【正文】 ?有效規(guī)劃績效實現的步驟，自我激勵并實踐 ?養(yǎng)成經常反饋、尋求輔導和對重大事項作出記錄的習慣 有效績效管理的要求（續(xù)） 94 ?企業(yè)績效管理制度的內容和要求 ， 績效管理的目的 、 意義 ， 考評人員的職責和任務 ， 考評者與被考評者的角色扮演等 ?績效管理的基本理論和基本方法 ， 成功企業(yè)績效管理的案例剖析 ?績效考評指標和標準的設計原理 ， 以及具體應用中應注意的 問題和要點 ?績效管理的程序 、 步驟 、 以及貫徹實施的要點 ?績效管理的各種誤差與偏差的杜絕和防止 ?如何建立有效的績效管理運行體系 ， 如何解決績效管理中出 現的矛盾和沖突 ， 如何組織有效的績效面談等 對考評者加強培訓內容（下冊 P152） 95 1） 獲得高層領導的全面支持 2） 贏得一般員工的理解和認同 3） 尋求中間各層管理人員的全心投入 保證績效管理有效性的辦法： 96 績效管理的面談 績效面談的種類 （ 下冊 P154） 1） 績效計劃面談 2） 績效指導面談 3） 績效考評面談 4）績效總結面談 97 ? 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。 ?面談形式。 ?面談目標。 ?面談要點。 ?確定考核結果。 ?提出改進計劃。 ?改進計劃。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 ?主管其他準備。 ?收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。應針對某一類行為，而不是針對某個被考核者； ?有效的信息反饋應具有真實性。 ?有效的信息反饋應具有主動性。不同的人采取不同的方式、提高員工參與的自覺性、集中于關鍵事件、考慮下屬的心理承受能力。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。 ? 避免對抗與沖突的出現。 101 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 ?水平比較法：與同期進行比較。 102 影響員工績效的因素圖 查明產生差距的原因 103 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數 104 ? 環(huán)境因素 ? 當員工的目標非常清楚，并受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績仍然沒有達到預期的績效水平時。 ? 環(huán)境分析角度 ? 是否員工沒有恰當的工具，充足的資源和信息 ? 員工是否承擔了過多的外部壓力 ? 是否工作標準沒有明確、及時地與員工進行溝通 ? 是否組織中沒有標準化的操作程序 ? 是否許多員工都存在同樣的績效問題 ? 當經過分析確實是由于環(huán)境因素造成員工績效較差時，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少環(huán)境對于員工績效達成的影響。 ? 激勵分析角度 ? 員工態(tài)度問題，分析員工是否對于職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確，或者存在其他破壞員工工作的任何事情 ? 組織或主管的激勵手段：判斷員工出色的績效表現是否會受到表揚；員工出色的績效表現是否給其帶來負面后果；績效表現差的員工是否也會獲得某種好處；員工對他們的績效的質量是否清楚 ? 如果激勵因素是問題之關鍵所在，則應增加正面的、肯定的激勵措施，充分調動員工的工作熱情，盡快消除員工對于極力措施的疑問和不滿，促使員工績效的達成，激勵問題絕不能夠用培訓來解決。 ? 員工的知識技能存在問題可能表現為缺乏完成既定目標必須的經驗和專業(yè)知識，也可能表現為員工缺乏應用這些知識和經驗的相關技能。是否經常要做這項任務；是否員工總是不能正確地完成這一工作。 ? 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。 （ Ａ ） 培訓專職工作人員 （ Ｂ ） 培訓一般考評人員 （ Ｃ ） 培訓中層干部 （ Ｄ ） 培訓考評者和被考評者 答案： D 下冊 P151 練習 112 單選題： 績效面談的質量和效果取決于 ( )。 （ A）具有廣泛性 （ B）具有主動性能動性 （ C）具有針對性和及時性 （ D）具有真實性 答案： A 114 績效考評的方法 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認證培訓 行為導向型主觀考評方法 行為導向型客觀考評方法 結果導向型評價方法 其他評價方法 115 行為導向型主觀評價的主要方法 : 1) 排列法 2) 選擇排列法 3) 成對比較法 4) 強制分布法 行為導向型主觀考評方法 116 排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。 缺點： 是相對對比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點的反饋。選擇排列法利用的是人們容易發(fā)現極端，不容易發(fā)現中間的心理，在所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現分為好、中、差的一定比例關系。它按照一定的比例，把員工強制分布到各個類別中，一般分五類。 缺點：難以具體比較員工差別，診斷問題時不能提供可靠信息?；卷樞蚴牵? 根據某中考評要素將左右參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序對被考評者進行排序； 再根據下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序。 優(yōu)點：能夠發(fā)現員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。 成對比較法 120 A B C D E F 排序 A 0 + + + + + 6 B _ 0 + + _ + 5 C _ _ 0 _ + 4 D _ _ + 0 _ + 3 E _ + + + 0 + 2 F _ _ _ _ _ 0 1 匯總 5 1 +3 +1 3 +5 縱列員工與橫列員工對比，優(yōu)者 劃 “ +”，差者劃“ — ” 成對比較法 121 行為導向型客觀考評是利用各種技術 ， 對員工的工作行為加以界定 ， 然后根據員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價 。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因為關鍵事件法是以事實為依據進行考核評價，而不是以抽象的行為特征為依據進行考核評價。 缺點：記錄費時費力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進行比較。它是關鍵事件法的進一步拓展和應用。 124 表 44 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例１： 員工在工作中的行為表現考評表 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領導不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務 當工作負擔過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工 日常工作中員工能達到工作的 基本標準和要求 員工對組織利益漠不關心，當工作中 出現問題時他不會向上匯報 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 125 行為錨定等級評價法 （ BARS)實例 2： 銷售營業(yè)部經理管理績效考評表 能夠勝任培訓銷售人員的工作任務，滿足 每期的培訓計劃和培訓大綱的要求 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶， 認真遵守勞動紀律，在店面不交頭接耳 不論個人情況如何，都能夠要求下屬堅守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據銷售部的實際情況，能夠制定并修改 本部門嚴格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對某人的承諾。它的缺點是設計復雜，實施費用 高，費事費力。 127 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。 與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時（ 3分），經常（ 4分），總是（ 5分）。 128 行為觀察量表實例 評定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現頻率，評定填在（ ）內： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級詳細地幾少變革的內容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經常召開會議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達標準； 11 – 15 分： 勉強達到標準； 16 – 20 分 完全達到標準； 21 – 25 分： 出色達到標準； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評者的評定依據。 優(yōu)點：打分容易、核算簡單、便于反饋。 130 加權選擇量表法 加權選擇量表法的具體設計方法： 1）通過工作崗位調查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對每一個行為項目進行多等級（ 9— 13級）評判，合 并同類項，刪除缺乏一致性和代表性的事項 3）求出各個保留項目評判分的加權分的加權平均數，將 其作為該項目等級分值。 常用的方法有： 1) 目標管理法 2) 績效標準法 3) 直接指標法 4) 成績記錄法 結果導向型評價方法 132 目標管理法 目標管理法（ MBO）是一個管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 易于觀察、適合于反饋和輔導。 目標管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標設定 2） 組織規(guī)劃目標 3） 實施控制 133 績效標準法與目標管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標 ,比目標管理法具有更多的考評標準。 績效標準法 134 直接指標法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。運用時需要加強企業(yè)基礎管理，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。因為他們每天的工作內容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。 成績記錄法 136 其它評價方法 A、 360度反饋評價 360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。它從不同層面的群體中收集評價信息的。 137 1） 全方位 360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體 ， 對被評價者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準確 。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 在績效管理過程中僅強調工作產出 （ 結果 ） 的評價是不全面的 ， 并沒有涵蓋績效的全部內容 。 反饋評價的界定標準不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價要素的設計依據就是各職位的勝任特 征評價模型 。 同時 ， 為了使參與者能夠客觀地進行評價 ， 還 要進行專門的評分方法訓練 。 多側度 的反饋能夠幫助個體調整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強 個體的自我意識 ， 提高自我管理