【正文】 險(xiǎn)定義： 企業(yè)在 重組整合 過程中因 管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理 等問題，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失，集團(tuán)管控失效，業(yè)務(wù)經(jīng)營舉步維艱，違法違紀(jì)現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。 ③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： ?公司 實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應(yīng)的人力資源和管理能力不到位； ?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實(shí)力； ?產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴(yán)重，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ； ?由于設(shè)計(jì)施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設(shè)計(jì)提出更高要求； ?公司 內(nèi)部資源分配決 策機(jī)制不恰當(dāng)，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。 ④風(fēng)險(xiǎn)造成影響 ： ? 可能造成集團(tuán)職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團(tuán)管控定位不清晰，產(chǎn)生 職能部門行政化和事業(yè)部實(shí)體化的 傾向，影響集團(tuán)整體運(yùn)營效率； ? 管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位， 可能影響資源配置的合理性，導(dǎo)致對 成員企業(yè) 管理失控 ； ? 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響 集團(tuán)整體發(fā)展。 ④風(fēng)險(xiǎn)造成影響 ： ? 政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補(bǔ)；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守 ； ? 社會與治安的動蕩影響公司對海外項(xiàng)目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外 項(xiàng)目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項(xiàng)目進(jìn)展及收益 ； ? 管理不善以及人員配備不到位影響海外項(xiàng)目的進(jìn)度、安全、質(zhì)量等， 影響海外項(xiàng)目收益，進(jìn)而影響公司在海外業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 2020 年，公司完成對外投資 245 億， XX 年 對外投資需 達(dá)到 400 多億， 各級企業(yè)的資金運(yùn)作和回收能力，都面臨考驗(yàn) ； ?投資規(guī)模的擴(kuò)大使得公司在宏觀經(jīng)濟(jì)、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)論證等方面的難度增加，也為電建集團(tuán)投資管理人才團(tuán)隊(duì)及資源儲備、投資管理體系建設(shè)等 方面帶來了更大的挑戰(zhàn)； ?區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)能力、市場競爭程度影響投資項(xiàng)目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策； ?投資后如未能及時(shí)建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價(jià)機(jī)制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設(shè)完成后的運(yùn)營階段缺乏有效的控制與管理，投資項(xiàng)目運(yùn)營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風(fēng)險(xiǎn)無法被持續(xù)關(guān)注。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠(yuǎn)、經(jīng)營方式靈活的工程項(xiàng)目，區(qū)域或總部不能及時(shí)、有效地掌握工程進(jìn)展 和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風(fēng)險(xiǎn)不能及時(shí)有效的分解或化解； ?對 勘測設(shè)計(jì)、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量 安全教育培訓(xùn)重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強(qiáng)，影響 安全、 質(zhì)量管理執(zhí)行效果 ； 37 ?各 成員企業(yè) 對質(zhì)量、安全業(yè)務(wù)管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進(jìn)一步加強(qiáng)，可能存在管理責(zé)任不明確或檢查 監(jiān)督機(jī)制未有效運(yùn)轉(zhuǎn)的情況 ， 導(dǎo)致 現(xiàn)場 施工人員 質(zhì)量 安全 生產(chǎn) 意識單薄，造成 質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患； ?應(yīng)急管理機(jī)制有待進(jìn)一步完善，風(fēng)險(xiǎn)源識別和應(yīng)對，信息傳遞機(jī)制未能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時(shí)上報(bào) ,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。 ③ 風(fēng)險(xiǎn)解決方案 ： ?在整合過程中 明晰成員 企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴(yán)格核查登記，確定持資單位；嚴(yán)格核查成員企業(yè)債務(wù)問題，制定合理的債務(wù)處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題； ?在整合 中合理處理職工安置問題，如竟聘上崗、身份置換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題； ?在整合過程 中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施 ； ?在整合過程中注重對各版塊業(yè)務(wù)的融合，明確集團(tuán)職能部門、事業(yè)部的職責(zé)設(shè)定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實(shí)體化問題； ?在整合過程中注意文化的融合，在融合時(shí)期，提倡寬容和包容 。如集團(tuán)公司的設(shè)計(jì)施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行工程索賠，需要加大對前段設(shè)計(jì)的要求。 ③風(fēng)險(xiǎn)解決方案 ： ?結(jié) 合 重組 整合工作對現(xiàn)有機(jī)構(gòu)情況進(jìn)行摸底，進(jìn)一步理順集團(tuán)化管控和充分發(fā)揮 成員 企業(yè)自主經(jīng)營的關(guān)系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮 成員 企業(yè)的積極性 ； ?進(jìn)一步修訂現(xiàn)有的 集團(tuán)管控相關(guān) 管理辦法， 從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團(tuán)總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能， 41 有效指導(dǎo)成員企業(yè)經(jīng)營工作； ?加強(qiáng)對 成員企業(yè) 設(shè)立 變更 的審批管理，對今后 成員企業(yè) 未經(jīng)總部審批擅自設(shè)立的機(jī)構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助； ?規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)， 設(shè)置集團(tuán)總部外派董事監(jiān)事管理機(jī)制 ，并設(shè)置對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式； ?進(jìn)一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導(dǎo) 成員企業(yè)科學(xué)發(fā)展中的導(dǎo)向作用，并 對 不同類型企業(yè)實(shí)行分類考核、分類管控； ?在條件成熟時(shí)逐步實(shí)施并強(qiáng)化集團(tuán)兩級總部建設(shè)， 提高集團(tuán)化管控能力。 ②風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 可采取風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的管理策略：堅(jiān)決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強(qiáng)投資資金計(jì)劃預(yù)算，嚴(yán)格 監(jiān)控高風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)，不斷提高資本運(yùn)營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。 針對項(xiàng)目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責(zé)，完善安全生產(chǎn)責(zé)任體系，強(qiáng)化以第一責(zé)任人為核心的安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制，落實(shí)安全技術(shù)措施，堅(jiān)決杜絕重大、特大安全責(zé)任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展； 針對質(zhì)量管理方面，制定對應(yīng)的工程項(xiàng)目、裝備制造的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機(jī)制，全面落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進(jìn)行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認(rèn)。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強(qiáng)事前預(yù)防，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然 ； ?建立 集團(tuán)公司范圍的 國內(nèi)外施工項(xiàng)目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機(jī)制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。 變化二： 2020年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)”從第 8位上升到 XX年 的第2 位，“ 子企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn) ” 演變?yōu)椤凹瘓F(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)”，上升到第 3位。 變化 三 ： 2020 年的 “ 國際經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) ” 演變?yōu)?“國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)” ，且上升為第 4位重大風(fēng)險(xiǎn)。因此，在 XX 年 風(fēng)險(xiǎn)評估中，項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)被細(xì)化為工程投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)、工程分包風(fēng)險(xiǎn)、安全質(zhì) 量管理風(fēng)險(xiǎn)、工程結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、工程索賠風(fēng)險(xiǎn)等，其中安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn) 作為 XX 年 風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作被 包含在 重大風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)。 變化 四 ： 2020 年的 “項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)”細(xì)化為“安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn)” 。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風(fēng)險(xiǎn)也是公司在 XX年 需要去關(guān)注的問題。 2020 年的改革重組已經(jīng)初步完成， XX 年 面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作， 從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進(jìn)行融合，形成統(tǒng)一的管控和運(yùn)營模式。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實(shí)整改責(zé)任人、整改方案和整改時(shí)限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關(guān)人員予以處罰 ； ?完善集團(tuán)公司范圍內(nèi)相應(yīng)的安全質(zhì)量應(yīng)急處理預(yù)案，完善重大安全質(zhì)量事故上報(bào)機(jī)制， 做到對安全質(zhì)量事故的及時(shí)處理與反饋。 ④責(zé)任部門： 主要責(zé)任部門： 投資管理 部 協(xié)助管理部門 ：勘測設(shè)計(jì)事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務(wù)流程 ： 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項(xiàng)目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè) 45 重大投資項(xiàng)目評審論證流程 、 重大投資項(xiàng)目退出審批流程 、 重大投資項(xiàng)目后評估流程 （ 6） 安全質(zhì)量管理 風(fēng)險(xiǎn) ①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)： 生產(chǎn)性責(zé)任事故傷亡人數(shù)較上年度降低 20%；杜絕重大及以上安全責(zé)任事故 ；確保工程質(zhì)量合格率 100%。 ② 風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 在 認(rèn)真研究國際戰(zhàn)略 且 利用相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn) 控制 和風(fēng)險(xiǎn) 降低 和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的基礎(chǔ)上堅(jiān)定不移的 繼續(xù)實(shí)施穩(wěn)健的國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn) 42 略， 逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司多品牌融合 ， 通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低 國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作 風(fēng)險(xiǎn)；通過保險(xiǎn)、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風(fēng)險(xiǎn) ③ 風(fēng)險(xiǎn)解決方案 ： ?進(jìn)入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風(fēng)險(xiǎn)因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場； ?以穩(wěn)健原則 和效益導(dǎo)向承接新項(xiàng)目， 在投標(biāo)、合同談判、簽署時(shí)，在合同有關(guān)條款對風(fēng)險(xiǎn)變化分擔(dān)進(jìn)行約定； ?強(qiáng)化公司對國際業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管控，加強(qiáng)對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡(luò)、資源統(tǒng)籌、項(xiàng)目履約指導(dǎo)和服務(wù)、督察、重大合同風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等方面的管控 ； ?整合 駐外機(jī)構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和辦事機(jī)構(gòu) ， 形成“中國電建”品牌引領(lǐng)下的多品牌營銷模式， 使之更適應(yīng) 現(xiàn)階段國際業(yè)務(wù)布局需求 ， 從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強(qiáng) 國際 區(qū)域市場營銷； ?強(qiáng)化對海外項(xiàng)目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務(wù)力度，并關(guān)注市場環(huán)境 等各種因素變化和潛在風(fēng)險(xiǎn)，為項(xiàng)目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境； ?強(qiáng)化海外運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理，打通風(fēng)險(xiǎn)信息流，使海外工程 、 業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)探索風(fēng)險(xiǎn)管理的具體應(yīng)用，開展海外工程承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)确矫娴难芯浚⒀芯砍晒茝V、落地； ?正確處理安全與發(fā)展的關(guān)系，根據(jù)最新時(shí)勢持續(xù)完善突發(fā)事件 43 應(yīng)急機(jī)制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財(cái)產(chǎn)安全； ?加大對熟悉海外項(xiàng)目的工程管理、技術(shù)、法律及商務(wù)等復(fù)合型人才的引進(jìn)和培育工作。 ②風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 可采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低的管理策略 ： 加強(qiáng) 集團(tuán) 總部建設(shè)，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 成員企業(yè) 實(shí)際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領(lǐng) 成員 企業(yè)合理發(fā)展。 ②風(fēng)險(xiǎn)管理策略： 可采取風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)降低 、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移 的管理策略 ： 進(jìn)一 步鞏固和加大公司在 國際、 國內(nèi)水利水電建設(shè)市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、 基礎(chǔ)建設(shè)業(yè)務(wù)、 新能源開發(fā)、電力投資、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù)和勘測設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標(biāo)。 （ 1） 重組整合風(fēng)險(xiǎn) ①風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)： 平和完成重組整合工作，降低對公司運(yùn)營的影響，確保重組整合的效率與效益 。 （ 6） 安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn) ① 風(fēng)險(xiǎn)類別： 運(yùn)營 風(fēng)險(xiǎn) ② 風(fēng)險(xiǎn)定義： 企業(yè)在工程項(xiàng)目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設(shè)與完善、措施落實(shí)與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導(dǎo)致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護(hù)要求，導(dǎo)致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風(fēng)險(xiǎn)。 ③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： ?從宏觀環(huán)境分析， 由于世界經(jīng)濟(jì)形勢 差異巨大，復(fù)蘇的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟(jì)形勢難以全面復(fù)蘇，受此影響，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的形勢依然嚴(yán)峻。 34 ③風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因： ?項(xiàng)目 所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。 （ 3） 集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn) ① 風(fēng)險(xiǎn)類別： 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) ② 風(fēng)險(xiǎn)定義： 企業(yè)對 部門、事業(yè)部及 成員企業(yè) 管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴(yán)密， 造成集團(tuán)整體 管理失控，影響企業(yè)利益。 ④風(fēng)險(xiǎn)造成影 響 ： ? 因 國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實(shí)、國有資本變動及財(cái)務(wù)處理不清晰 導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重； ? 對員工實(shí)行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、 人員動蕩，影響企業(yè) 經(jīng)營與 穩(wěn)定 ； ? 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響 重組的效率和效益 。 公司 可聘請風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專家，對風(fēng)險(xiǎn)管理專職、兼職人員，進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險(xiǎn)管理體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的分析和研究，指導(dǎo) 公司 找出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施。各 成員 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任部門負(fù)責(zé)對各自重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案實(shí)施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報(bào)集團(tuán) 公司 審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理部 ，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導(dǎo)。 29 （ 3） 構(gòu)筑集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理“三道防線”，落實(shí)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施的執(zhí)行情況 集團(tuán)公司 在全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團(tuán)公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理的“三道防線”，實(shí)施三級全面風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督改進(jìn)機(jī)制。 （ 2）制定風(fēng)險(xiǎn)評估管理辦法，發(fā)布集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)庫和重大風(fēng)險(xiǎn)分布圖，搭建風(fēng)險(xiǎn)管理流程體系框架和風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，完善風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測識別與防范體系。 圖中各重大風(fēng)險(xiǎn)分別為： R03 重組整合風(fēng)險(xiǎn)、 R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、 R10 集團(tuán)管控風(fēng)險(xiǎn)、 R35 國際化業(yè)務(wù)運(yùn)作 風(fēng)險(xiǎn) 、 R07 投資風(fēng)險(xiǎn) 、R45 安全質(zhì)量管理風(fēng)險(xiǎn) 。 26 至于重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測模型的建立需要大量風(fēng)險(xiǎn)事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團(tuán)公司還不具備相應(yīng)的條件，目前正對相應(yīng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集與積累，