【正文】 城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果20集團(tuán)對商業(yè)城的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大21對于商業(yè)城，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果弱 強(qiáng)子公司權(quán)利22集團(tuán)對天興物業(yè)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大23弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對于天興物業(yè)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果24集團(tuán)對今華夏的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大25弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對于今華夏，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果26集團(tuán)對美創(chuàng)的管控模式選擇財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 運(yùn)營管控型發(fā)展戰(zhàn)略 ?集團(tuán)戰(zhàn)略穩(wěn)定性?子公司戰(zhàn)略的確定性業(yè)務(wù)特點(diǎn) ?不同業(yè)務(wù)單元的相關(guān)程度管控水平 ?總部規(guī)模的大小?集團(tuán)管理基礎(chǔ)重要程度 ?子公司對于集團(tuán)的重要程度發(fā)展階段 ?子公司的發(fā)展是否成熟文化背景 ?集團(tuán)內(nèi)部文化差異程度人員能力 ?人員能力是否很強(qiáng)穩(wěn)定不穩(wěn)定不確定確定業(yè)務(wù)一致無關(guān)多元規(guī)模大規(guī)模小基礎(chǔ)差基礎(chǔ)好能力弱能力強(qiáng)重要一般不成熟成熟一致差異大27弱 強(qiáng)子公司權(quán)利對于美創(chuàng)，城建集團(tuán)應(yīng)涵蓋的功能領(lǐng)域調(diào)研結(jié)果28城建集團(tuán) 的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭宏大地產(chǎn) 商業(yè)城l 強(qiáng)大的項(xiàng)目企劃管控能力市場競爭要求宏大地產(chǎn)準(zhǔn)確地尋找并把握住市場機(jī)會， 并能夠把握市場的變化進(jìn)行靈活的調(diào)整l 成本控制能力隨著市場競爭的加劇，行業(yè)平均利潤率降低，成本控制能力將成為競爭制勝的主要因素之一l 營銷能力在產(chǎn)品同質(zhì)化和技術(shù)手段趨同性越來越強(qiáng)的形勢下，獨(dú)特的營銷策劃和快速銷售能力更加重要l 物業(yè)管理能力卓越的物業(yè)管理才能幫助企業(yè)樹立長盛不衰的品牌l 有競爭力的功能主題設(shè)計(jì)只有對商業(yè)城的功能主題進(jìn)行快速的設(shè)計(jì)與部署，才能吸引中高層的目標(biāo)客戶前來購物，從而維系商戶持久經(jīng)營l 管理和運(yùn)營的創(chuàng)新能力對商業(yè)管理模式的不斷創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)通過提供高附加值的服務(wù)獲得高的回報(bào)和利潤l 客戶管理和開發(fā)能力培養(yǎng)強(qiáng)大的招商能力，并不斷地研究客戶，提供更好的服務(wù)和管理，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢29城建集團(tuán) 的管控模式設(shè)計(jì)還需要系統(tǒng)地考慮外部市場提出的要求，以更好地適應(yīng)市場競爭（續(xù)）今華夏 美創(chuàng)l 人才梯隊(duì)建設(shè)能力穩(wěn)步開展以腫瘤?？频尼t(yī)師為主的人才梯隊(duì)建設(shè)，才能形成醫(yī)院的品牌和口碑l 運(yùn)營效率控制醫(yī)院規(guī)模，加強(qiáng)醫(yī)院的內(nèi)部績效管理，提高運(yùn)營效率l 診療和服務(wù)能力全面提高診療和服務(wù)的能力和水平，提高患者滿意度l 外部合作能力有選擇的與外部資本、設(shè)備廠商、商業(yè)保險(xiǎn)公司、科研單位等進(jìn)行各種形式的合作l 產(chǎn)品組合只有快速構(gòu)建有特色的產(chǎn)品組合，是企業(yè)發(fā)展的根基，美創(chuàng)在這方面比較薄弱，不能適應(yīng)市場競爭的要求l 銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)能力銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道建設(shè)，對于美創(chuàng)的未來的發(fā)展至關(guān)重要l 搶注仿制藥能力因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品研發(fā)能力，搶注仿制藥的能力成為中小型藥廠的重要策略30其他企業(yè)的成功做法通用技術(shù)集團(tuán) 戰(zhàn)略管控型，集團(tuán)作為規(guī)劃和控制中心，子公司作為利潤中心萬通集團(tuán) 運(yùn)營管控型，集團(tuán)主抓高素質(zhì)人才培養(yǎng)和企業(yè)文化塑造戰(zhàn)略管控l 強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和控制，不深入到運(yùn)營層面l 要求集團(tuán)人員素質(zhì)較高，其權(quán)威建立在能力上而非職級上l 子公司作為利潤中心，有對應(yīng)的自主權(quán)運(yùn)營管控l 運(yùn)營管控非管理的面面俱到l 抓重點(diǎn)（如集團(tuán)擅長的管理領(lǐng)域，子公司欠缺的領(lǐng)域）31萬 通地產(chǎn)：運(yùn)營管控型投資指導(dǎo)委員會 業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會業(yè)務(wù)發(fā)展部 工程部 預(yù)算中心 財(cái)務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 法律部金融部 人事行政部項(xiàng)目董事會項(xiàng)目董事會項(xiàng)目董事會項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理營銷部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司執(zhí)行決策........................總部董事會總經(jīng)理北京萬通地產(chǎn)股份有限公司（原北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，以下簡稱 萬通地產(chǎn) ）是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)。 集團(tuán)功能領(lǐng)域及其職能分解252。反饋與修正戰(zhàn)略目標(biāo)溝通經(jīng)營計(jì)劃編制 預(yù)算編制計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 績效考核 管理評估管理改進(jìn)行動反饋與修正2 3 4 5 6 7 8執(zhí)行期制定期組織保障110目錄第一部分 報(bào)告摘要第二部分 第二階段工作過程回顧第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議11第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議252。階段成果討論9第二階段工作思路現(xiàn)存問題 /集團(tuán)戰(zhàn)略的影響集團(tuán)功能領(lǐng)域分析各功能領(lǐng)域的管理 /服務(wù)職能的分解管控模式選擇要素分析組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)原則集團(tuán)職能在部門之間的分配n我們采用如下思路，開展大連城建集團(tuán)的集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工作。階段報(bào)告啟動? 集團(tuán)管控與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的高層培訓(xùn)（賈文玉）? 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的高層培訓(xùn)（徐嵩泉）? 崗位描述的培訓(xùn)（趙楊）? 大連城建集團(tuán)管控意見征詢表的發(fā)放與整理（ 24份，其中大連城建高層 19份， AMT項(xiàng)目組 5份）? 大連城建集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系調(diào)查問卷（ 20份）? 戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系的相關(guān)訪談（ 4人次）? 聯(lián)合項(xiàng)目組內(nèi)外部討論（洛總、劉總、魏峰等）? AMT專家支持、訪談（ AMT李彤、彭一、王佑、王玉榮）216。資料整理和分析 216。訪談和調(diào)研216。在這個(gè)過程中，建立起一個(gè)結(jié)構(gòu)化的集團(tuán)管控體系，及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障體系，促使集團(tuán)效益最大化。 第二階段的工作思路摘 要5項(xiàng) 目目 標(biāo) 及范 圍大連城建集團(tuán)管控模式咨詢項(xiàng)目集團(tuán)公司核心管理部門集團(tuán)公司主要業(yè)務(wù)公司以大連城建集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)為主線，通過對業(yè)務(wù)和管理的調(diào)研和診斷，結(jié)合大連城建的發(fā)展戰(zhàn)略，逐漸明晰大連城建集團(tuán)的管控模式，并診斷與設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算、以及配套的績效考評指標(biāo)。 項(xiàng)目主要階段和工作成果252。 天興物業(yè)、今華夏、美創(chuàng)：戰(zhàn)略管控型n 大連城建的集團(tuán)所涵蓋的功能領(lǐng)域包括：財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、收購與兼并、戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃管理、預(yù)算與考評、人力資源管理、審計(jì)、公關(guān)與法律、采購管理、信息化建設(shè)；4第二部分 第二階段工作過程回顧252。賈文玉，徐嵩泉，趙楊A(yù)MT－ 企業(yè)資源管理研究中心 /大連城建集團(tuán)聯(lián)合項(xiàng)目組集團(tuán)與子公司權(quán)限表調(diào)整建議5/7/2023目錄第一部分 報(bào)告摘要第二部分 第二階段工作過程回顧第三部分 大連城建集團(tuán)管控模式及權(quán)限表建議2第一部分 報(bào)告摘要摘 要3報(bào)告摘要n 綜合了集團(tuán)戰(zhàn)略、內(nèi)部員工建議、外部競爭要求、標(biāo)桿分析，大連城建的集團(tuán)管控模式為：216。 商業(yè)城、宏大：運(yùn)營管控型216。 項(xiàng) 目目 標(biāo) 及范 圍252。 第二階段工作過程回顧252。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合對大連城建下屬的商業(yè)城及美創(chuàng)藥業(yè)的業(yè)務(wù)診斷，設(shè)計(jì)這兩個(gè)下屬公司的管理模式。? 商業(yè)城、宏大、美創(chuàng)、今華夏項(xiàng)目名稱：項(xiàng)目目標(biāo)：項(xiàng)目范圍：6項(xiàng)目主要階段和工作成果大連城建集團(tuán)管控模式咨詢項(xiàng)目大連城建集團(tuán)管控模式咨詢項(xiàng)目戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰啟動啟動 戰(zhàn)略執(zhí)行保障戰(zhàn)略執(zhí)行保障管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì) 流程梳理優(yōu)化流程梳理優(yōu)化 商業(yè)城診斷商業(yè)城診斷戰(zhàn)略明晰報(bào)告美創(chuàng)診斷美創(chuàng)診斷戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系設(shè)計(jì)與實(shí)戰(zhàn)組織及管控模式設(shè)計(jì)方法戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷及改進(jìn)建議流程梳理及優(yōu)化方法商業(yè)城管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營診斷報(bào)告及改進(jìn)建議美創(chuàng)管理模式、業(yè)務(wù)運(yùn)營診斷報(bào)告及改進(jìn)建議7項(xiàng)目總體進(jìn)度7月月 8月月 9月月 10月月 11月月18 12項(xiàng)目啟動大會（ 07/09) 顧問進(jìn)場工作（ 07/18）現(xiàn)狀調(diào)研現(xiàn)狀調(diào)研戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略明晰集團(tuán)管控集團(tuán)管控戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系流程梳理與優(yōu)化流程梳理與優(yōu)化美創(chuàng)深度診斷美創(chuàng)深度診斷 /實(shí)戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目開始 戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成商業(yè)城深度診斷商業(yè)城深度診斷 /實(shí)戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn)管控模式與戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷 8第二階段工作過程回顧216。相關(guān)知識培訓(xùn) 216。調(diào)研問卷整理與分析216。報(bào)告思路討論216。集團(tuán)職能在各子公司的管理深度組織架構(gòu)的調(diào)整方案選擇部門使命、職能與關(guān)鍵崗位描述n我們采用如下思路，開展大連城建集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系診斷與改進(jìn)建議的工作。 集 團(tuán) 管控模式分析252。 集團(tuán)與子公司的職能分配建議252。 2023年 3月萬通地產(chǎn)引進(jìn)戰(zhàn)略投資人泰達(dá)集團(tuán)，資本金擴(kuò)充到 。截至 2023年 12月 31日，公司總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 ，主要子公司有 11家，主要參股公司有 5家，員工總數(shù)為 190人。 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排216。集團(tuán)及所屬公司在近 30個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，與世界上 100多個(gè)國家和地區(qū)建立了穩(wěn)定的貿(mào)易與合作關(guān)系。 集 團(tuán) 管控模式分析252。 集團(tuán)與子公司的職能分配建議252。 集 團(tuán) 管控模式分析252。 集團(tuán)與子公司的職能分配建議252。 集 團(tuán) 管控模式分析252。 集團(tuán)與子公司的職能分配建議2