【正文】 ） 等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更使分銷商的銷量和利潤得到了提高。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標(biāo)，策略和資源，而往往他們又經(jīng)營著除寶潔以外的其他公司的產(chǎn)品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標(biāo)，策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。 OGSM的溝通一般是在每年財政年度結(jié)束的時候。 參與的人員常常包括分銷商的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)運作的副總經(jīng)理，財務(wù) 總監(jiān)，儲運負(fù)責(zé)人，人事經(jīng)理和負(fù)責(zé)寶潔生意的分公司經(jīng)理。了解清楚后要在主要方面達成一致。生意回顧一定是全方位的， 而且要每月，每季度，每年回顧。每月生意應(yīng)重點和分 銷商分公司經(jīng)理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支 持。 ? 分銷商基金（ BDF） ? 在與分銷商合作中，公司的貿(mào)易政策經(jīng)常是不同的：有的制造 商喜歡在每筆訂單時給分銷商返利，有的是年終統(tǒng)一返利；有的根 據(jù)回款給統(tǒng)一的返利，也有的是不同的產(chǎn)品規(guī)格給不同的單品返利 等等。這種基金支持以下幾種銷售活動的費用：分銷商銷售代 表的工資和差旅費，分銷商的促銷活動，分銷商的交際費用。說服分銷商去異地開辦分公司。 許多分銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。寶潔公司要求所有的分銷商提 供固定資產(chǎn)抵押或第三方擔(dān)保。寶潔公司一下子投資兩個多 億幫助分銷商購買 200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店， 200多輛 面包車用于覆蓋小型零售店，并配備 PDA進行銷售拜訪。 ? 分銷商地位的改變 ? 分銷商失去了大的零售終端，現(xiàn)有分銷商也認(rèn)識到許多零售終端他們確實覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優(yōu)惠的貿(mào)易條件；另一方面，現(xiàn)有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質(zhì)的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補貨系統(tǒng)。他可以 為制造商的產(chǎn)品提供區(qū)域客戶的定期補貨，以賺取適當(dāng)?shù)牟顑r和制 造商提供的覆蓋服務(wù)費。 最后， 分銷商還可以為其他中小型批發(fā)商和下級客戶提供管理咨詢 服務(wù)。 ? ROI分析 ? ROI即投資回報率。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報率是相差不大的，基本是該行業(yè)的投資回報率。 ? 物流管理 一、物流的概念及其內(nèi)涵 1 物流 （ PD） 的概念： 是指商品的實物流通 ， 包括運輸 、 儲存 、裝卸 、 包裝 、 配送 、 保管等活動 ， 反映商品時間和空間位置的變換 。 ? 在 《 物流術(shù)語 》 一書中將 “ 物流 ” 定義為： “ 物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程 。 ” 物流行為是服務(wù) 。 3 物流的功能 (圖 135)：提供物質(zhì)的運輸、保管、裝卸、包裝、流通加工、保管、配送、廢物回收、信息處理等，以及與之相聯(lián)系的物流信息等服務(wù)。 現(xiàn)代物流是傳統(tǒng)物流向物流供應(yīng)鏈上游的延伸 。 ? （ 1） 采購物流： 這是企業(yè)為組織生產(chǎn)所需要的各種物資供應(yīng)而進行的物流活動 。 ? （ 3） 銷售物流： 為實現(xiàn)產(chǎn)品銷售 ， 組織產(chǎn)品送達用戶或生產(chǎn)供應(yīng)點的外部物流 。 二 物流在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要作用 ? 物流已成為企業(yè)擴大消費 ， 降低成本 ， 取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素 ， 適時適量的商品儲存 ， 為企業(yè)創(chuàng)造了按批量采購的條件 ， 集小額運輸為大量運輸 ， 使運輸以最經(jīng)濟的方式進行 。 更為企業(yè)強占市場 ，爭取買主 ， 維護信譽提供了保證 。 （ 2）物流是企業(yè)的核心競爭能力 ? 首先 ， 物流能力是創(chuàng)造客戶價值的重要能力之一 ， 物流能力決定產(chǎn)品是否足夠便宜 ， 同時交貨是否足夠快 。 第三 ， 物流的能力還表現(xiàn)在可以促使企業(yè)的成本降低 。 ? 第三方物流興起的原因主要是信息技術(shù)應(yīng)用與現(xiàn)代營銷，本土營銷與國際營銷一體化的出現(xiàn)，為適應(yīng)用戶的高速供貨需求而出現(xiàn)的一種供貨形式。 ? ③多個工廠，多個市場策略： 企業(yè)可以通過由多個工廠，多個倉庫所組成的物流系統(tǒng)來節(jié)約生產(chǎn)成本。倉庫的種類、規(guī)模、選址對企業(yè)物流是否順暢合理起著至關(guān)重要的作用。 ? 1 倉庫設(shè)置的一般原則：規(guī)模的經(jīng)濟性、據(jù)點數(shù)量的經(jīng)濟性與服務(wù)能力（考慮三個因素：單個據(jù)點規(guī)模、物流成本、服務(wù)水平）、先進技術(shù)的應(yīng)用、在設(shè)計中貫徹標(biāo)準(zhǔn)化、據(jù)點的彈性化 。 ? ⑴ 一般內(nèi)容：總論、流通量預(yù)測和擬建規(guī)模、貨源、貨物種類、物流系統(tǒng)情況、建設(shè)方案、建設(shè)條件、設(shè)計方案、環(huán)境情況、企業(yè)組織和領(lǐng)導(dǎo)及人才、施工進度建議、投資估算和資金籌措方式、社會評價和經(jīng)濟效果評價。其指標(biāo)體系為：投資額、投資回收期、投資收益率（利潤率）、流通費用節(jié)約額、總投資收益率 ? 3 倉庫種類的選擇。 ? ⑵ 按保管標(biāo)準(zhǔn)分： 普通倉庫、原料倉庫、成品倉庫、特殊倉庫、冷藏倉庫、恒溫倉庫、低溫倉庫、危險品倉庫、水上倉庫； ? ⑶ 按地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)分： 海岸倉庫、碼頭倉庫、船舶靠岸倉庫、沿線倉庫、車站倉庫、中轉(zhuǎn)倉庫、內(nèi)陸倉庫、工廠倉庫、城市倉庫、農(nóng)村倉庫； ? ⑷ 按結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)分： 多層建筑倉庫、單層倉庫、手工倉庫、自動化倉庫； ? ⑸ 按職能標(biāo)準(zhǔn)分： 保管倉庫、流動倉庫； ? ⑹ 按營業(yè)內(nèi)容分：儲備型 倉庫、集配型倉庫、中轉(zhuǎn)分貨型倉庫、轉(zhuǎn)運型倉庫、加工型倉庫； ? ⑺ 按經(jīng)營制度分： 營業(yè)倉庫、自家倉庫。 ? ⑴ 測定商品儲存量； ? ⑵ 進一步確定倉庫的儲存面積； ? ⑶ 具體確定倉庫面積的程序和方法； ? ① 確定倉庫總儲存量； ? ② 計算平均商品儲存量； ? ③ 計算儲存空間需要量； ? ④ 計算倉庫的儲存面積； ? ⑤ 計算倉庫的實際面積； ? ⑥ 確定倉庫的面積。 ? ⑵ 倉庫布局的模式： 用戶 倉庫 戶點 ? 輻射型： 吸收型： ? 聚集型： 扇型： ? ⑶ 倉庫選址的數(shù)學(xué)方法 ：坐標(biāo)分析法、中心實驗法、比較法、求解運輸模型法、逐次逼近法。 它包括：供應(yīng)間隔天數(shù) +驗收入庫天數(shù) +使用前準(zhǔn)備天數(shù)。 ? ⑵ 周轉(zhuǎn)期的計算方法： ? ①最高最低限額調(diào)整法：用同一種類型的企業(yè)確定一個儲備的最高周轉(zhuǎn)天數(shù)和最低周轉(zhuǎn)天數(shù)。 ? 2 科學(xué)地確定訂貨點； ? 訂購點決定于訂購前置時間、使用率、服務(wù)水平以及其它因素。換言之，訂購點是由平衡缺貨的風(fēng)險和存貨過多的成本決定的。 ? ⑵ 最佳訂購量： Q’=√2DS/IC ， ? Q’ ： 經(jīng)濟訂購量； ? D:每年需要量； C:單位成本； ? I:每年的占用成本占單位 ? 成本的百分比； ? S： 每次訂購處理成本。 ? 零庫存 ，就是三個“ JIT” （ Just In Time及時）， JIT采購、JIT送料、 JIT配送。海爾在全國有 42個配送中心，這些配送中心可以及時將產(chǎn)品送到用戶手里，實現(xiàn)零距離。由于產(chǎn)品是根據(jù)用戶的訂單來制造的，每一件產(chǎn)品都有主人在等著，因此可以做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，迅速回籠資金。 第七節(jié) 我國物流業(yè)發(fā)展趨勢 ? 現(xiàn)代物流發(fā)展大體可歸納為： 企業(yè)規(guī)?；? 管理信息化、 系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)化、 經(jīng)營全球化、 服務(wù)一體化 圖 107 現(xiàn)代物流形成的三個階段 實體分配 Physical distribution 綜合物流 Logistics 供應(yīng)鏈 Supply chain ? 一 供應(yīng)鏈管理 ? 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義 ? 供應(yīng)鏈 是指企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制作、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程。 ? 供應(yīng)鏈管理 是指對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行計劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是以最小的成本，將顧客所需的適當(dāng)產(chǎn)品(right product)能夠在適當(dāng)?shù)臅r間 (right time) 、按適當(dāng)?shù)臄?shù)量 (right quantity)、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量 (right quality)、適當(dāng)?shù)臓顟B(tài) (right status)送到適當(dāng)?shù)牡攸c (right place)。 ? 下圖是從物流管理到供應(yīng)鏈管理的發(fā)展過程 第一階段 基礎(chǔ) 原料流 客戶服務(wù) 原料流 原料流 原料流 第二階段 功能整合 第三階段 內(nèi)部整合 第四階段 外部整合 客戶服務(wù) 客戶服務(wù) 客戶服務(wù) 供 應(yīng) 鏈 實現(xiàn)供應(yīng)鏈整合 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 供 應(yīng) 鏈 圖 10 8 從物流管理到供應(yīng)鏈管理 ? 二 供應(yīng)鏈條件下的物流管理的發(fā)展趨勢 ? 1物流管理從物的處理，提升到物的加值方案設(shè)計、解決和管理上。 ? 2由對立轉(zhuǎn)向聯(lián)合?，F(xiàn)在企業(yè)為追求更大的競爭力，開始在各個流通機能上整合，形成高度整合的供應(yīng)鏈通道關(guān)系，企業(yè)間的對立轉(zhuǎn)向合作。 通過供應(yīng)鏈成員間相互交換信息使得流通模式由預(yù)測基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向終測基礎(chǔ)。 在調(diào)度變化的環(huán)境下，經(jīng)驗反而成為企業(yè)分析市場競爭趨勢的障礙，成功的企業(yè)只有建立對策略的嗅覺和持續(xù)的變遷管理體系才能生存下去。 是傳統(tǒng)財務(wù)評價只看絕對價值，而新的評估方法卻著重在相對價值的創(chuàng)造，既在渠道中提供加值服務(wù)，評價在顧客所增加的價值中企業(yè)可占多少比例。 為更快響應(yīng)上、下游顧客的需要，必須有效整合各部門的營運，并以程序式的操作系統(tǒng)來動作。 ? 7 由垂直整合轉(zhuǎn)向虛擬整合。 ? 8 由信息保留轉(zhuǎn)向信息分享。 習(xí)題： 1對分銷渠道定義的理解要把握那幾點？ 2分銷渠道策略主要有哪幾大策略？ 3 分銷渠道的管理包括哪些內(nèi)容？ 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 17:20:2617:20:2617:203/22/2023 5:20:26 PM 1以我獨沈久，愧君相見頻。 17:20:2617:20:2617:20Wednesday, March 22, 2023 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 2023年 3月 22日星期三 下午 5時 20分 26秒 17:20: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 2023年 3月 下午 5時 20分 :20March 22, 2023 1行動出成果，工作出財富。 下午 5時 20分 26秒 下午 5時 20分 17:20: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 17:20:2617:20:2617:203/22/2023 5:20:26 PM 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 17:20:2617:20:2617:20Wednesday, March 22, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 3月 22日星期三 下午 5時 20分 26秒 17:20: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 3月 下午 5時 20分 :20March 22, 2023 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 下午 5時 20分 26秒 下午 5時 20分 17:20: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 17:20:2617:20:2617:203/22/2023 5:20:26 PM 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 17:20:2617:20:2617:20Wednesday, March 22, 2023 1知人者智，自知者明。 :20:2617:20:26March 22, 2023 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 3月 下午 5時 20分 :20March 22, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 下午 5時 20分 26秒 下午 5時 20分 17:20: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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