【正文】 孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假，甚至可以到農(nóng)場頂替農(nóng)場工人。他把精力全融化在學(xué)校里。每當(dāng)學(xué)校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點(diǎn)點(diǎn)灰塵 從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。有一年秋天，在雨中進(jìn) 行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運(yùn)動場上，在不停的雨中獨(dú)自將運(yùn)動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點(diǎn)到半夜連續(xù)地工作，或與運(yùn)動員一起外出比賽，或會見學(xué)生和家長，或提醒男生們回家過周末。他們都擔(dān)負(fù)著學(xué)校的職責(zé)，大多數(shù)教師必須參加運(yùn)動隊，主持輔導(dǎo)討論課，與學(xué)生談話 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達(dá)”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和 努力，人們都愿跟著他。18．安校長某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。而安校長到校后就和四位副校長開會。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家 研究。試用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論分析、論述此案例。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機(jī)器，這就是1+12的協(xié)同效應(yīng)。“惜才似珍寶，用才有良方”，連校長根據(jù)教師勞動的特點(diǎn)，創(chuàng)造性地開展工作，把思想領(lǐng)先和解決實(shí)際問題結(jié)合起來，把原則和情誼結(jié)合起來，尋找教師的閃光點(diǎn)，在他的幫助和 嚴(yán)格要求下，10年中有30名同志加入了共產(chǎn)黨，10多名教師走上學(xué)校和縣有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位。”這是年萬能常說的一句話?！傊?，連萬能帶領(lǐng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和 教師，團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揮了1+12的協(xié)同效應(yīng)，合唱了一支凝聚力之歌。某校新來了一位校長，一上任點(diǎn)了兩把火。規(guī)定教師每個學(xué)期完成800個基本教分，超額者受獎，未完成者受罰。推行了一個學(xué)期，即“沒獎勤，又沒罰懶”，效果不好。校長認(rèn)為一定的工作量是要一定時間完成的。上午4小時，下午2小時，晚自習(xí)2小時，上午預(yù)備鈴一響，教研組長開始記考勤。這位新校長陷入沉思，第三把火該如何點(diǎn)？ 21．溫州某民辦學(xué)校的管理體系溫州某民辦學(xué)校建立了條塊結(jié)合的管理運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務(wù)，協(xié)調(diào)各部室工作；教科室負(fù)責(zé)學(xué)校的教育教學(xué)科研工作，為執(zhí)行校長實(shí)施教學(xué)管理提供依據(jù)和建議；小學(xué)部、初中部和高中部協(xié)助 執(zhí)行校長主持本部日常教育教學(xué)工作；后勤部負(fù)責(zé)全校的后勤服務(wù)工作。他們認(rèn)為這種管理方式職責(zé)明確、功能具體。該校認(rèn)為，這些規(guī)章制度可以注重職責(zé)到人、管理到位、層層監(jiān)督?！苯Y(jié)合你對學(xué)校沖突的影響及管理的理解，談?wù)勀銓υ撔Ｗ龇ǖ囊娊狻?3．北京十一學(xué)校案例1988年，校進(jìn)入了改革試點(diǎn)校行列，經(jīng)過五年的試驗，學(xué)校第一輪改革獲得了成功。經(jīng)過近十年的改革實(shí)踐，該校提前實(shí)現(xiàn)了20世紀(jì)90 年代制定的1015年辦學(xué)發(fā)展目標(biāo)（設(shè)備現(xiàn)代化、隊伍高水平、質(zhì)量上一流、市區(qū)窗口校）?！痹囉脤W(xué)校組織變革的相關(guān)理論分析十一學(xué)校的組織變革?！半S時聽課”“事先一律不打招呼”“不要走漏 風(fēng)聲”等做法都反映出校長對教師的基本估計，即教師的工作都是被迫的，教師對學(xué)校組織目標(biāo)是不認(rèn)同的，因此在沒有監(jiān)督的情況下一定會“偷懶”，在領(lǐng)導(dǎo)面前 的表現(xiàn)經(jīng)常是“假”的等。這些不尊重人的做法當(dāng)然引起教師的反感和抵觸，這說明經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)不符合教師的實(shí)際情 況，因此要制定出有效的教師管理措施，李校長還應(yīng)從改變對教師的“人性假設(shè)”開始。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點(diǎn)，要具有一定的彈性化，倡導(dǎo)人性化管理，給與教師充分的尊重。3．知人善任，用人所長（1）用人的基本原則是“因事?lián)袢恕?，教學(xué)處主任與教師的崗位要求不同。（3）用人不當(dāng)既貽誤了工作，又使小張無所作為，造成的是“兩敗具傷”的結(jié)果。（2）依據(jù)教師成長不同階段的特點(diǎn),對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應(yīng)采取支持的工作方式，給予他更 多的工作自主性。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長,避其所短。6．這位班主任應(yīng)如何評價呢？小王老師可以繼續(xù)擔(dān)任班主任，因為她具備適合做好這項工作的個性品質(zhì)，如她尊重學(xué)生，理解學(xué)生，和學(xué)生關(guān)系好，有適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?；教學(xué)能力強(qiáng)。（2）著妝和打扮要符合社會的主流價值，“高貴、典雅”可以，“入 時”和“脫俗”如果意味“時髦”或“另類”則不允許。教師在這兩方面的表現(xiàn)對學(xué)生潛移默化的影響是重大的，但是，一般說來，學(xué)生是認(rèn)識不到的。（2）學(xué)生相信老師的預(yù)言，對自己充滿信心，向著教師的預(yù)言的“未來”努力。8．一位男老師拒絕領(lǐng)獎?wù)f明了什么？ 這位教師拒絕領(lǐng)獎是因為看到工作并不出色，付出努力和做出的貢獻(xiàn)比自己少得多的張某也得到和自己一樣的先進(jìn)稱號和獎金，而感到不公平。其實(shí)，他最真實(shí)的想法是，根本不該將張某評為先進(jìn)工作者，也不該發(fā)給他這份獎金。這時他能做的就是拒絕領(lǐng)獎，以示對不公平的抗議。9．全勤獎（1）采取“全勤獎”激勵方式不符合教師工作的特點(diǎn)，因此是不成功的。10．業(yè)務(wù)檔案（1）建立業(yè)務(wù)檔案,說明校長重視教師的工作成就,以教師的工作實(shí)效對教師進(jìn)行評價。（3）以激勵理論為分析依據(jù)。（2）對待年青教師應(yīng)有一定的要求和具體指導(dǎo)，對老教師則應(yīng)采取更多的自主、和支持的管理方式。12．總務(wù)主任的“苦經(jīng)” 這是一則關(guān)于組織沖突的案例。在總務(wù)主任老陳的“苦經(jīng)”里，有部門之間的目標(biāo)對立：教師期望總務(wù)處更多更好地為教學(xué)服務(wù)，希望買這買 那。有的部門和教研組為劃分經(jīng)費(fèi)而鬧矛盾，化學(xué)組要求經(jīng)費(fèi)包干。團(tuán)委書記小李的宿舍還在占用就有“兩家人”爭著要。對這些蘊(yùn)涵的沖 突，領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)真解決。（2）案例中的環(huán)境影響了教師的成長，不僅壓制了具有創(chuàng)新精神的蘇云老師，而且對案例中的“我”產(chǎn)生了不好的影響。（2）他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。15．他為什么不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。（2）小A是一個高級需要占優(yōu)勢的人，B校長給予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中為教師盡可能提供服務(wù)，方便教師教學(xué)，促進(jìn)了教師工作，使教 師具有充分的成就感，因此小A老師不走了。（2）從本案例來看A與B兩校的校長在召開會議過 程中有以下幾點(diǎn)不同：對成員的態(tài)度及與成員相處的關(guān)系不同；決策與采取決定的方式不同；會議召開的方式及時間要求也不相同。（4）學(xué)校是非生產(chǎn)部門、人際取向的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)優(yōu)于生產(chǎn)（或任務(wù)）取向的領(lǐng)導(dǎo)。（2）校長的非權(quán)利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。18．安校長（1）簡要說明專制型、民主型和放任型三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的表現(xiàn)。（3）安校長能夠看到幾位副校長的優(yōu)勢、特點(diǎn)，采取的是支持型和集體討論決策的民主式。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不 會等于2,要么大于要么小于2，連校長深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學(xué)校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢和特長，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應(yīng)。主要有：新校長管理近于科層化，對管理教師不適當(dāng)。（2）說明學(xué)校組織的特點(diǎn)：教師工作的松散化和彈性化；管理結(jié)構(gòu)的緊密化；整體 組織的人性化；信息的開放化和組織的學(xué)習(xí)化。本案例中的校長對教師管理的規(guī)律缺乏了解，對教師應(yīng)實(shí)行人性化管理，并要有 一定的彈性和松散性。機(jī)構(gòu)臃腫、層級多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。改進(jìn)建議：建立 扁平式學(xué)校組織（含義、要求、優(yōu)勢）。任何組織的沖突都有兩重性，即破壞性和建設(shè)性。沖突可以提醒學(xué)校管理者尋找沖突的根源，發(fā)現(xiàn)組織的弊端，這樣也可以提高學(xué)校的效能，起到推陳出新的作用。否則容易使學(xué)校變成封閉、專制的系統(tǒng)。這種做法往往會適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。23．北京十一學(xué)校案例學(xué)校組織的變革有四種：以人為中心的變革、以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革、以適應(yīng)和改造環(huán)境為中心的變革。十一學(xué)校的改革實(shí)踐就是從爭取更多辦學(xué)自主權(quán)思路出發(fā)，首先以辦學(xué)體制改革為突破口——實(shí)行國有民辦辦學(xué)體制。第三篇：組織行為學(xué)案例分析案例分析參考思路：案例王安電腦公司的用人之道（綜合指導(dǎo)書P121）根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于自我實(shí)現(xiàn)人性假設(shè)的一種。第二，關(guān)心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的需要上。以下是本小題的另一種回答，供參考：首先，從案例中可以看到：第一，王安特別重視人、理解人，關(guān)心的不僅僅是怎樣對下級指導(dǎo)和監(jiān)控，更多的是關(guān)心他們心理上的健康，尤其對下級能否接受的接受組織目標(biāo)的感想以及他們的歸屬感和身份感。第三，注意不同個性的工程師處理搞好關(guān)系、注意維護(hù)他們的自尊，通過談心給與他們鼓勵與安慰。其次，案例中還可以看到：第一，信賴是王安對部下的信條。王安管理方法上的這些特點(diǎn)，說明王安的人性觀有“自我實(shí)現(xiàn)人”的傾向。如果用Ｍ（積極性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么請你指出這個模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵，使每個員工對工作的積極性都非常高?！埃拧北硎拘r，即對王安和員工來講工作所具有的價值。Ｅ代表目標(biāo)。調(diào)動Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者為0，即所有值都為0。請在認(rèn)真閱讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：請你根據(jù)西方人性假設(shè)理論來判斷，王安把公司中的員工看作是（C）。V（效價）來表示王安激勵員工的過程，那么這個模型中的變量和關(guān)系是什么？（D）、E是變量、V是關(guān)系 、E是變量、EV是關(guān)系 、E、V都是變量、M=E答：老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制命令讓人服從，下級沒有參與決策的機(jī)會，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下級就要服從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)理論看，老費(fèi)是一個充滿自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)知識和較高的技能，辦事果斷，工作主動、積極，有干勁，有口才，工作效率高，但他不善于與人合作，有一定程度的專斷，不能尊重人，不能幫助別人提高工作能力；。在研究中創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。季老對老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價值觀、人生觀教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智；（2）在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。這中不平衡狀態(tài)會引起個體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。海德就是從這個觀點(diǎn)出發(fā)，提出了“平衡理論”。其次，積極配合老鮑工作，要人給人，要物給物，積極為老鮑研究工作創(chuàng)造條件，提高老鮑對工作本省的興趣。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出單項選擇：1．鮑爾敦對費(fèi)士廷的到來心情難免緊張、激動，反復(fù)琢磨人和事，心境復(fù)雜矛盾，情緒也不安穩(wěn)，喜歡找季老談話，內(nèi)心充滿了對季老的依賴。是哪位理論家把人的個性分為本我、自我和超我的?(D) D．弗洛依德4。他善于及時總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，在工廠保持持續(xù)高速發(fā)展的情況下，他能夠居安思危，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次，他相信群眾，通過全廠的學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。案例魏亮老師為何想不通（綜合指導(dǎo)書P117）魏亮為何想不通?他應(yīng)怎樣對待獎金與榮譽(yù)?請用公平理論來分析答：通過案例可以看出，一方面魏亮老師的對先進(jìn)教師認(rèn)知觀念，沒有隨學(xué)校對評先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變，另一方面他也產(chǎn)生了不公平感覺。他覺得二人的勞動投入與所得回報之間的比值是不等的，所以他感到不公平。答：高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作，協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知，使之達(dá)到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。案例大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)（綜合指導(dǎo)書P73）?它對公司的經(jīng)營管理起到什么作用? 答：組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和．在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè)文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實(shí)現(xiàn)了企業(yè)實(shí)施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的有效循環(huán)。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。要搞好企業(yè)文化建設(shè)必須做到以下幾點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制。②領(lǐng)導(dǎo)者對重大事件和企業(yè)危機(jī)的反應(yīng)。如使員工在立足崗位自我改善這項活動和zD小組無缺陷活動中得到鍛煉和提高。大連三洋制冷公司在剛成立時，就注意到了企業(yè)挑選新成員是內(nèi)化和滲透文化最核心的一個方面，而且也是最有效的方法。答：麥克利蘭認(rèn)為有成就需要的人對勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，是一種現(xiàn)實(shí)主義者。另外，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會，小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說要把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地來結(jié)合起來，這也是我國公司在激勵問題上的普遍做法。當(dāng)然，在對人的激勵過程中對于不同的情況要做具體的分析，可采用多種方法探討到底如何調(diào)動人的積極性。因為具有高成就需要的人對于企業(yè)和國家都有重要作用。北京雪蓮羊絨公司在小苗這樣的技術(shù)人員攻關(guān)下，終于在1995年研制開發(fā)成功了BSLD一95工藝技術(shù)，并達(dá)到國際領(lǐng)先水平，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。案例明娟和阿蘇的矛盾（綜合指導(dǎo)書P86）1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 答：明娟與阿蘇之間由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們設(shè)置一個共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。案例王義堂現(xiàn)象說明了什么？（復(fù)習(xí)指導(dǎo)P31）1．王義堂現(xiàn)象說明了什么? 答：王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。2．在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義? 答：在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：（1）國企改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；（2）國企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。（3）國企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。案例固定工資與傭金制（綜合指導(dǎo)書P70）1．小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋。即一個人的貢獻(xiàn)與報酬的比率等于另一個人的貢獻(xiàn)與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。2．小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標(biāo)