【正文】 重復(fù)的活動(dòng)。 ◆ 活動(dòng)的重組。這種活動(dòng)應(yīng)進(jìn)行清除與重組?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個(gè)代名詞。 S（ Simplify） : 簡化 在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對(duì)剩下的活動(dòng)仍需進(jìn)一步簡化。 ◆ 表格。根據(jù)重新設(shè)計(jì)表格和 IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。 ◆ 程序。通過 IT手段運(yùn)用，對(duì)于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。雖然大部分物流的初始設(shè)計(jì)都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動(dòng)，在很大程度上，流程變得低效。 ◆ 活動(dòng)。 ◆ 團(tuán)隊(duì)。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。 ◆ 臟活、累活與乏味的工作。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時(shí)間。通過分析軟件，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。 流程管理體系架構(gòu) E化流程 依據(jù)導(dǎo)入的功能范圍和組織范圍反復(fù)進(jìn)行 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)健成功 要素分析 目標(biāo)流程設(shè)計(jì) 流程切換 軟件 選型 方案 系統(tǒng) 實(shí)施 規(guī)劃 詳細(xì)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)上線 系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù) 項(xiàng)目管理與質(zhì)量保障 變革管理 企業(yè) IT規(guī)劃項(xiàng)目 現(xiàn)狀流程 建模診斷 與 IT現(xiàn)狀評(píng)估 知識(shí)轉(zhuǎn)移 BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 ? 建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組 ? 建立項(xiàng)目推動(dòng)小組 ? 建立項(xiàng)目職能小組、流程改進(jìn)小組 – 選定各組組長 – 選定各組核心人員 路線模擬第 1步：項(xiàng)目組的成立 BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 路線模擬第 2步 :理念培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項(xiàng)目啟動(dòng)前后 *中高層、項(xiàng)目組 *思想與認(rèn)識(shí)的問題 *生動(dòng)、透徹 企業(yè) BPM與 ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn) 理念培訓(xùn) *項(xiàng)目啟動(dòng)前后 *中高層、項(xiàng)目組 *思想與認(rèn)識(shí)的問題 *生動(dòng)、透徹 模塊培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案前 *項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干 *ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移 *投入、主動(dòng) 操作培訓(xùn) *ERP實(shí)施解決方案后 *操作者 *界面和功能 *傳幫帶、人才梯隊(duì) BPM實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 路線模擬第 3步 :業(yè)務(wù)流程描述 ? 業(yè)務(wù)流程描述的意義： ? BPR工作的開始 ? 流程描述是了解企業(yè)現(xiàn)狀的重要方式 ? 改進(jìn)的平臺(tái)，為問題識(shí)別與診斷提供了依據(jù) ? 企業(yè)內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)隊(duì)伍的形成過程 業(yè)務(wù)流程描述的步驟 進(jìn)行多渠道信息的匹配分析 設(shè)計(jì)調(diào)研問卷 收 集 流 程 的 基 本 資 料，了解總體情況 建 立 流 程 圖 填寫調(diào)研問卷 對(duì) 高層領(lǐng)導(dǎo)和主要部門 進(jìn) 行 訪 談 問題識(shí)別與診斷分析 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) BPR實(shí)施路線模擬 路線模擬第 4步 :目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的基本方法： ESIA ? 清除 —— Eliminate ? 簡化 —— Simply ? 整合 —— Integrate ? 自動(dòng)化 —— Automate 清除 刪除無附加價(jià)值的步驟。 ? 形 式 ? 程 序 ? 溝 通 渠 道 簡化 整合 集 成 功 能 ，理 順 流 程 過 程 ? 職 責(zé) ? 部 門 ? 客 戶 ? 供 應(yīng) 商 自動(dòng)化 運(yùn) 用 先 進(jìn) 的 信 息 技 術(shù) 加 速 流 程運(yùn) 轉(zhuǎn) ， 提 高 流 程 運(yùn) 行 質(zhì) 量 ： ? 數(shù) 據(jù) 收 集 ? 數(shù) 據(jù) 傳 輸 ? 數(shù) 據(jù) 分 析 接收臺(tái) 信貸部 業(yè)務(wù)部 核價(jià)部 辦公室 IBM公司推銷員找到需要賒帳購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向 IBMCC接收臺(tái)提出申請(qǐng)； 四名工作人員之一將貸款申請(qǐng)記錄在紙上，送到信貸部 通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務(wù)部； 按要求制訂標(biāo)準(zhǔn)的貸款契約書； 定價(jià)員根據(jù)政策確定適當(dāng)貸款利息，寫在紙上； 實(shí)施貸款賒銷。 案例： IBM信貸過程 BPR實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 優(yōu)化形成目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 客觀設(shè)置流程中的崗位 定義崗位的職責(zé)與組織機(jī)構(gòu)職能 建立考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系 完善了對(duì)多崗位、多部門有效的制度體系 路線模擬第 5步 :崗位設(shè)置與職能調(diào)整 BPR實(shí)施路線模擬 時(shí)間 進(jìn)展 項(xiàng)目組成立 理念培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程描述 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 崗位設(shè)置與職能調(diào)整 持續(xù)改進(jìn) ? 企業(yè)自己的流程改進(jìn)小組 ? 業(yè)務(wù)流程、崗位定義、部門定義、考核指標(biāo)、管理制度的及時(shí)維護(hù) 路線模擬第 6步 :持續(xù)改進(jìn) 流程管理的幸福曲線 沿著流程管理的實(shí)施路線，整個(gè)項(xiàng)目的幸福度（企業(yè)的收益度 +項(xiàng)目組人員的滿意度等等）呈現(xiàn)一定的波動(dòng)發(fā)展趨勢(shì)，其中也不乏 “ 觀望 ” 和 “ 混亂 ” 的時(shí)候，但一旦能順利到達(dá)“ 持續(xù)改善 ” 的階段并一直堅(jiān)持下去，那么幸福度就能夠持續(xù)走高了。 同時(shí)，流程管理做為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞轉(zhuǎn)化為一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代信息技術(shù)則促進(jìn)了流程管理的形成。 信息技術(shù)與流程管理是否一定需要結(jié)合？ IT技術(shù) 與 BPM結(jié)合前： 處理事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。 BPM 與 IT結(jié)合前： 人們?cè)趯?shí)際工作中記不住 “ 軟性的約束 ” 又不自覺的回到原來的習(xí)慣和老路子上去了。 流程管理與IT技術(shù)結(jié)合到一起 流程管理與 ERP 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？ 一方面：國內(nèi)很多企業(yè)的確把 “ 流程 ” 和 “ ERP‖放在一個(gè)大項(xiàng)目來進(jìn)行，在梳理與優(yōu)化流程以后，再開始進(jìn)行 ERP的實(shí)施。 如果你買了一部新的洗衣機(jī)，你還需要對(duì)手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析優(yōu)化后，才能開始使用這臺(tái)新的洗衣機(jī)嗎？ 流程管理與 ERP 實(shí)施之前是否必須一定要進(jìn)行流程管理？ 首先， ERP軟件的設(shè)計(jì)背景與功能實(shí)現(xiàn)的要求。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換的過度階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理思想和管理方法還比較落后，與西方發(fā)達(dá)國家仍存在很大的差異，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀要求企業(yè)在應(yīng)用 ERP之前，首先要進(jìn)行流程的建立和設(shè)計(jì)工作，對(duì)原來的組織機(jī)構(gòu)，人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行必要的重新安排。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用 ERP的目的在于改善經(jīng)營管理，提供經(jīng)濟(jì)效益。如果不對(duì)這些不合理的流程進(jìn)行改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過 ERP軟件實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化的轉(zhuǎn)變，則 ERP實(shí)施效果可想而知。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過 BPM改革所能掌