【正文】 《調(diào)貨申請(qǐng)》, 物流專員留倉(cāng)庫(kù)聯(lián)和分公司聯(lián)（1 4 ）產(chǎn)品送貨單司機(jī)完成提貨并開車到指定分公司（1 5 ）中轉(zhuǎn)倉(cāng)或經(jīng)銷商倉(cāng)管員按預(yù)先收到的通知核對(duì)司機(jī)送來單據(jù), 檢查和點(diǎn)收貨物（1 9 ）貨物狀態(tài)與單據(jù)的記錄一致收貨單位和司機(jī)在產(chǎn)品送貨單和調(diào)貨申請(qǐng)相應(yīng)欄目會(huì)簽不一致情況后收貨（2 0 ）否收貨，中轉(zhuǎn)倉(cāng)倉(cāng)管員收取單據(jù), 在手工帳作記錄并把入庫(kù), 出庫(kù)資料通知物流專員（2 1 ）是開始物流管理專員把庫(kù)存資料輸入分公司K 3 系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模塊并將最后結(jié)果填入調(diào)貨申請(qǐng)表附產(chǎn)品送貨單交物流部用于考核,索賠對(duì)帳（2 2 ）物流管理科收到分公司的通知并把庫(kù)存資料輸入總公司K 3 系統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)模塊, 將調(diào)貨申請(qǐng)財(cái)務(wù)聯(lián)轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部門（2 3 ）信息系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模塊信息系統(tǒng)銷售模塊信息系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模塊結(jié)束物流管理專員在發(fā)貨后2 4 小時(shí)內(nèi)把產(chǎn)品送貨單附在調(diào)貨申請(qǐng)上傳真調(diào)入地物流專員和第三方物流發(fā)運(yùn)員（1 7 ）物流管理專員在分公司的信息系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模塊輸入庫(kù)存數(shù)據(jù)（1 6 ）信息系統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模塊調(diào)貨申請(qǐng)內(nèi)部銷售訂單調(diào)貨申請(qǐng)樣 張 116 譚天詢 流程圖的繪制－ 流程圖標(biāo)示 決策： 決策步驟被用來決定實(shí)體應(yīng)通過哪個(gè)可能的路線到達(dá)下一個(gè)步驟或業(yè)務(wù)活動(dòng) 右方聯(lián)接“否”的情況，下方聯(lián)接“是”的情況。在某些流程中需要對(duì)一個(gè)步驟具有多個(gè)連接器。 存檔： 該框代表一個(gè)文檔在此處需要被存檔。 流程啟動(dòng)： 流程觸發(fā)者是啟動(dòng)流程的一種輸入。 117 譚天詢 流程圖的繪制－ 流程圖標(biāo)示（續(xù)） 文檔： 表示流程中使用或產(chǎn)生的文檔和報(bào)表 . 文件 /表格：該標(biāo)識(shí)文件，包括表格，字母和報(bào)告?？稍谠摌?biāo)識(shí)上寫下標(biāo)題用以代表特定的文件?？稍跇?biāo)識(shí)中寫明特定的系統(tǒng)名稱。通過同時(shí)或有序的執(zhí)行這些獨(dú)立的步驟可以獲得期望的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 流程參見： 該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程 。 118 譚天詢 流程圖的繪制－ 流程圖標(biāo)示（續(xù)） 流程圖連接標(biāo)識(shí) ： 該標(biāo)識(shí)用于流程圖中頁和頁的連續(xù)或者用于從一個(gè)決定框轉(zhuǎn)到另一頁或另一個(gè)流程。連接標(biāo)識(shí)的畫法：在標(biāo)識(shí)內(nèi)以A開始，然后寫上后續(xù)流程所在的頁碼。然后在合適的地方畫上對(duì)應(yīng)的流程連接標(biāo)識(shí)。 繼續(xù)“是”情況下的流程 是 否 狀況表是 否被批準(zhǔn) 對(duì)狀況表 作修改 開始 /結(jié)束 : 該框用以表示一個(gè)流程的開始和結(jié)束。 目標(biāo)的 5要素 要素 內(nèi)容 示例 ① 目標(biāo)是什么 靶子 產(chǎn)品銷售 ② 達(dá)到什么程度 質(zhì)、量、狀態(tài) 銷售額 100萬元 ③ 怎么辦 方針措施 開拓新市場(chǎng)新客戶 ④ 什么時(shí)候完成 期限，日程表 第一季度 ⑤ 是否完成了 結(jié)果評(píng)估 銷售額 110萬元 執(zhí)行 D 反饋 A 計(jì)劃 P 評(píng)估 C 127 譚天詢 績(jī)效指標(biāo)審核（銷售科案例） 名稱 怎樣稱呼該評(píng)估？重要性是否得到顯示？淺顯異懂嗎？ 目的 為什么要進(jìn)行評(píng)估？通過該評(píng)估鼓勵(lì)什么？禁止什么？ 內(nèi)容 評(píng)估什么？什么水平的績(jī)效可接受？達(dá)到該水平的時(shí)間要求？與競(jìng)爭(zhēng)者比較，該水平如何，競(jìng)爭(zhēng)者的改進(jìn)速度怎樣？ 方案 怎樣評(píng)估？能否用數(shù)學(xué)術(shù)語定義評(píng)估方案？方案清晰嗎？該方案所使用的尺度如何把握？數(shù)據(jù)的精確度要求？數(shù)據(jù)和信息失真如何處理？ 頻率 多久評(píng)估一次？多久匯報(bào)一次？ 誰來評(píng)估 具體由誰來負(fù)責(zé)評(píng)估？工作職位和工作關(guān)系？ 信息來源 評(píng)估所需要的信息來至何處？如何記錄和傳遞數(shù)據(jù)？ 誰處理數(shù)據(jù) 誰負(fù)責(zé)處理數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)處理的規(guī)則？ 怎么做 對(duì)該績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，責(zé)任人、評(píng)估者、相關(guān)責(zé)任人應(yīng)采取什么措施保證該過程有效？ 備注 128 譚天詢 對(duì) KPI的完成被考評(píng)者應(yīng)很大程度上可控 ? 用被考評(píng)者很大程度上不能控制的指標(biāo)意味著不公平 不超過 5個(gè) ? 驅(qū)動(dòng)因素過多，導(dǎo)致每個(gè)因素的權(quán)重過?。ㄈ?5％），失去指標(biāo)的指導(dǎo)意義 ? 員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為 KPI， 將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題 利于公司整體 ? 指標(biāo)應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素 ? 指標(biāo)應(yīng)鼓勵(lì)期望的團(tuán)體行為，防止本位 /部門主義 容易衡量 ? 理論上正確科學(xué)的指標(biāo) ， 如果不易衡量 ， 意味著難以執(zhí)行 ? 實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo) 容易理解 ? 只有能被考核者理解的 KPI， 才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)和導(dǎo)引作用 可控制性 KPI成功設(shè)計(jì)的 5個(gè)原則 129 譚天詢 績(jī)效執(zhí)行 績(jī)效實(shí)施 :績(jī)效實(shí)施階段，員工應(yīng)將工作計(jì)劃執(zhí)行情況反饋給主管，同時(shí)主管應(yīng)輔導(dǎo)員工以達(dá)成目標(biāo)，包括必要的方法改進(jìn)和技能提高，主管應(yīng)做好對(duì)員工的業(yè)績(jī)和行為的觀察和記錄。 關(guān)鍵事件： 執(zhí)行 D 反饋 A 計(jì)劃 P 評(píng)估 C 130 譚天詢 績(jī)效反饋與改進(jìn) 外部障礙 態(tài)度 技能 知識(shí) 有做這方面工作 的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 有做這方面工作 的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎 有正確的態(tài)度和 自信心嗎 發(fā)展解決方法 管理解決方法 發(fā)展改進(jìn)計(jì)劃表示例 序 改進(jìn)點(diǎn) 目前狀況 期望目標(biāo) 改進(jìn)措施 改進(jìn)時(shí)間 責(zé)任人 1 團(tuán)隊(duì)管理 不能清晰的描述團(tuán)隊(duì)目標(biāo)， 為團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù) ，提 供 指 導(dǎo) 和 監(jiān)督反饋。 執(zhí)行 D 反饋 A 計(jì)劃 P 評(píng)估 C 131 譚天詢 潛在績(jī)效因素圖 132 譚天詢 魚骨圖分析法 環(huán)境 測(cè)量 方法 機(jī) 問題 人 料 ※ 魚骨圖分析法是在不斷提出問題的過程中，使問題逐個(gè)解決 ※ 魚骨圖分析法是一種有效解決問題的方法 133 譚天詢 GAP Analysis ： 績(jī)效 差距分析 績(jī)效現(xiàn)況 期望 績(jī)效 績(jī)效 差距 134 譚天詢 GAP Analysis ：能力差距分析 能力 現(xiàn)況 期望能力 能力差距 K S A 135 譚天詢 專業(yè)能力藍(lán)圖 (Competence Roadmap) 從 工作 績(jī)效 思 考 從顧客 需求 思 考 從競(jìng)爭(zhēng) 要求 思 考 專業(yè) 技能 Business Skill 人際 技能 Human Skill 自我 發(fā)展 Self Development 角度 能力別 136 譚天詢 培訓(xùn)需求調(diào)查表～從績(jī)效不佳分析能力需求 績(jī)效 不佳 問題 描述 需求能力 知識(shí) (K) 技能 (S) 態(tài)度 (A) 137 譚天詢 大部分中國(guó)知名企業(yè)處于組織生命周期的成長(zhǎng)期向定型期過渡的階段，此階段必須重點(diǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)的建設(shè) 企 業(yè) 規(guī) 模 小 大 創(chuàng)業(yè)階段 成長(zhǎng)階段 定型階段 整合階段 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 創(chuàng)新 明確目標(biāo) 管理危機(jī) 強(qiáng)化內(nèi)部系統(tǒng) 失控危機(jī) 發(fā)展團(tuán)隊(duì)精神 更新危機(jī) 精簡(jiǎn)專業(yè)化 成熟 衰退 企業(yè)組織發(fā)展的階段性特征 建立規(guī)范的管理制度 以業(yè)務(wù)為單位設(shè)置組織體系 “一群人”能干而不是“一個(gè)人”能干 二次創(chuàng)業(yè)階段 138 譚天詢 企業(yè)管理危機(jī)主要體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配、管理模式、人力資源和企業(yè)文化五個(gè)主要方面 管理危機(jī) 組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)由于業(yè)務(wù)的快速發(fā)展而迅速膨脹，靈活性、市場(chǎng)反應(yīng)速度下降 ? 結(jié)構(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致管理效率明顯下降，管理成本顯著增加 ? 對(duì)于部門的設(shè)置缺乏長(zhǎng)期的規(guī)劃，關(guān)鍵管理職能缺失、弱化，分配不合理 權(quán)力分配 ? 權(quán)力結(jié)構(gòu)相互交叉 ? 權(quán)力層次界定模糊 ? 權(quán)力與責(zé)任不匹配 管理模式 ? 對(duì)不同業(yè)務(wù)采用簡(jiǎn)單的一刀切式的管理，不適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理要求 ? 難以把握對(duì)多元化業(yè)務(wù)、跨地區(qū)業(yè)務(wù)的管理尺度， “ 一統(tǒng)就死，一放就亂 ” 企業(yè)文化 ? 創(chuàng)業(yè)時(shí)期的企業(yè)理念難以被創(chuàng)業(yè)者以外的員工、管理者所接受 ? 未能形成新的、適合新的戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、市場(chǎng)環(huán)境要求的企業(yè)文化 人力資源 ? 缺乏人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源不能夠支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 缺乏科學(xué)、合理有效的人力資源管理系統(tǒng) ? 難以招聘、保留關(guān)鍵人才，出現(xiàn)人才瓶頸 組 織 問 題 139 譚天詢 隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革 (1) 簡(jiǎn)單組織 松散不規(guī)范 領(lǐng)導(dǎo)危機(jī) 內(nèi)部秩序危機(jī) 企業(yè)戰(zhàn)略變化 經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化 (2) 功能型組織 規(guī)范集權(quán) (3) 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào) (4) 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作 專制危機(jī) / 控制危機(jī) 失去活力的危機(jī) 單一產(chǎn)品 / 區(qū)域市場(chǎng) 多元產(chǎn)品 / 跨地區(qū)市場(chǎng) 跨領(lǐng)域 (行業(yè) ) 跨地區(qū) (國(guó)家 ) 幼 小 成 長(zhǎng) 成 熟 再 興 企業(yè)成長(zhǎng)模型 140 譚天詢 在這種變革過程中，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，分權(quán)是必然的 (聯(lián)想案例 ) 分 權(quán) 集 權(quán) 事業(yè)部組織 工 作 組 織 控 股 組 織 精煉性管理 平行 /對(duì)角組織 核心功能的管理 功能化組織＋ 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 控股管理 矩陣組織 時(shí)間 復(fù)雜程度 多元化經(jīng)營(yíng)的整合 克服復(fù)雜性和多元性 簡(jiǎn)單化，提倡企業(yè)靈魂 專業(yè)化優(yōu)勢(shì)的作用 西方工業(yè)企業(yè)集團(tuán)管理分權(quán)化歷史 141 譚天詢 什么對(duì)企業(yè)真正有效 :“ 4＋ 2方程式 ” 美國(guó)三位學(xué)者威廉 諾瑞亞、布魯斯 4：四項(xiàng)主要管理實(shí)務(wù) 戰(zhàn)略必須清楚專注 執(zhí)行必須毫無瑕疵 企業(yè)文化要以績(jī)效為導(dǎo)向 組織架構(gòu)要保持扁平迅速 2：四項(xiàng)次要管理實(shí)務(wù) (其中選二 ) 留住優(yōu)秀人才，培養(yǎng)更多人才 讓領(lǐng)導(dǎo)人專心經(jīng)營(yíng)公司 創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新 通過兼并和合作成長(zhǎng) 142 譚天詢 目 錄 2. 明道、真知也，它彰顯了企業(yè)的價(jià)值取向 3. 取勢(shì)、遠(yuǎn)見也，它指明了企業(yè)的發(fā)展方向 4. 優(yōu)術(shù)、實(shí)效也，它規(guī)范了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)軌道 5. 樹人、發(fā)展也，它開啟了企業(yè)人才梯隊(duì)的建設(shè) 143 譚天詢 啟示企業(yè)的價(jià)值取向與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，構(gòu)建企業(yè)勝任素質(zhì)模型，明確用人標(biāo)準(zhǔn) 。 146 譚天詢 案例：河南移動(dòng)勝任素質(zhì)模型 高級(jí)營(yíng)銷人才 高級(jí)技術(shù)人才 優(yōu)秀管理人才 147 譚天詢 勝任素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述 知識(shí) 技能 行為習(xí)慣 個(gè)人特質(zhì) /性格特征 動(dòng)力 /動(dòng)機(jī) /價(jià)值觀 容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)， 但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是對(duì)管理及中高層人員） 有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定的聯(lián)系 可以觀察，通過有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān) 素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式 勝任模型表現(xiàn)形式 知識(shí) – 會(huì)計(jì) , 市場(chǎng)營(yíng)銷，工程 技能 – 機(jī)械操作 , 制定預(yù)算 , 制作文本文件，解決問題，談判，溝通 行為 – 配合，同情心 , 冒風(fēng)險(xiǎn) , 團(tuán)隊(duì)合作 性格特征 – 誠(chéng)實(shí)，遵守道德 , 自信 , 自我調(diào)整 148 譚天詢 勝任素質(zhì)包含的內(nèi)容 專業(yè)勝任素質(zhì) ?專業(yè)技術(shù)水平 ?專業(yè)知識(shí)范疇 ?專業(yè)經(jīng)驗(yàn) ?符合公司要求的行為 ?符合公司文化 ?符合行業(yè)規(guī)范 ?符合社會(huì)原則 心理勝任素質(zhì) 舉例： 人際敏感性 承受力 自我控制 自我認(rèn)知 職業(yè)素質(zhì) 舉例： 廉潔自律 文化的認(rèn)同 公平公正 工作責(zé)任心 職業(yè)道德 遵紀(jì)守法 工作能力 舉例： 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 協(xié)調(diào)溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃 解決問題 團(tuán)隊(duì)合作 ?為挑選合適的員工放在合適的崗位 ?確定對(duì)該崗位所要具備的專業(yè)知識(shí)和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo) ?對(duì)于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)估 ?為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo) ?將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會(huì)原則 ?將能力和素質(zhì)與公司文化，