企業(yè)逆向管理戰(zhàn)略-閱讀頁
2025-03-18 22:21本頁面
【正文】 理準(zhǔn)備，或在較不正式的過程中催生策略的創(chuàng)意。因此，我們接下來的說明，并非以任一家公司作為最佳典范，而是從整體著眼，在調(diào)查樣本中擷取心得，再從中挑選可供轉(zhuǎn)移的理念。這個過程盡管正經(jīng)八百，實際上不過就是一連串的會議罷了。我們發(fā)現(xiàn)有效的策略對話，其設(shè)計關(guān)鍵在于是否注意到若干重要細(xì)節(jié)。通常真正的對話不會在人數(shù)眾多的大型會議上出現(xiàn)，而是在不超過十人參加的小型聚會。 新的策略目標(biāo) （ C） 必須接受針對策略進行深度討論需要時間這個事實。 最重要的是，應(yīng)避免將策略檢討和預(yù)算財務(wù)目標(biāo)的討論混為一談，因為一旦將這兩者放在一起討論，財務(wù)面的短期問題將居主導(dǎo)地位，有時不免犧牲了策略面的長期議題。如此一來，這二者形成一個年度周期；財務(wù)計劃成為下次討論策略的參考，而策略討論的結(jié)果又成為下次財務(wù)計劃的依據(jù)。常見的問題是，在這些會議的事前準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)給予部門單位多少程度的指示？答案是： “ 足夠就好，不必太多。正式展開策略檢討會議之前的熱身階段非常重要，許多公司會要求部門單位和部門主管以及策略決策者進行會前會的彩排，以確保萬事就緒。執(zhí)行長和其它主管則有義務(wù)在會議開始前詳讀文件內(nèi)容，事先有了準(zhǔn)備，會議一開始便可切入主題。但是，有些文化是絕對行不通的。正確的做法是，所有與會人士應(yīng)有同舟共濟的意識，共同面對眼前的挑戰(zhàn)。會議記錄經(jīng)匯整后，應(yīng)分送給與會者，會議結(jié)論也應(yīng)貫徹至其它重要的企業(yè)流程中。 鼓勵創(chuàng)意 策略檢討過程當(dāng)中，并未將創(chuàng)意的激發(fā)作為評估成敗的標(biāo)準(zhǔn)。 但是我們的研究顯示，即使是這些依照時間表進行的流程運作順利無礙，結(jié)果也容易產(chǎn)生 “ 以井窺天 ” 的策略。 公司可以營造利于創(chuàng)意活動發(fā)生的情境。 以實驗方式制定策略 一家公司在同一事業(yè)之內(nèi)，同時追求數(shù)個策略方案，則會出現(xiàn)策略實驗的情形。但這些實驗并非隨機式地，而是以事業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，目的為測試公司對于未來機會的假設(shè)之準(zhǔn)確程度。各個企業(yè)都會定期面臨超出個別事業(yè)單位控管范圍的議題。找出這些問題并說服組織加以處理，是執(zhí)行長和資深經(jīng)理能為公司創(chuàng)造策略價值的重要方式，目的就是要重整公司員工的思維方式，刺激策略創(chuàng)造力。 策略規(guī)劃者挑大梁 （ A） 大部分公司都有一位高階主管的頭銜有個「策略」字眼。此外，策略規(guī)劃小組亦可協(xié)助找出可以非正式方式規(guī)劃的重要議題，并協(xié)助管理高層管理由上而下的方案。我們發(fā)現(xiàn)這個角色的扮演可以非常成功，但是這類性質(zhì)的小組一般規(guī)模不大，而組成份子素質(zhì)極高；一般是由事業(yè)單位的明日之星輪流暫時參與此一任務(wù)，而非由固定的人員擔(dān)任此一角色。 策略規(guī)劃者挑大梁 （ B） 公司必須重新檢視年度策略規(guī)劃流程，檢討是否真的以對話的方式，來建立組織的準(zhǔn)備心態(tài)。由此，一旦企業(yè)需要實時做策略決定時，即可游刃有余，同時也可提高策略創(chuàng)意引領(lǐng)世界風(fēng)潮的
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