【正文】 重點突出、基礎先行、深入推進”原則，開展全面風險管理工作 ， 逐步建立起一整套覆蓋企業(yè)財務、投資、資金、質(zhì)量、安全、合約、海外經(jīng)營 等各環(huán)節(jié)的綜合管理體制，確保風險管理能夠融入到公司的日常經(jīng)營活動中；將風險管理體系進行縱向深入，鼓勵 成員企業(yè) 加強研究，探索出符合自身特色、切實有效的全面風險管理措施，建立和完善涵蓋 中國電建 全系統(tǒng)的全面風險管理體系。 第一級，按照國資委《中央企業(yè)全面風險管理指引》的要求，將重大風險分解落實到 各職能部門與各 成員 企業(yè)，各部門與企業(yè)負責人負責重大風險管理策略和解決方案的具體實施。 審計與風險管理部 在委員會指導下開展全面風險管理工作， 設置風險管理與內(nèi)部控制運行維護管理崗位， 負責 集團公司 全系統(tǒng)全面風險管理 與內(nèi)部控制 體系的建設和維護工作，并負責重大風險解決方案執(zhí)行情況的指導、監(jiān)督與評價，定期對 成員 企業(yè)、各職能部門的風險管理情況進行監(jiān)督、評價和匯總，編制《年度全面風險管理報告》、《年 度重大風險管控方案》和《年度重大風險監(jiān)控分析報告》，同時向 集團公司 董事長、外部董事、 審計 與風險管理委員會匯報，并對重大風險管理策略和解決方案提出相關建議，交由 審計 與風險管理委員會 審批。 30 第三級，由審計與風險管理部專項審計人員 至少每年一次對本公司風險管理工作整體效果進行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價 報告直接報送董事會或者董事會下設的 審計與風險管理委員會 。 （ 5）加大全面風險管理人才隊伍的建設機制 ，鍛造良好的風險管理文化 XX 年 ， 集團公司 重點培養(yǎng)全面風險管理人才，加強對風險的預測和判斷。 集團 公司安排專業(yè)人員 定期 跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢， 并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗， 為企業(yè)內(nèi)部 各經(jīng)營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺 。 ③風險產(chǎn)生原因： ?重組整合方案過于激進或者過于保守，或方案執(zhí)行不到位 ； ?部分重組企業(yè) 財經(jīng)法紀意識淡薄， 財務 管理比較混亂， 清產(chǎn)核資工作很難順利開展 ； ?重組過程中因無法妥善安排 離退休、待職或 下 崗人員； ?重組企業(yè)文化差異較大，管理思路難以統(tǒng)一。 （ 2） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構風險 ① 風險類別： 戰(zhàn)略風險 ② 風險定義： 企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向管控，產(chǎn)業(yè)方向明確，產(chǎn)業(yè)整體布局、對各產(chǎn)業(yè)的資源配置以及各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務協(xié)同效應 32 方面所面臨的損失風險和機會風險，導致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱 ,不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大利潤。 ④ 風險造成影響： ?公司各主營業(yè)務間未能得到均衡發(fā)展，可能導致在面對政策環(huán)境或市場發(fā)生變化時，抵抗風險的能力降低，如工程承包業(yè)務陷入萎縮則可能造成公司營業(yè)收入的大幅減少 ； ?可能影響公司發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈 優(yōu)勢，難以體現(xiàn)設計施工一體化的優(yōu)勢，不能發(fā)揮較好的業(yè)務協(xié)同效應，降低抵御外部影響的能力，可能導致企業(yè)不能建立并保持其競爭優(yōu)勢或獲取最大的利潤。 ③風險產(chǎn)生原因： 33 ?由于集團處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復雜，未形成統(tǒng)一固化的集團管控模式； ?企業(yè)多級法人機制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構及監(jiān)管機制不完善 ； ?企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團管 控的難度； ?企業(yè)成員企業(yè) 在經(jīng)營中享有 較高的自主權 ，增加 企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn) 分支機構 管理和風險控制失誤的難度。 （ 4） 國際化業(yè)務運作 風險 ① 風險類別： 運營 風險 ② 風險定義 ： 企業(yè)在國際化發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營能力不足、國際化人才短缺，對國外的社會、政治、經(jīng)濟、人文等環(huán)境前期調(diào)研不充分，或受當?shù)卣叩纫蛩氐挠绊?，導致企業(yè)在海外布局、海外經(jīng)營中出現(xiàn)不利局面，投資回報低于預期，人員安全發(fā)生危險，從而導致企業(yè)經(jīng)濟或者聲譽遭到損失。如 2020 年利比亞國內(nèi)政治形勢惡 化，公司項目只能中止，后續(xù)進展不定，對公司海外業(yè)務造成較大影響； ?對當?shù)刈诮?、文化、管理體制、技術標準和規(guī) 范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術方案、要求的資源配置理解不透徹 ； ?海外 運營 在運營過程中 由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導致海外運營不善，如海外業(yè)務工程承包模式不適合當?shù)厥袌觥?管控模式不合理、 管理人員經(jīng)營能力不強，管理能力不夠等原因 ， 造成財產(chǎn)損失或人員傷亡的風險。 （ 5） 投資 風險 ① 風險類別： 戰(zhàn)略 風險 35 ② 風險定義： 在企業(yè)投資決策過程中 ,未按照恰當?shù)某绦?或者缺乏有效信息支撐 謹慎的投資分析 ，造成投資分析失效；在投資過程中，未建立有效的投資止損機制， 從而使公司高層作出不當?shù)耐顿Y（或剝離）決定 的風險 。這些都將給公司的投資決策帶來較大的不確定性 ； ?集團公司在 由于業(yè)績增長和 業(yè)務結(jié)構調(diào)整的需要，公司投資規(guī)模快速增長，投資資金保障壓力較大。 ④風險造成影響 ： ? 投資決策失誤可能直接導致公司投資項目失敗，使得企業(yè)投資 36 成本無法及時回收、投資收益無法按期實現(xiàn)、資金流動不暢，因而對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營產(chǎn)生影響 ； ? 重大項目的投資失敗還可能會影響企業(yè)的社會聲譽， 打擊業(yè)主信心，降低企業(yè)的市場份額 ； ? 由于重大投資項目常常涉及到產(chǎn)業(yè)結(jié)構布局、核心競爭力打造等全局戰(zhàn)略實施的關鍵舉措，如果出現(xiàn)失誤 或虧損嚴重， 可能影響集團主業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生重大影響。 ③風險產(chǎn)生原因： ?隨著 電建集團重組合并后， 經(jīng)營 規(guī)模迅速擴大， 各類 項目點多面廣管理跨度大，質(zhì)量、安全生產(chǎn)面臨著巨大的壓力和嚴峻的挑戰(zhàn)。 ④風險造成影響 ： ? 可能發(fā)生質(zhì)量事故（ 包括 設計質(zhì)量 、裝備制造質(zhì)量、工程項目質(zhì)量 ）、安全事故，造成財產(chǎn)損失 ； ? 突發(fā)的質(zhì)量安全事故可能 引發(fā)行政處罰，嚴重的可能涉及到對企業(yè)運營資質(zhì)的限制 ，甚至 可能導致企業(yè)無法獲得業(yè)主認可，可能 發(fā)生爭議或糾紛 ； ? 事故責任重大，涉及到犯罪的，部分人員還需要承擔刑 事責任； ? 影響企業(yè)品牌形象和社會聲譽，進一步影響營銷業(yè)績和企業(yè)的持續(xù)運營。 ②風險管理策略： 可采取風險降低、風險承擔的管理策略，通過整體規(guī)劃，分步實施，正確處理 整合 、發(fā)展、穩(wěn)定的關系，充分考慮企業(yè)、職 38 工和社會的承受能力；依法進行，規(guī)范操作，堅持公開、公平、公正，維護國家、企業(yè)及職工的合法權益，防止國有資產(chǎn)流失和逃廢銀行債務。 ④責任部門： 主要責任部門： 涉及集團公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 產(chǎn)權登記管理流程 、 產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓管理流程 、 產(chǎn)權無償劃撥管理流程 、資產(chǎn)評估流程、 總部組織機構設置與變更管理流程 、 總部崗位設計與變更管理流程 、 總部職能部門工作職責制定流程 等 （ 2） 產(chǎn)業(yè)結(jié)構風險 ①風險控制目標： 39 保持支柱產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位 加快公司主營業(yè)務中高經(jīng)濟附加值業(yè)務的進一步發(fā)展 ；實施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，發(fā)揮勘測、設計、施工、裝備一體化優(yōu)勢，嚴格管控因產(chǎn)業(yè)鏈一體化引起的內(nèi)在風險 。 ③風險解決方案 ： ?按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ，堅持“ 以規(guī)劃設計為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產(chǎn)業(yè)投資為先導，以房地產(chǎn)開發(fā)、 裝備制造和政府特許經(jīng)營為增長極，主業(yè)突出協(xié)同、業(yè)務板塊專業(yè)運營”方針，有目標有階段的設置合理的資源配置計劃； ?加快產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型， 結(jié)合實際情況逐步由水利水電建設向水利水電運營轉(zhuǎn)變 ；抓住低碳經(jīng)濟的機遇 ，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經(jīng)濟增長點 ； ?依托國內(nèi)市場，開拓國外市場；加大內(nèi)部資源整合力度，提高外部資源配置能力，促進相關多元化、布局合理、特色明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構的形成 ； ?在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的基礎上，選取產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進行分析，明晰不同板塊一體化的內(nèi)在風險，制定針對性的措施。 40 ④責任部門： 主要責任部門： 市場經(jīng)營部 協(xié)助管理部門：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房 地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 項目信息收集與梳理流程 、 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 （ 3） 集團管控風險 ①風險控制目標： 形成從集團總部到成員企業(yè)統(tǒng)一合理的管控模式， 明晰各部門和 成員企業(yè) 的管理職能 ，進一步規(guī)范 成員企業(yè) 法人治理結(jié)構，提高公司總部的管控水平。通過發(fā)揮業(yè)績考核在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換中的導向作 用，引導 成員 企業(yè)科學發(fā)展。 ④責任部門： 主要責任部門： 涉及集團公司各部門 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 外派董事監(jiān)事選聘流程 、 外派董事監(jiān)事考評管理流程 、 子公司設立及變更流程 、 經(jīng)營業(yè)績責任書簽訂流程 、 子公司經(jīng)營業(yè)績考核流程 、子公司資金計劃執(zhí)行監(jiān)督流程 、 成員企業(yè)法律糾紛案件管理流程 （ 4） 國際化業(yè)務運作 風險 ① 風險控制目標 ： 國際化 業(yè)務發(fā)展的負面影響得到控制，避免企業(yè)遭受海外訴訟和國際賠償乃至影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務和國際聲譽。 ④ 責任部 門： 主要責任部門：海外事業(yè)部 協(xié)助管理部門 ： 投資管理部 、安全質(zhì)量管理部 ⑤ 涉及重要業(yè)務流程 ： 境外項目投標管理流程 、 境外突發(fā)事件響應處理流程 、 境外業(yè)務統(tǒng)計管理流程 （ 5） 投資 風險 ①風險控制目標： 建成一批收益穩(wěn)定、回報率高的項目，形成具有行業(yè)影響力的經(jīng)營性資產(chǎn)，形成“儲備一批、開工一批、建設一批、投產(chǎn)一批”的良性循環(huán)。 ③風險解決方案 ： ?加強投資宏觀研究和分析，廣泛開展投資信息收集整理工作， 44 分析國家政策走向和市場變化，發(fā)現(xiàn)投資機會，規(guī)避投資風險，指導成員企業(yè)投資業(yè)務健康快速發(fā)展； ?加快建立全系統(tǒng)、全項目類型的投資信息統(tǒng)計系統(tǒng)和項目運營過程實時跟蹤管理機制，及時掌握投資項目的動態(tài)信息，積極開展投資統(tǒng)計分析工作，加強對投資項目的業(yè)務指導和監(jiān)督； ?打造高素質(zhì)管理團隊，培養(yǎng)、鍛煉調(diào)研人員的市場敏感度，強化信息甄別、分析能力，通過深入市場或開展實地調(diào)研，提高投資 項目前期分辨水平，確保立項報告及可行性研究報告中涉及內(nèi)容及相關數(shù)據(jù)的可靠性和真實性； ?嚴格項目立項及可行性研究的程序和流程，建立主張、評審、決策三分開的投資決策機制，嚴格執(zhí)行評審制度，充分發(fā)揮集體審議、決策優(yōu)勢； ?在房地產(chǎn)投資項目中，投資管理部、房地產(chǎn)事業(yè)部應嚴格按國家法律法規(guī)規(guī)定監(jiān)督辦理有關土地、建設的審批手續(xù)，防范因證件審批手續(xù)缺乏而遭受行政處罰的風險； ?建立良性的投資止損機制，一旦投資條件發(fā)生重大變化或者發(fā)生投資失誤，在經(jīng)過嚴格審批后及時退出，防止更大的利益損失。 ②風險管理策略： 可采取 風險 控制、 風險降低和風險 轉(zhuǎn)移的 管理 策略。 ③風險解決方案 ： ?依據(jù)國家法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際情況，制訂集團公司、成員企業(yè)的安全質(zhì)量管理責任制，明確公司領導、公司內(nèi)部管理機構、項目經(jīng)理部及具體崗位人員在安全質(zhì)量管理方面的責權利關系 ； ?建立健全集團公司各級安 全生產(chǎn)和質(zhì)量管理的監(jiān)管體系，從集團公司、成員企業(yè)、項目部等層面建立健全安全質(zhì)量生產(chǎn)監(jiān)督 46 體系和監(jiān)管網(wǎng)絡 ； ?突出重點、綜合治理，加大安全質(zhì)量監(jiān)督檢查力度，促使成員企業(yè)建立自我約束機制，堅持定期或不定期的安全檢查制度，對所屬施工現(xiàn)場進行監(jiān)督檢查。 ?認真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓工作，提高員工安全素質(zhì)。 ④責任部門： 主要責任部門： 安全質(zhì)量環(huán)保部 協(xié)助管理部門 ： 勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 安全質(zhì)量責任書簽訂流 程 、 安全質(zhì)量事故應急預案審批流程 、 安 47 全質(zhì)量綜合檢查流程 、 重大安全質(zhì)量環(huán)保事故事件調(diào)查處理流程 回顧 2020年風險評估結(jié)果， XX年 集團公司重大風險 因內(nèi)外部宏觀環(huán)境的變化而產(chǎn)生了相應的變化與波動，主要體現(xiàn)在以下方面： 變化 一 ： XX 年 新增 “重組整合風險”，且列 為第 1位 。在此背景下， XX 年 增加了“重組整合風險”。 在 XX 年 ， 產(chǎn)業(yè)結(jié)構風險除了原有的支柱產(chǎn)業(yè)、重點產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的資源配置問題外，增加了集團公司勘測設計、工程施工、裝備制造等產(chǎn)業(yè)鏈一體化，發(fā)揮協(xié)同效應的風險。 集團公司在 XX 年 的“集團管控風險”不僅包括對重組后的成員企業(yè)管控問題，也包含集團公司總部職能部門、事業(yè)部之間的管控定位問題，所以在 XX 年 將“子企業(yè)管控風險”修改為“集團管控風險”。 2020 年隨著集團公司重組，原有的中國水利水電建設股份有限 48 公司的國際業(yè)務品牌、中國水電工程顧問集團有限公司的國際業(yè)務品牌以及原電網(wǎng)企業(yè)劃分過來的國際業(yè)務品牌同時納入集團公司； 在XX 年 ， 集團公司需要集中整合多方的國際業(yè)務品牌資源，形成一個可以有效搭載融合多方品牌的大平臺，所以 我們將 國際經(jīng)營 風險變更為 國際化業(yè)務運作風險 ，將風險包含范疇較 2020年擴大。 XX 年 ，集團公司加強項目管理，其中 一點為推廣項目管理科學化、標準化和精細化，并且抓好項目全過程控制。 四、有關意見和建議 49 附件 1：風險