【正文】 組織的層級化思考題57組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照 生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題58總經(jīng)理人事部 總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：216。 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性216。 不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工216。 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)216。 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭216。 有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整216。 企業(yè)需要更多的 “ 多面手 ” 式的人才去管理各個產(chǎn)品部門216。 部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對 “ 多面手 ” 級人才的監(jiān)督成本組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題61組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照 地域的分散化程度 劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題62總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部 韓國市場部 美國市場部生產(chǎn)部 營銷部 人事部 財務(wù)部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：216。地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策216。企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制216。企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的反饋意見，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)工作216。可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突216。顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結(jié)果會造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響顧客需求滿足組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題65組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷的反應(yīng)，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢216。部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突216。打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線216。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題69總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理 生產(chǎn)部 市場部 財務(wù)部 人事部產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 D組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：216。 資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配216。 信息和權(quán)利等資源一旦不能共享，項目經(jīng)理與智能經(jīng)理勢必會為爭取有限的資源或權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，反而適得其反。 項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，需具備較好人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能216。 如何客觀公正評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是運行的關(guān)鍵組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題70組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以 項目為中心 ，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題71獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu) 廣告代理商制造廠商 代理銷售商項目管理小組組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：216。 組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實施了外包，而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織機構(gòu)可以進(jìn)一步扁平化，效率也更高缺點：216。 有效運作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)，由于存在道德風(fēng)險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量、提價、及時交貨問題等，組織將被動216。 由于項目是臨時的，組織文化和凝聚力不高，員工隨時有可能被解雇，忠誠度不高組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題72組織的層級化組織層級化的概念：指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定 層級數(shù)目和有效的管理幅度 ，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式 核心任務(wù) ：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素 管理幅度 ：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量 組織層級 ：組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了二種結(jié)構(gòu)形態(tài)即 錐形化與扁平化 的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題73組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題74假定組織幅度為 4 管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低216。 過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難點；216。 管理的層級比較多，管理幅度比較下，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制216。 過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會比較大216。性質(zhì)： 職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達(dá)，下屬必須服從216。直線職權(quán)： 管理者直接指導(dǎo)下屬的職權(quán)216。職能職權(quán)： 一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題78集權(quán)與分權(quán)管理中職權(quán)的來源：216。由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)216。集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中216。較低的管理層次做出的 決策數(shù)量越多 ，分權(quán)程度就越大216。較低的管理層次做出的 決策影響面越大 ，分權(quán)程度就越大216。分派任務(wù)216。明確責(zé)任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：216。授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題82組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：216。提高授權(quán)對象的知識與技能216。獎勵績效授權(quán)的原則：216。適度原則216。級差制授權(quán)原則組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題83 架構(gòu)組織的方法第 * 頁各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見的組織類型車間主任生產(chǎn)經(jīng)理車間主任 車間主任班組長班組長班組長① 含義： 一個下屬人員只接受一個上級領(lǐng)導(dǎo)的指令；所有管理職能都有一個領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)② 優(yōu)點： 機構(gòu)簡單；指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任和權(quán)限比較明確③ 缺點： 要求行政人員通曉各種專業(yè)管理知識，親自處理許多業(yè)務(wù)，需要技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)忙于日常業(yè)務(wù)，不便有效決策④ 適應(yīng)： 這種結(jié)構(gòu)只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織?？偨?jīng)理財務(wù)部 生產(chǎn)經(jīng)理 銷售部車間 車間 車間職能型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織常見的組織類型① 含義： 將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制的專業(yè)分工結(jié)合起來避免了職能制的多頭管理缺點，也避免了直線制的沒有專業(yè)分工缺點② 優(yōu)點： 分工細(xì)密，任務(wù)明確，且各個部門的職責(zé)具有明顯的界限；穩(wěn)定性較高，外部環(huán)境變化不大的情況易于發(fā)揮組織的集團效率③ 缺點： 缺乏信息交流；不易于從內(nèi)部熟悉全面情況的管理人才；組織系統(tǒng)剛性較大④ 適應(yīng)： 目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。④ 適應(yīng)：規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)采用。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線② 優(yōu)點：③ 缺點：④ 適應(yīng)： 要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。組織的大部分職能從組織外 “ 購買 ” ，即管理當(dāng)局將其經(jīng)營的主要職能都外包出去。③ 缺點： 對外部資源依賴性較強，風(fēng)險大。它們需要相當(dāng)大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應(yīng)。經(jīng)理小組研發(fā)機構(gòu)管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務(wù)公司制造商網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 架構(gòu)組織的方法第 * 頁各種不同類型的組織結(jié)構(gòu)將適應(yīng)不同的組織 常見的組織類型 ① 含義： 實行公司分權(quán)的一種形式，他是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式 ② 優(yōu)點： 母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對減低 了經(jīng)營風(fēng)險，子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性 ③ 缺點： 母公司對子公司的影響較間接、緩慢，同時缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào) ④ 適應(yīng)： 母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司經(jīng)營決策， 是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式