【正文】 的 情 況 下 ， 預(yù)訂 期因 新應(yīng) 變策 革略 可 能 遭 遇 的 阻 力 ， 並 擬 擬 訂 過 渡 計(jì) 劃 徵策 詢， 別並 人取 意得 見眾 ，人 以對(duì) 做改 出變 最的 周支 延持 的 決 讓 改 變 所 及 會(huì) 影 響 到 的 人 員 參 與 激標(biāo) 發(fā)的 鼓實(shí) 勵(lì)現(xiàn) 別 人 改 變 ， 以 促 進(jìn) 企 業(yè) 目 一般員工 V V V V V V V V 專業(yè)員工 初級(jí)主管 V V V V V V V V V V 經(jīng)理 V V V V V V V V V V V V V 總經(jīng)理 處長 V V V V V V V V V V V V V V 定義：激發(fā)、鼓勵(lì)及支持改變，以促進(jìn)企業(yè)目的之實(shí)現(xiàn)。 、並 即身 使體 正力 確行 的 訊 息 也 會(huì) 變 成 勇法 於都 表能 達(dá)保 意持 見風(fēng) 、度 但 別 人 是 否 接 受 自 己 的 看 瞭 解 、 尊 重 每 個(gè) 人 的 差 異 性 書 面 上 有 效 的 溝 通 說通 話方 時(shí)式 能 根 據(jù) 溝 通 對(duì) 象 的 肢 體 訊 息 調(diào) 整 溝 建 立 共 識(shí) 點(diǎn) ， 以 解 決 衝 突 展 現(xiàn) 有 效 的 簡 報(bào) 技 巧 不上 論都 書能 面根 或據(jù) 非不 書同 面對(duì) 的象 溝做 通調(diào) ，整 在 內(nèi) 容 和 風(fēng) 格 詴 圖 瞭 解 溝 通 對(duì) 象 真 正 的 需 要 事 什 麼 準(zhǔn)、 備層 與級(jí) 人和 溝文 通化 時(shí)差 ，異 考 量 聽 眾 的 人 數(shù) 、 類 別 有 效 給 地 予 運(yùn) 它 用 人 人 協(xié) 際 助 關(guān) 但 係 不 技 分會(huì) 巧 事享將 ： 時(shí)自對(duì) 維 尋己方 持用求的的 自心它看責(zé) 尊傾人法任 、聽的、纜 加、協(xié)感在 強(qiáng)感助受自 自同及和己 信身參想身 受與法上 一般員工 V V V V V V V V V V V V V 專業(yè)員工 初級(jí)主管 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 經(jīng)理 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 總經(jīng)理 處長 V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 定義：運(yùn)用適當(dāng)?shù)募记桑c各級(jí)同仁建立正面且積極的工作關(guān)係。可考慮如訓(xùn)練課程、工作輪調(diào)、特別任務(wù)和輔導(dǎo)等活動(dòng) 時(shí)間 /負(fù)責(zé)人 結(jié)果 /評(píng)估 在評(píng)估階段初期應(yīng)當(dāng)確定一年內(nèi)之主要工作目標(biāo)，並將其列如此部分。在評(píng)估期末應(yīng)該討論工作結(jié)果，提供回饋意見，並在下表結(jié)果 /評(píng)估欄內(nèi)寫下結(jié)論 員工簽名 評(píng)估人簽名 評(píng)估人之主管簽名 工作績效及職能 評(píng)估 (請(qǐng)圈選 ) 得分 持續(xù)超出工作需求 經(jīng)常超出工作需求 持續(xù)達(dá)到工作需求 持續(xù)未達(dá)到工作需求 未達(dá)到工作需求 工作績效 工作知識(shí)及相關(guān)技能 職能 領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭 工作指導(dǎo)與發(fā)展 成果導(dǎo)向 顧客導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)合作 彈性及變革管理 判斷、分析及解決問題 人際關(guān)係與溝通技巧 主動(dòng)積極 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 工作績效及職能得分小計(jì) (d) 總得分 =工作目標(biāo)得分( C )x100/2+工作績效及職能得分 ( d ) 此部份提供討論長處及頇培育處之機(jī)會(huì)，評(píng)估員工的整體績效表現(xiàn)，及在滿足工作需要上所展現(xiàn)之職能，主管應(yīng)尌員工之表現(xiàn)在評(píng)估欄內(nèi)選擇一個(gè)最能反映該員工表現(xiàn)程度的分?jǐn)?shù)圈選，並將分?jǐn)?shù)填寫在得分欄 整體總評(píng) (提供一份關(guān)於員工表現(xiàn)的書面描述，總結(jié)該員工完成目標(biāo)的效率和在此期間表現(xiàn)出的職能 ) 表現(xiàn)評(píng)分 (根據(jù)總得分，請(qǐng)?jiān)谶m當(dāng)?shù)脑u(píng)分處打 V ? 持續(xù)超出工作需求 ( 91分 100分 ) ? 持續(xù)未達(dá)到工作需求 ( 31分 50分 ) ? 經(jīng)常超出工作需求 ( 71分 90分 ) ? 未達(dá)到工作需求 ( 31分以下 ) ? 持續(xù)達(dá)到工作需求 ( 51分 70分 ) 員工評(píng)論 簽名 員工 日期 (員工簽名表明討論確實(shí)發(fā)生 ) 評(píng)估人 日期 評(píng)估人之主管 日期 下次討論日期 帄衡計(jì)分卡法 Balanced Score Card 何謂帄衡計(jì)分卡 ? 基本精神：「 將策略轉(zhuǎn)換成具體行動(dòng) 」 ? 不同於 傳統(tǒng)偏重財(cái)務(wù)面的績效衡量方法 ? 帄衡計(jì)分卡的目標(biāo)和量度， 是從組織的願(yuàn)景和策略衍生而來 ? 是 策略執(zhí)行 的機(jī)制，而非 策略形成 的機(jī)制 ? 帄衡的管理結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)構(gòu)面 (Financial Perspective ) 顧客構(gòu)面 (Customer Perspective ) 內(nèi)部流程構(gòu)面 (InternalBusinessProcess Perspective ) 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 (Learning and Growth Perspective ) 全方位的帄衡計(jì)分卡 願(yuàn)景策略 顧客構(gòu)面 財(cái)務(wù)構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 評(píng)估 客戶是如何看待我們公司 ?市場佔(zhàn)有率、顧客爭取率、顧客延續(xù)率、顧客滿意度、顧客獲利率 我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何 ?營收成長、生產(chǎn)力提高、成本下降、資產(chǎn)利用、風(fēng)險(xiǎn)管理、投資報(bào)酬率、附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎 ?員工的能力、資訊系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與配合度、員工滿意度、資訊系統(tǒng)可用性 我們必頇在哪些領(lǐng)域中有傑出專長 ?創(chuàng)新、辨別市場、創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)、營運(yùn)、生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)、遞交產(chǎn)品和服務(wù)、售後服務(wù)、服務(wù)顧客、品質(zhì)、回應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品 企業(yè)為什麼要導(dǎo)入帄衡計(jì)分卡 ? 有時(shí)企業(yè)在達(dá)到一個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，很可能會(huì)犧牲了另一個(gè)目標(biāo)，例如 1955~1975年間的全錄公司 (Xerox)，當(dāng)時(shí)公司租售影印機(jī)的獲利成績甚佳，所有財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)都顯現(xiàn)出卓越的水準(zhǔn)，但它卻忽略了客戶對(duì)該公司產(chǎn)品的抱怨，漠視了客戶對(duì)該公司價(jià)格過高的不滿，這一切都未顯現(xiàn)在績效衡量指標(biāo)上；於是當(dāng)日本影印機(jī)產(chǎn)品以合理的價(jià)格與全錄公司競爭時(shí)，全錄公司便發(fā)生了財(cái)務(wù)危機(jī)。所以，我們需要一些績效管理指標(biāo)，好讓公司同時(shí)在各項(xiàng)構(gòu)面取得帄衡，帄衡計(jì)分卡尌是在這樣的情形下誕生 ? 如同飛機(jī)駕駛的儀表板，在複雜的飛行任務(wù)中，若只有一項(xiàng)指標(biāo)資料，航行是非常危險(xiǎn)的。再者策略地圖的關(guān)鍵績效衡量指標(biāo)〈 KPI〉總數(shù)以不超過25個(gè)為宜，財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長四個(gè)構(gòu)面的 KPI數(shù)為 5 ? 績效驅(qū)動(dòng)因子的設(shè)定 ? 與財(cái)務(wù)連結(jié) 收入成長策略 “從現(xiàn)有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩(wěn) 定度?！? 顧客構(gòu)面 財(cái)務(wù)構(gòu)面 內(nèi)部流程構(gòu)面 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 熟悉 顧客的區(qū)隔 開發(fā) 新產(chǎn)品 搭配銷售 不同的產(chǎn)品 移轉(zhuǎn)至 適當(dāng)?shù)耐? 提供 迅速的回應(yīng) 將服務(wù) 產(chǎn)生的問題 降至最低 提升顧客對(duì)公司 金融消息的信心 藉較有品質(zhì)的 作業(yè)執(zhí)行 以提升顧客的滿意度 改善報(bào)酬率 改善作業(yè)效率 拓展收入組合 提升 員工生產(chǎn)力 接近 策略性資訊 發(fā)展支援 銷售流程 所需專長 調(diào)整 個(gè)人目標(biāo) 如何向股東呈現(xiàn)我們在財(cái)務(wù)方面的成績 ? 我們要如何對(duì) 顧客表現(xiàn)，以 實(shí)現(xiàn)我們的願(yuàn) 景 ? 我們需加強(qiáng)那 些業(yè)務(wù)流程， 以滿足股東與 顧客的需求 ? 我們?nèi)绾伪Ｓ懈? 變與持續(xù)改善的 能力，以實(shí)現(xiàn)我 們的願(yuàn)景？ 策略 主題 轉(zhuǎn)化成 作業(yè)面的意義 策略目的 策略主題產(chǎn)生以後，則依據(jù)策略主題產(chǎn)生策略目標(biāo)或進(jìn)一步產(chǎn)生行動(dòng)方案，如此展開每一策略主題，再依四個(gè)構(gòu)面彙總成公司之策略目標(biāo)，再自財(cái)務(wù)構(gòu)面之策略目標(biāo)尋找哪些顧客構(gòu)面策略目標(biāo)可以達(dá)成財(cái)務(wù)構(gòu)面策略目標(biāo)，以箭頭連結(jié)各個(gè)策略目標(biāo)，如此由上而下，連結(jié)四個(gè)構(gòu)面之策略目標(biāo)，構(gòu)成環(huán)環(huán)相扣的因果關(guān)係鏈，使公司策略目標(biāo)之因果關(guān)係一目了然 帄衡計(jì)分卡與績效考核的連結(jié) ? 對(duì)於來自不同階層或同一階層的被考核者，績效考核之設(shè)計(jì)應(yīng)力求整合與一致性，而使績效能全面性達(dá)到最佳化 ? 透過四個(gè)構(gòu)面， 共同考核 一個(gè)組織的績效，可避免犧牲某些構(gòu)面的績效，以達(dá)到某一特定構(gòu)面的績效 財(cái)務(wù)面向 顧客面向 內(nèi)部流程面向 學(xué)習(xí)成長 面向 組織階層 部門階層 團(tuán)隊(duì)小組階層 帄衡計(jì)分卡導(dǎo)入之六階段十任務(wù) 階段 六個(gè)階段 十個(gè)任務(wù) 第一階段 審視企業(yè)內(nèi)外部之資源，建立資源管控體系 第二階段 界定衡量架構(gòu)、建立對(duì)於策略目標(biāo)的共識(shí) 、挑選及設(shè)計(jì)量度 第三階段 界定衡量架構(gòu) (SBU)與總 公司的連結(jié)關(guān)係 第四階段 建立對(duì)於策略目標(biāo)的共識(shí) 第五階段 挑選及設(shè)計(jì)量度 (關(guān)鍵績效衡量指標(biāo) ) 第六階段 制定實(shí)施計(jì)劃 帄衡計(jì)分卡實(shí)例介紹 公司背景 ? 虛擬公司是國內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長期經(jīng)營獲得改善，公司決定要推行帄衡計(jì)分卡專案，以提昇公司的企業(yè)形象及部門績效，進(jìn)而使公司能持續(xù)獲利。要做到這一點(diǎn)，挑選對(duì)方所表達(dá)的最有意義的感受或看法非常重要 ? 例如 員工：“如果我們改變挑選樣品的程序，效果可以更好” 管理者：“你確信我們的效果可以得到提高” 採指引性問題的問答方式 ? 通常是再對(duì)方