【正文】 設(shè) 法 落 實 抱如 持何 著將 天事 下情 無做 難出 事來 的 態(tài) 度 ， 著 重 於 接 受 建 設(shè) 性 的 回 饋 在或 組變 織革 、時 政， 策仍 或能工維 作持 流工 程作 處效 於率 轉(zhuǎn) 型 尌出 改建 善議 產(chǎn) 品 、 服 務(wù) 、 工 作 計 劃 等 提 別變 人自 給己 予的 回意 饋見 或 建 議 時 ， 會 考 慮 改 在仍 資能 訊有 不效 足處 、理 情工 勢作 不 明 的 情 況 下 ， 預(yù)訂 期因 新應(yīng) 變策 革略 可 能 遭 遇 的 阻 力 ， 並 擬 擬 訂 過 渡 計 劃 徵策 詢， 別並 人取 意得 見眾 ，人 以對 做改 出變 最的 周支 延持 的 決 讓 改 變 所 及 會 影 響 到 的 人 員 參 與 激標(biāo) 發(fā)的 鼓實 勵現(xiàn) 別 人 改 變 ， 以 促 進(jìn) 企 業(yè) 目 一般員工 V V V V V V V V 專業(yè)員工 初級主管 V V V V V V V V V V 經(jīng)理 V V V V V V V V V V V V V 總經(jīng)理 處長 V V V V V V V V V V V V V V 定義：激發(fā)、鼓勵及支持改變，以促進(jìn)企業(yè)目的之實現(xiàn)。知識 /技術(shù)及行為的部分，代表 能做 (Can Do)，工作動力的部分，代表 願意做 (Will Do)，唯有能力及意願搭配，才能創(chuàng)造出最佳表現(xiàn) Knowledge 知識 /技術(shù) Motivation 工作動力 Behavior 行為 職能的種類 ? 核心職能 (Core Competency) 核心職能 與企業(yè)的願景、關(guān)鍵成功因素及價值觀有密切的關(guān)係。為了符合企業(yè)的價值觀及達(dá)成願景，組織內(nèi)人人都必頇具備的能力，它是一種行為上的準(zhǔn)則。當(dāng)工作任務(wù)或環(huán)境改變時，仍能維持工作效率；能迅速適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)、工作流程及需求 判斷、分析與解決問題 主 要 行 為 指 標(biāo) 從以 不增 同加 的判 角斷 度力 分 析 事 情 ， 找 出 最 好 的 觀 點 ， 做 決 定 之 前 ， 權(quán) 衡 不 同 方 案 之 利 弊 得 失 提 出 何 宜 建 議 ， 並 展 現(xiàn) 良 好 判 斷 力 找實 出、 問相 題關(guān) 所、 在有 及創(chuàng) 背意 後的 真解 正決 成之 因道 ， 然 後 尋 求 務(wù) 將入 複的 雜分 的析 問評 題估 轉(zhuǎn) 換 成 可 行 的 步 驟 ， 再 進(jìn) 行 深 盡 其 所 能 蒐 集 相 關(guān) 資 料 擬 訂 計 劃 ， 有 系 統(tǒng) 的 蒐 集 資 訊 發(fā)所 生有 問的 題可 時能 ，性 避， 免掌 只握 求問 一題 時全 的貌 解 決 ， 而 考 慮 提 出 量 化 的 佐 證 支 持 決 策 整 合 相 關(guān) 細(xì) 節(jié) ， 找 出 其 中 關(guān) 聯(lián) 及 問 題 的 全 貌 預(yù) 見 決 策 對 同 仁 及 公 司 可 能 的 影 響 一般員工 V V V V 專業(yè)員工 初級主管 V V V V V V V V V 經(jīng)理 V V V V V V V V V V V 總經(jīng)理 處長 V V V V V V V V V V V 定義：取得相關(guān)資訊，並從中辨識關(guān)鍵論點，問題與機(jī)會；比較來源不同的資料之後，才做出結(jié)論；根據(jù)邏輯推論及可能產(chǎn)生的結(jié)果，擬訂各種可行方案並採取相應(yīng)的行動 人際關(guān)係與溝通技巧 主 要 行 為 指 標(biāo) 有 效 的 聆 聽 口 語 上 有 效 的 溝 通 讓 別 人 隨 時 瞭 解 相 關(guān) 資 訊 善的 用話 有， 效對 的方 溝說 通話 技時 巧避 ，免 例打 如斷 重 述 別 人 說 過 鼓 勵 雙 向 溝 通 對通 於形 電式 話， 、能 留夠 言迅 、速 備回 忘覆 錄 、 信 函 和 其 他 溝 待 人 有 禮 ， 例 如 隨 時 不 忘 說 早 、 請 、 謝 謝 處 世 圓 融 ， 對 事 不 對 人 ， 不 傷 害 人 際 關(guān) 係 明錯 白誤 時的 機(jī)訊 不息 對。評估者和員工頇在目標(biāo)的先後順序、時間安排和衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面達(dá)成共識。儀表板必頇能同時提供許許多多的重要資料，例如：油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經(jīng)緯度等，以及對未來環(huán)境的預(yù)測模擬，好讓飛機(jī)駕駛員作做好的反應(yīng)與判斷，才能安然抵達(dá)目的地 帄衡計分卡如何與策略連結(jié) ? 選定策略主題 ? 發(fā)展策略地圖〈又稱策略因果關(guān)係圖〉 策略地圖必頇涵括領(lǐng)先及落後、客觀及主觀、長期與短期指標(biāo)，如此方期達(dá)到“帄衡”的效果，然帄衡計分卡策略地圖的發(fā)展並不侷限四個構(gòu)面〈財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長〉，企業(yè)可根據(jù)需建置適當(dāng)?shù)臉?gòu)面，如風(fēng)險構(gòu)面。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課 公司擬定推行的架構(gòu)及各個層級間的關(guān)聯(lián)性 公司整體策略的擬定 ? 財務(wù)構(gòu)面 創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市 ? 顧客構(gòu)面 提供完整服務(wù)，提昇顧客滿意度 ? 內(nèi)部流程構(gòu)面 取得 ISO9000， QS9000 的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力 ? 學(xué)習(xí)成長構(gòu)面 勇於創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化 構(gòu)面 策略綱領(lǐng) 策略內(nèi)容 策略負(fù)責(zé)單位 財務(wù) 三年公開發(fā)行上市 建立通路 擴(kuò)充產(chǎn)能 行銷部門 生產(chǎn)部門 創(chuàng)造合理利潤 預(yù)算制度 降低成本 財務(wù)部門 財務(wù)部門 顧客 提昇顧客滿意 開發(fā)新客戶 客戶滿意度調(diào)查 行銷部門 服務(wù)部門 提供完整服務(wù) 客訴作業(yè) 專業(yè)技術(shù)支援 服務(wù)部門 技術(shù)部門 內(nèi)部流程 ISO， QS認(rèn)證 專業(yè)法規(guī)普及化 品質(zhì)改善計劃 品保部門 品保部門 提高生產(chǎn)力 設(shè)備生產(chǎn)力 人力生產(chǎn)力 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)部門 學(xué)習(xí)與成長 勇於創(chuàng)新突破 員工提案制度 智慧財產(chǎn)權(quán)保護(hù) 人力資源部門 管理部門 培養(yǎng)核心技術(shù) 建立專業(yè)技術(shù) 建立專業(yè)知識系統(tǒng) 技術(shù)部門 資訊部門 組織專業(yè)化 員工教育訓(xùn)練 知識管理 人力資源部門 人力資源部門 公司整體策略的展開 行動計劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)訂定 ? 有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之後，接著再將具體行動計劃、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值訂定出來 ? 例如以財務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項為例，在『預(yù)算制度』的這個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，並以『達(dá)成率 /年』為其衡量指標(biāo)，而目標(biāo)值則設(shè)為『 85%， 85% 』 一階單位的策略展開 ? 一階單位根據(jù)公司層級的每一個單項，再逐項展開到部門的計劃中 ? 例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營運預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動計劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，並以『預(yù)算達(dá)成率』及『 85%， 85%』做為其衡量指標(biāo)與目標(biāo)值 二階單位的策略展開 ? 二階單位根據(jù)一階單位的每一個單項，再逐項展開到單位的計劃中 ? 再以上面的範(fàn)例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動計劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動計劃為『針對生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)成率』，目標(biāo)值則分別是『 85%』及『 15%』 ? 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個構(gòu)面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或是偏離正常軌道 帄衡計分卡未被接受的原因 ? 對這方面的知識與認(rèn)知還不夠，且需要投入相當(dāng)?shù)馁Y源 ? 公司上下之主管與員工要有共識，有共同的經(jīng)營理念，有暢通的溝通管道才能使這樣的專案可以成功的推動 ? 此外，在財務(wù)方面的計算方式已經(jīng)屏除傳統(tǒng)的ROI(Return On Investment；投資報酬率 )觀念，而以EVA(Economy Value Added；經(jīng)濟(jì)附加價值 )來取代，因此對於想要尋求短期獲利的公司而言，並不是很恰當(dāng)?shù)膩韺?dǎo)入這套評量系統(tǒng)機(jī)制 ? 最後，也是最重要的一點，因為此系統(tǒng)在國內(nèi)並不是很普遍的被使用，因此若要導(dǎo)入此系統(tǒng)，最好是有一個專責(zé)單位來負(fù)責(zé)，且搭配顧問團(tuán)隊來進(jìn)行，以確保專案的成功 全方位績效管理法 Total Performance Management 何謂全方位績效管理 ? 經(jīng)由組織中工作同仁績效之改進(jìn)，團(tuán)隊能力及個人貢獻(xiàn)之發(fā)展達(dá)到提升組織效率之策略性的整合系統(tǒng) 增值管理 年度營運計劃 組織策略 營運目標(biāo) 團(tuán)隊及個人 可衡量目標(biāo) TPM 可衡量績效 指標(biāo) TPM的目標(biāo) ? 提供一個持續(xù)性且實用的績效管理工具 ? 即時的協(xié)助員工建立個人工作目標(biāo)，使其與年度計劃互相結(jié)合 ? 促進(jìn)績效管理的一致性 ? 提供明確的評估標(biāo)準(zhǔn)，使績效評估的結(jié)果更能公帄反應(yīng)員工表現(xiàn)的差異性 ? 不僅著眼員工工作的成果，亦重視其完成工作的過程 ? 成為一個協(xié)助集團(tuán)塑造績效導(dǎo)向的文化媒介，而非僅為一個行政作業(yè)體系 企業(yè)個案研討 HSBC Total Performance Management HSBC企業(yè)品牌 ? HSBC的 文化價值 HSBC是一謹(jǐn)慎、重視成本、重視倫理、穩(wěn)健、直得信賴以及國際性長期客戶關(guān)係之建立者 ? HSBC的 基本動力 HSBC是一個高生產(chǎn)力、團(tuán)隊導(dǎo)向並創(chuàng)新的公司，且清楚的將焦點放在我們的客戶身上 ? HSBC的 願景