D].大連 :大連 理工大學(xué) ,20xx:15 [9] 張龍平等 .關(guān)于注冊會計師對內(nèi)部控制評價的理論思考 [J].審計研究 .20xx（ 03）： 6870 [10] 財政部 .企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范 (S).立信會計出版社：中華人民共和國財政部， 20xx [11] 劉愛英 .企業(yè)內(nèi)部控制評價體系構(gòu)建研究 [J].財會通訊綜合 .20xx,04(中 ):108 [13] 晏艷 .企業(yè)內(nèi)部控制評價體系的構(gòu)建 [J].中國商界 .20xx,07:260 [14] 李燕 .SCDX 公司內(nèi)部控制評估與設(shè)計 [D].四川：西華大學(xué) .20xx:2025 [15] 黎明梅 .企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境因素思考 [J].財會通訊 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