【正文】 .................................................. 31 四、有關(guān)意見和建議 ............................................................................... 48 附件 1：風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn) ............................................................................ 49 2 一、 上一 年度全面風(fēng)險管理工作回顧 （一）全面風(fēng)險管理工作計劃完成情況 上一 年， XX 集團(tuán)有限公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”或“公司”）認(rèn)真貫徹落實黨中央、國務(wù)院的決策部署，在國務(wù)院國資委的領(lǐng)導(dǎo)下順利完成電力主輔分離改革及設(shè)計、施工一體化重組工作。 （ 4）積極推進(jìn) 下屬 股份 公司 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作 去 年， XX股份 公司 作為 XX集團(tuán)重要的成員企業(yè)，深入推進(jìn)股份公司的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制深化工作。 在 項目生產(chǎn)管理方面，公司以項目管理為對象，制定了鐵路工程、 7 非水電基礎(chǔ)設(shè)施、國際業(yè)務(wù)項目管理標(biāo)準(zhǔn)，并以推廣應(yīng)用和加強(qiáng)技術(shù)管理為目的，積極推動國家和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作，持續(xù)建立企業(yè)工法和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系，大力推進(jìn)項目作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和過程精細(xì)化管理。拓寬國際國內(nèi)勞務(wù)隊伍引入渠道，籌建社會外部勞務(wù)隊伍用工平臺。戰(zhàn)略實施過程中，逐漸強(qiáng)化對戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)督檢 查。 去 年， 集團(tuán)公司總部的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)體現(xiàn)在以下三方面：一是完善組織架構(gòu)設(shè)置與部門職能設(shè)置， 根據(jù) 集團(tuán) 公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況，結(jié)合 集團(tuán)管控方案對總部范圍以及成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式進(jìn)行設(shè)置，為開展內(nèi)部控制體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；二是 開展 風(fēng)險管理與內(nèi)部控制 制度建設(shè) ， 根據(jù) 集團(tuán) 公司生產(chǎn)經(jīng)營及其發(fā)展的實際情況， 以風(fēng)險管理理念為核心，從治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)管控、人員管理、市場管控等層面補(bǔ)充了近 30 項制度；三是開展公司各項業(yè)務(wù)流程梳理工作，從部門業(yè)務(wù)入手 ， 初步梳理 跨部門業(yè)務(wù)， 形成集團(tuán) 14 公司總部部 分業(yè)務(wù)部門的 業(yè)務(wù)流程和管理流程 ，初步 清晰了業(yè)務(wù)概念 ， 為公司層面標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)提供了依據(jù) 。 在公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，公司風(fēng)險管理與內(nèi)部控制辦公室負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理和內(nèi)部控制工作，系統(tǒng)制定了相關(guān)風(fēng)險管理工作辦法，并組織開展了多次風(fēng)險管理先進(jìn)經(jīng)驗交流或?qū)ｎ}培訓(xùn)。企業(yè)要素成本持續(xù)上升，對企業(yè)盈利能力影響明顯。其中，風(fēng)險問卷參與人員涵蓋 集團(tuán) 公司所有高管層領(lǐng)導(dǎo)、職能 部門（含各事業(yè)部） 副主任以上人員 ， 105家成員企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。 （五）風(fēng)險坐標(biāo)圖 按照風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和發(fā)生后對企業(yè)目標(biāo)的影響程度兩個維度，將企業(yè) XX 年 度的重大風(fēng)險繪制成風(fēng)險坐標(biāo)圖。 30 第三級，由審計與風(fēng)險管理部專項審計人員 至少每年一次對本公司風(fēng)險管理工作整體效果進(jìn)行監(jiān)督檢查和評價，監(jiān)督評價 報告直接報送董事會或者董事會下設(shè)的 審計與風(fēng)險管理委員會 。如 2020 年利比亞國內(nèi)政治形勢惡 化，公司項目只能中止，后續(xù)進(jìn)展不定，對公司海外業(yè)務(wù)造成較大影響； ?對當(dāng)?shù)刈诮獭⑽幕?、管理體制、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī) 范的理解存在差異，對項目的研究存在片面性和主觀性，對工程技術(shù)方案、要求的資源配置理解不透徹 ； ?海外 運(yùn)營 在運(yùn)營過程中 由于經(jīng)營管理等內(nèi)部問題或外部經(jīng)營環(huán)境問題導(dǎo)致海外運(yùn)營不善，如海外業(yè)務(wù)工程承包模式不適合當(dāng)?shù)厥袌觥?管控模式不合理、 管理人員經(jīng)營能力不強(qiáng)，管理能力不夠等原因 ， 造成財產(chǎn)損失或人員傷亡的風(fēng)險。 ③風(fēng)險解決方案 ： ?按照公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃 ，堅持“ 以規(guī)劃設(shè)計為龍頭，以工程承包為主體，以能源和資源產(chǎn)業(yè)投資為先導(dǎo)，以房地產(chǎn)開發(fā)、 裝備制造和政府特許經(jīng)營為增長極，主業(yè)突出協(xié)同、業(yè)務(wù)板塊專業(yè)運(yùn)營”方針，有目標(biāo)有階段的設(shè)置合理的資源配置計劃； ?加快產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，加快商業(yè)模式轉(zhuǎn)型， 結(jié)合實際情況逐步由水利水電建設(shè)向水利水電運(yùn)營轉(zhuǎn)變 ；抓住低碳經(jīng)濟(jì)的機(jī)遇 ，大力發(fā)展綠色新能源，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點 ； ?依托國內(nèi)市場，開拓國外市場；加大內(nèi)部資源整合力度，提高外部資源配置能力，促進(jìn)相關(guān)多元化、布局合理、特色明顯的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的形成 ； ?在全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的基礎(chǔ)上，選取產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的一體化效果進(jìn)行分析，明晰不同板塊一體化的內(nèi)在風(fēng)險，制定針對性的措施。 ?認(rèn)真抓好安全質(zhì)量宣傳教育培訓(xùn)工作，提高員工安全素質(zhì)。 XX 年 ，集團(tuán)公司加強(qiáng)項目管理，其中 一點為推廣項目管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，并且抓好項目全過程控制。 ②風(fēng)險管理策略： 可采取 風(fēng)險 控制、 風(fēng)險降低和風(fēng)險 轉(zhuǎn)移的 管理 策略。 ②風(fēng)險管理策略： 可采取風(fēng)險降低、風(fēng)險承擔(dān)的管理策略，通過整體規(guī)劃，分步實施，正確處理 整合 、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系，充分考慮企業(yè)、職 38 工和社會的承受能力；依法進(jìn)行，規(guī)范操作，堅持公開、公平、公正，維護(hù)國家、企業(yè)及職工的合法權(quán)益，防止國有資產(chǎn)流失和逃廢銀行債務(wù)。 ③風(fēng)險產(chǎn)生原因： 33 ?由于集團(tuán)處于重組整合，產(chǎn)業(yè)布局復(fù)雜，未形成統(tǒng)一固化的集團(tuán)管控模式； ?企業(yè)多級法人機(jī)制下管理鏈條過長，法人治理結(jié)構(gòu)及監(jiān)管機(jī)制不完善 ； ?企業(yè)成員企業(yè)管理能力、生產(chǎn)效益差別很大，增加集團(tuán)管 控的難度； ?企業(yè)成員企業(yè) 在經(jīng)營中享有 較高的自主權(quán) ，增加 企業(yè)有效避免或及時發(fā)現(xiàn) 分支機(jī)構(gòu) 管理和風(fēng)險控制失誤的難度。 第一級，按照國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》的要求，將重大風(fēng)險分解落實到 各職能部門與各 成員 企業(yè)，各部門與企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)重大風(fēng)險管理策略和解決方案的具體實施。） 年 度風(fēng)險評估 結(jié)果 通過風(fēng)險辨識與評估，梳理出集團(tuán)公司戰(zhàn)略類、財務(wù)類、市場類、運(yùn)營類、法律類等 5類一級風(fēng)險、 70類二級風(fēng)險；根據(jù)最終評估結(jié)果，集團(tuán)公司 XX 年 重大風(fēng)險為： ① 重組整合風(fēng)險 、 ② 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險 、③集團(tuán)管控風(fēng)險 、④ 國際業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險 、⑤ 投資風(fēng)險 、⑥ 安全質(zhì)量管理風(fēng)險 。 第三步：風(fēng)險評價 在風(fēng)險的評價環(huán)節(jié)中， 集團(tuán)公司 綜合采用多種評價方式，通過風(fēng)險評估問卷定量分析、部門研 討、綜合定性分析、高層領(lǐng)導(dǎo)訪談確認(rèn)等方法對現(xiàn)有風(fēng)險事件進(jìn)行評估。另外部分國家內(nèi)部政治不穩(wěn)定，個別地區(qū)局部沖突和區(qū)域性對抗增強(qiáng)，尤其是公司傳統(tǒng)國際市場北非、中東地區(qū)，經(jīng)營環(huán)境惡化 。 去年 ,集團(tuán)公司 在改革重組進(jìn)程中搭建 總部層面的 全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系，組建內(nèi)部控制與風(fēng)險管理 領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團(tuán)公司分管副總擔(dān)任組長，總會計師擔(dān)任副組長，并成立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理辦公室和日常辦事機(jī)構(gòu) 。 深入開展廉潔從業(yè)教育，著力構(gòu)建廉潔從業(yè)教育的長效機(jī)制 ， 舉辦多期紀(jì)檢監(jiān)察工作人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，從思想、能力和作風(fēng)建設(shè)方面不斷加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察隊伍建設(shè)。公司成立鐵路事業(yè)部，構(gòu)建了開拓鐵路市場的組織體系和經(jīng)營管理體系，努力擴(kuò)大鐵路市場建筑業(yè)務(wù)。 培訓(xùn)過程中，公司注重培訓(xùn)質(zhì)量，針對項目 安全管理情況，增設(shè)了預(yù)防突發(fā)事件專項課程，在每期培訓(xùn)班設(shè)立了優(yōu)秀學(xué)員和優(yōu)秀團(tuán)隊獎，激發(fā)了學(xué)員的學(xué)習(xí)熱情，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。 去 年，公司繼續(xù)注重控制固定資產(chǎn)投資規(guī)模，適時對投資計劃進(jìn)行了調(diào)整，并經(jīng)過了專項會議的科學(xué)決策審批， 既確保了投資重點，又控制了投資節(jié)奏和投資風(fēng)險，較好地貫徹了“有保有壓”的指導(dǎo)方針。 在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，公司明確了 審計與風(fēng)險管理部 是公司全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作的牽頭部門，并在 審計與風(fēng)險管理部 專門設(shè)置了 風(fēng)險 管理處 ，具體負(fù)責(zé)全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相關(guān)管理工作的開展。 集團(tuán)公司成立后，立即貫徹落實國資委對中央企業(yè)加強(qiáng)全面風(fēng)險管理工作的各項要求，借鑒國內(nèi)外企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作的成功經(jīng)驗， 服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，立 足于公司風(fēng)險管控現(xiàn)狀， 通過不斷的實踐與創(chuàng)新 ，逐步形成了具有企業(yè)特色的全面風(fēng)險管理體系和運(yùn)行機(jī)制，各項工作取得了較好的成效。公司 經(jīng)營管理層非常重視企業(yè)的全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制工作， 作為集團(tuán)公司改革重組過程中的一項重要工作。 公司 充分發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的資金籌集能力 ， 利用公司良好的資信等有利條件，最大程度上發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力， 在此基礎(chǔ)上 拓寬現(xiàn)有籌融資渠道 ， 有效緩解公司現(xiàn)金流緊張的狀況 ，以支撐公司不斷發(fā)展的需求， 提高公司的競爭力及綜合實力。 公司定期開展經(jīng)營活動分析工作，注重國資委對中央企業(yè)考核指標(biāo)的分 析，注重內(nèi)部縱向?qū)?biāo)、外部橫向?qū)?biāo)分析，注重分析問題和解決問題，樹立公司良好形象。公司每年度都對子企業(yè)負(fù)責(zé)人從年度經(jīng)營業(yè)績和管理評價兩方面實行分類考核、分級評價，強(qiáng)化對子企業(yè)的管控力度。 此外，公司 在網(wǎng)站上開辟了全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制專欄，在報紙上刊登專題知識講座，廣泛宣傳開展風(fēng)險內(nèi)控工作的作用意義、政策文件 、工作信息，為體系建設(shè)創(chuàng)造良好的輿論氛圍。其中風(fēng)險 數(shù)據(jù) 庫主體覆蓋 集團(tuán)公司總部及成員企業(yè) ；風(fēng)險 數(shù)據(jù)庫內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略、財務(wù)、市場、運(yùn)營和法律方面的管理行為所產(chǎn)生 的風(fēng)險事件，以及與本公司業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的外部事件。風(fēng)險梳理采取“自下而上”的方式，即崗位風(fēng)險→ 成員企業(yè) 層面風(fēng)險、總部部門層面風(fēng)險→公司層面風(fēng)險，體現(xiàn)了風(fēng)險的層次性和統(tǒng)一 性；風(fēng)險辨識采取“縱橫整合”的方法，即橫向覆蓋所有總部部門、成員企業(yè) 、 重點 業(yè)務(wù) 事項 ，縱向從政策、制度及執(zhí)行、組織職責(zé)、人力資源、技術(shù)等各方面對每個風(fēng)險進(jìn)行深入的分析，體現(xiàn)了風(fēng)險識別的全面性和 準(zhǔn)確性； 風(fēng)險分析采取“內(nèi)外結(jié)合”的方式，不僅分析集團(tuán)公司內(nèi)部的風(fēng)險因素，同樣分析行業(yè)層面、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢以及國外 21 政治經(jīng)濟(jì)形勢，內(nèi)外結(jié)合，形成集團(tuán)公司范圍的風(fēng)險數(shù)據(jù)庫?？赡苄源盹L(fēng)險發(fā)生的概率，影響程度代表風(fēng)險對企業(yè)經(jīng)濟(jì)、運(yùn)營、聲譽(yù)等方面帶來的損失，均為 5 分制。要建立常態(tài)化的風(fēng)險評估和內(nèi)控評價機(jī)制，健全重大風(fēng)險預(yù)警和報告制度，完善重大風(fēng)險管控、效能監(jiān)察和設(shè)計監(jiān)督，完善債務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和防范機(jī)制。 31 （二） XX年 度重大風(fēng)險管理情況 （ 1） 重組整合風(fēng)險 ① 風(fēng)險類別： 戰(zhàn)略風(fēng)險 ② 風(fēng)險定義： 企業(yè)在 重組整合 過程中因 管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理 等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團(tuán)管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。 2020 年，公司完成對外投資 245 億， XX 年 對外投資需 達(dá)到 400 多億， 各級企業(yè)的資金運(yùn)作和回收能力，都面臨考驗 ； ?投資規(guī)模的擴(kuò)大使得公司在宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價論證等方面的難度增加，也為電建集團(tuán)投資管理人才團(tuán)隊及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等 方面帶來了更大的挑戰(zhàn)； ?區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)能力、市場競爭程度影響投資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策； ?投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機(jī)制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運(yùn)營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運(yùn)營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險無法被持續(xù)關(guān)注。 ③風(fēng)險解決方案 ： ?結(jié) 合 重組 整合工作對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)情況進(jìn)行摸底，進(jìn)一步理順集團(tuán)化管控和充分發(fā)揮 成員 企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮 成員 企業(yè)的積極性 ； ?進(jìn)一步修訂現(xiàn)有的 集團(tuán)管控相關(guān) 管理辦法， 從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能， 41 有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作； ?加強(qiáng)對 成員企業(yè) 設(shè)立 變更 的審批管理，對今后 成員企業(yè) 未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機(jī)構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助； ?規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)， 設(shè)置集團(tuán)總部外派董事監(jiān)事管理機(jī)制 ，并設(shè)置對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式； ?進(jìn)一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo) 成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并 對 不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控； ?在條件成熟時逐步實施并強(qiáng)化集團(tuán)兩級總部建設(shè)， 提高集團(tuán)化管控能力。 變化二： 2020年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險”從第 8位上升到 XX年 的第2 位，“ 子企業(yè)管控風(fēng)險 ” 演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)管控風(fēng)險”，上升到第 3位。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險也是公司在 XX年 需要去關(guān)注的問題。 ② 風(fēng)險管理策略： 在 認(rèn)真研究國際戰(zhàn)略 且 利用相應(yīng)的風(fēng)險 控制 和風(fēng)險 降低 和風(fēng)險轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅定不移的 繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn) 42 略， 逐步實現(xiàn)集團(tuán)公司多品牌融合 ， 通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低 國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作 風(fēng)險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險 ③ 風(fēng)險解決方案 ： ?進(jìn)入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場； ?以穩(wěn)健原則 和效益導(dǎo)向承接新項目， 在投標(biāo)、合同談判、簽署時，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險變化分擔(dān)進(jìn)行約定； ?強(qiáng)化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強(qiáng)對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險等方面的管控 ； ?整合 駐外機(jī)構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機(jī)構(gòu) ， 形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式， 使之更適應(yīng) 現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求 ，