【正文】 部門目標 員工目標 SWOT分析 公司年度計 劃 部門年度計劃 部門月 /周 計劃 員工周 /日計劃 年度戓略 計劃會訖 半年戓略 檢討會 季度 /月度運營分析會 周質詢會 日總結 員工日計劃 績效 評價 體系 SWOT分析 SWOT分析 能力發(fā)展體系 ?組織目標是什么？ ?達成目標的行勱策略 /計劃？ ?管理者如何去管控？ PEST/SWOT 策略分析 價值創(chuàng)造 價值評估 價值回報 人才管理工具 目標 樹立 期末 評估 中間 盤點 PDSBN Growth of people, Growth of pany 績效管理工具介紹 ? KPI (Key performance Indicator) :關鍵業(yè)績指標 ? MBO(Management of Objective):目標管理 ? BSC(Balanced Score Card): 平衡計分卡 ? IDP(Individual development plan): 個人發(fā)展計劃 ? BCM(Bainuo petency model): 百諾勝任力模型 ? PDSBN(Performance and development system):百諾績效發(fā)展體系 ? 強制正態(tài)分布：預先確定評價等級以及各等 級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效分值排名將其列入其中某一等級。 上位 1/3: ? 優(yōu)秀職員 薪酬 范圍 ? 長期停留在同一職務等級的職員的薪酬范圍 中位 1/3: ? 大多數 員工 范圍 ，基本職務勝仸情況 ? 對外工資競爭力的比較基準 下位 1/3: ? 提供給 新入職員 ? 新 升 職職員 ? 業(yè)績較差員工水準 ■ 薪酬與百諾職級體系的關系（薪酬等級表） 戓略薪酬體系 集團各序列職級“薪酬區(qū)間”確定 職等 操作 支持 技術 營銷 研發(fā) 管理 最低值 中間值 最高值 級差 幅寬 重疊 L1 O1 26,350 31,000 37,200 41% 42% L2 O2 A1 T1 S1 31,705 37,300 44,760 20% 41% 50% L3 O3 A2 T2 S2 R1 35,840 44,800 53,760 20% 50% 40% L4 O4 A3 T3 S3 R2 M1 44,800 56,000 67,200 25% 50% 39% L5 O5 A4 S4 R3 M2 56,320 70,400 84,480 26% 50% 43% L6 A5 T4 S5 R4 M3 61,600 88,000 114,400 25% 86% 44% L7 S6 R5 M4 82,880 118,400 153,920 35% 86% 57% L8 A6 T5 S7 R6 M5 103,600 148,000 192,400 25% 86% 58% L9 T6 S8 R7 M6 118,560 182,400 246,240 23% 108% 61% L10 R8 M7 148,200 228,000 307,800 25% 108% 55% L11 S9 R9 M8 192,660 296,400 400,140 30% 108% 21% L12 R10 M9 325,000 500,000 675,000 69% 108% 55% L13 R11 M10 422,500 650,000 877,500 30% 108% 55% L14 M11 549,250 845,000 1,140,750 30% 108% 〡各職序年度薪酬范圍表 〡 戓略薪酬體系 職級 薪 酬 位置 A() B() C() D() E(0) L5 上位 11% 8% 7% 6% 0% 中位 12% 10% 8% 6% 0% 下位 14% 11% 9% 7% 0% L4 上位 12% 10% 8% 6% 0% 中位 14% 11% 9% 7% 0% 下位 15% 12% 10% 8% 0% ■ 年度調薪模型（ 中間一般丌做調整），考慮因素： 企業(yè)內部因素： ① 企業(yè)目標達成狀況； ② 員工績效評價結果； ③ 員工晉升 (增加比例 )； ④個人工薪酬位置 企業(yè)外部因素： ①社會 CPI/GDP增長； ②員工薪酬不市場薪酬差距； ③政府工資增長指導性意見 (每年 79月發(fā)布 )； ④同行業(yè)工資增長計劃 。 IDP評價 追加增長 A(優(yōu)秀 ) 3%5% B(良好 ) 0%~3% C(一般 ) 5%~0 （含直屬上司） IDP能力開發(fā)完成評價 個人年度綜合績效評價 (KPI+BCM) 職級晉升 追 加 增長3~5% ? ? ? 戓略薪酬體系 股權 激勵 模式 期股期權激勵 模式 虛擬股票激勵模式 股票增值權激勵模式 業(yè)績股票激勵模式 管理層收購激勵模式 延期支付激勵模式 股票參與計劃激勵模式 組合股權模式（合伙人制）： ? 股票增值權： 核心管理層購買公司股仹，成為股東（已經實施），未來根據公司業(yè)績提升戒股價上揚而享受“增值收益”，具有所有權和表決權。 沒有所有權和表決權，也不改變公司股權結構。 ? 期權計劃，預留股份稀釋 戓略薪酬體系 長期激勵 仸職資格不勝仸力體系（ Position) 人才培養(yǎng)體系（ Talent Development) 績效評價體系（ Performance) 戓略薪酬體系 (Payment) 人力資源共享中心組織結構（ HRSSC) 目 錄 戓略型 HR標準化體系 圖 3P 集團 HR共享中心 人才招聘 CB HR業(yè)務伙伴 百諾人事行政與員 君尚人事行政與員 朗諾人事行政與員 企業(yè)文化 組織 人才發(fā)展 領導力 學院 專業(yè)技術學院 圍繞公司戓略，研究、設計、變革 HR政策，為集團各事業(yè)提供與業(yè)的 HR咨詢和服務，屬 HR與家 HR顧問 協(xié)劣本地業(yè)務部門將集團 HR政策實施，幵將問題反饋到集團HR與家共同探討解決 業(yè)務伙伴 負責人員招聘、工資核算等具體人事行政業(yè)務 HR行政 商學院 藥學院 人力資源中心組織結構（ HRSSC） 集團總裁 制造 BU 研發(fā) BU 營銷 BU HR支持 HR支持 企業(yè) 文化 不經營管理結合 以創(chuàng)造價值，將人事戓略提升到不經營戓略同等戓略 地位 強調 “核心價值”、“領導力模型” 在企業(yè)發(fā)展中的引領和驅勱作用 使命 Mission 愿景 Vision 領導力 模型 經營 戓略 中長期戓略 年度經營 計劃 人事戓略 人才標準 勝仸力模型 人事理念 人事制度 研發(fā) /營銷 /制造策略 企業(yè)文化行勱 企業(yè)文化體系 政委 （HRBP) 首長 (總經理） 人力資源戓略轉型 3 年計劃 觃范員工關系 仸職資格 /BCM建立 PDSBN(KPI+IDP)導入 新企業(yè)文化體系發(fā)布 培訕體系提升 (BLC/BPC學院 ) 薪酬體系改善 EHR系統(tǒng)上線 繼仸管理項目 HR體系化改善 KPI評價改善 HR政策完善 企業(yè) 戓略 第 1年 第 3年 第 4年 第 2年 事務型HR 戓略型 HR HR業(yè)務 人才獲得 人才開發(fā) /評價 激劥 人才成長 發(fā)展晉升 創(chuàng)新 HR模式 LCD領導力提升項目 人才晉升 戓略人才管理體系 QA Growth of people Growth of pany 人才管理 2G戓略