【正文】 及修正辦法：誤區(qū) 修正措施暈輪效應(yīng)：以偏蓋全 以 KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開(kāi) 對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量?？?jī)效反饋階段n 經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo) /計(jì)劃等。n 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。n 不將被考核者與第三者比較。n 談話場(chǎng)地盡可能免受干擾?？?jī)效管理重點(diǎn)的改變 沒(méi)有雙向溝通，就稱(chēng)不上績(jī)效管理！舊重點(diǎn) 新重點(diǎn)判斷式 計(jì)劃式評(píng)價(jià)表 過(guò)程尋找錯(cuò)處 問(wèn)題解決得一失 (WinLose) 全勝 (WinWin)結(jié)果 結(jié)果與行為人力資歷源程序 管理程序威脅性 推動(dòng)性績(jī)效管理程序小結(jié)n 績(jī)效管理四步曲 :提綱n 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系n 二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視n 三、績(jī)效、績(jī)效管理概論n 四、績(jī)效管理體系n 績(jī)效目標(biāo)體系n 績(jī)效管理程序n 績(jī)效考核制度n 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效考核制度n 分粥的故事績(jī)效考核制度n 華為考評(píng)體系的基本假設(shè)n 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。n 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。n 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。●目的在于強(qiáng)化成果導(dǎo)向，推動(dòng)員工務(wù)實(shí)、作實(shí)，不斷提高工作水平；績(jī)效考核（優(yōu)化）（ 98年 —2023 年）●將考核作為目標(biāo)導(dǎo)向，考核是一個(gè)管理過(guò)程●增加了跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)考核的新內(nèi)容。n 為什么要進(jìn)行述職？n 落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門(mén)的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門(mén)準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門(mén)工作提供了具體的、可操作的依據(jù)：n 促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡：n 建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 平衡計(jì)分卡 四個(gè)方面 華為公司級(jí) KPI 全球技術(shù)服務(wù)部 KPI財(cái)務(wù)類(lèi)客戶類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)指標(biāo)中基層員工績(jī)效考核n 指導(dǎo)思想：n 功能部門(mén)人員的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念。n 績(jī)效考核必須自然融入部門(mén)日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。n 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。n 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。n 考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門(mén)應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。您 在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)可一定記住哦！這是必須遵循的法則呀！中基層員工考核中基層員工績(jī)效考核如何設(shè)立 RPC職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門(mén)／項(xiàng)目目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)工作偏重例行化的部門(mén)可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。績(jī)效考核流程 上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià) 2 相關(guān)人員 評(píng)價(jià) 1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋中基層員工績(jī)效考核n 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)定義 評(píng)價(jià)等級(jí)及其說(shuō)明 參考比例杰出 實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求，在計(jì)劃 /目標(biāo)或崗職責(zé) /分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。 45%需改進(jìn) 實(shí)際績(jī)效未過(guò)到預(yù)期計(jì)劃 /目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。部門(mén)組織績(jī)效 部門(mén)考核比例A A： 15% B： 50% C： 35% D:根據(jù)情況，各部門(mén)自行掌握B A： 10% B： 40% C： 45% D： 5%C A： 5% B： 35% C： 55% D： 5%D A： 0% B： 30% C： 65% D： 5%拉伯福：企業(yè)在獎(jiǎng)勵(lì)員工方面最常犯的有十大錯(cuò)誤n 提綱n 一、企業(yè)價(jià)值鏈與價(jià)值評(píng)價(jià)體系n 二、評(píng)價(jià)過(guò)程中種種問(wèn)題透視n 三、績(jī)效、績(jī)效管理概論n 四、績(jī)效管理體系n 績(jī)效目標(biāo)體系n 績(jī)效管理程序n 績(jī)效考核制度n 績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理組織與責(zé)任體系影響績(jī)效的宏觀因素 組織技術(shù) 人環(huán)境績(jī)效績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理中的角色各級(jí)管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門(mén)干部部 /處公司人力資源部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門(mén)特色）考核制度的細(xì)化（考核部門(mén)特色）考核制度的制定績(jī)效管理的實(shí)施績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 公司戰(zhàn)略、價(jià)值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計(jì)師高層管理者中基層管理者HR專(zhuān)業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專(zhuān)業(yè)咨詢的提供者績(jī)效管理工具的使用者，公司政策的執(zhí)行者績(jī)效管理組織與責(zé)任體系n 沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時(shí)間。當(dāng)員工們都知道自己的工作對(duì)公司成功的重要性時(shí)，員工的士氣和生產(chǎn)率將會(huì)提高。n 績(jī)效管理是一種投資，它需要時(shí)間和付出，但運(yùn)用得當(dāng)，它就會(huì)給主管、員工和組織帶來(lái)許多回報(bào)！ 結(jié)束語(yǔ)n 考核與評(píng)價(jià)體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，就會(huì)釋放出巨大的能量。我們考什么，就能實(shí)現(xiàn)什么，反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考