【正文】 險定義： 企業(yè)在 重組整合 過程中因 管控模式、資產(chǎn)核銷、文化差異、職工處理 等問題，導致國有資產(chǎn)流失，集團管控失效，業(yè)務經(jīng)營舉步維艱，違法違紀現(xiàn)象頻發(fā)、下崗職工安置困難。 ③風險產(chǎn)生原因： ?公司 實施全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，產(chǎn)業(yè)分布范圍廣，相應的人力資源和管理能力不到位； ?產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過于分散，可能削弱企業(yè)綜合競爭實力； ?產(chǎn)業(yè)布局中同業(yè)競爭嚴重，不能發(fā)揮業(yè)務協(xié)同效應 ； ?由于設計施工一體化，工程變更索賠模式發(fā)生改變，對前期設計提出更高要求； ?公司 內(nèi)部資源分配決 策機制不恰當，或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配。 ④風險造成影響 ： ? 可能造成集團職能部門、事業(yè)部、成員企業(yè)對集團管控定位不清晰，產(chǎn)生 職能部門行政化和事業(yè)部實體化的 傾向，影響集團整體運營效率； ? 管理鏈條過長或管理監(jiān)督不到位， 可能影響資源配置的合理性，導致對 成員企業(yè) 管理失控 ； ? 未針對不同效益狀態(tài)的成員企業(yè)制定合理且具有針對性的管控模式，可能影響成員企業(yè)的經(jīng)營效率效果，甚至影響 集團整體發(fā)展。 ④風險造成影響 ： ? 政治與政策的變化影響企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營方向，一旦發(fā)生政治風險，企業(yè)將會蒙受很大損失，并且很難彌補；一旦所在國政策改變，企業(yè)必須遵守 ； ? 社會與治安的動蕩影響公司對海外項目資源的掌握和協(xié)調(diào)，加大海外 項目管理難度，可能產(chǎn)生工程款拖欠或延期支付，影響項目進展及收益 ； ? 管理不善以及人員配備不到位影響海外項目的進度、安全、質(zhì)量等， 影響海外項目收益，進而影響公司在海外業(yè)務領域的發(fā)展，可能造成海外投資損失，影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 2020 年，公司完成對外投資 245 億， XX 年 對外投資需 達到 400 多億， 各級企業(yè)的資金運作和回收能力，都面臨考驗 ； ?投資規(guī)模的擴大使得公司在宏觀經(jīng)濟、市場需求和競爭分析、市場調(diào)研和項目技術(shù)經(jīng)濟評價論證等方面的難度增加，也為電建集團投資管理人才團隊及資源儲備、投資管理體系建設等 方面帶來了更大的挑戰(zhàn)； ?區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、消費能力、市場競爭程度影響投資項目的盈利水平；人口結(jié)構(gòu)、社會治安以及社會文化傳統(tǒng)等影響公司對外投資決策； ?投資后如未能及時建立持續(xù)的跟蹤和有效監(jiān)督評價機制，或?qū)⑹沟猛顿Y建設完成后的運營階段缺乏有效的控制與管理，投資項目運營階段的生產(chǎn)、銷售、管理等風險無法被持續(xù)關注。如各區(qū)域存在一些體量小、地處偏遠、經(jīng)營方式靈活的工程項目，區(qū)域或總部不能及時、有效地掌握工程進展 和管理狀況，一旦發(fā)生緊急狀況，安全風險不能及時有效的分解或化解； ?對 勘測設計、裝備制造、工程生產(chǎn)的質(zhì)量安全管理人員和施工人員質(zhì)量 安全教育培訓重視程度不夠，或部分管理人員或現(xiàn)場操作人員質(zhì)量、安全意識不強，影響 安全、 質(zhì)量管理執(zhí)行效果 ； 37 ?各 成員企業(yè) 對質(zhì)量、安全業(yè)務管理制度和流程執(zhí)行的監(jiān)督力度需要進一步加強，可能存在管理責任不明確或檢查 監(jiān)督機制未有效運轉(zhuǎn)的情況 ， 導致 現(xiàn)場 施工人員 質(zhì)量 安全 生產(chǎn) 意識單薄，造成 質(zhì)量安全生產(chǎn)隱患； ?應急管理機制有待進一步完善，風險源識別和應對，信息傳遞機制未能有效運轉(zhuǎn)，部分安全事故如未能及時上報 ,將延誤事故處理，影響企業(yè)的品牌和形象。 ③ 風險解決方案 ： ?在整合過程中 明晰成員 企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，剔除不良資產(chǎn)，并嚴格核查登記，確定持資單位；嚴格核查成員企業(yè)債務問題，制定合理的債務處理方式和處理措施，避免出現(xiàn)違規(guī)問題； ?在整合 中合理處理職工安置問題，如竟聘上崗、身份置換、自謀出路和內(nèi)部退養(yǎng)等措施解決職工問題； ?在整合過程 中合理解決員工持股問題，明確員工持股比例和收購主體，針對不同類型持股模式制定針對性的解決措施 ； ?在整合過程中注重對各版塊業(yè)務的融合，明確集團職能部門、事業(yè)部的職責設定和管控方式，避免職能部門行政化和事業(yè)部實體化問題； ?在整合過程中注意文化的融合，在融合時期，提倡寬容和包容 。如集團公司的設計施工一體化，改變公司變更索賠的形式和效果，很難在集團內(nèi)部進行工程索賠，需要加大對前段設計的要求。 ③風險解決方案 ： ?結(jié) 合 重組 整合工作對現(xiàn)有機構(gòu)情況進行摸底，進一步理順集團化管控和充分發(fā)揮 成員 企業(yè)自主經(jīng)營的關系，階段性調(diào)整國際國內(nèi)戰(zhàn)略管控模式，更加側(cè)重于發(fā)揮 成員 企業(yè)的積極性 ； ?進一步修訂現(xiàn)有的 集團管控相關 管理辦法， 從制度層面統(tǒng)一規(guī)范集團總部各部門、事業(yè)部和成員企業(yè)管理定位和管理職能， 41 有效指導成員企業(yè)經(jīng)營工作； ?加強對 成員企業(yè) 設立 變更 的審批管理，對今后 成員企業(yè) 未經(jīng)總部審批擅自設立的機構(gòu)，總部將不對其提供任何支持和幫助； ?規(guī)范成員企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)， 設置集團總部外派董事監(jiān)事管理機制 ，并設置對不同管理結(jié)構(gòu)的監(jiān)督模式； ?進一步完善現(xiàn)有業(yè)績考核體系，有效發(fā)揮業(yè)績考核在引導 成員企業(yè)科學發(fā)展中的導向作用，并 對 不同類型企業(yè)實行分類考核、分類管控； ?在條件成熟時逐步實施并強化集團兩級總部建設， 提高集團化管控能力。 ②風險管理策略： 可采取風險降低、風險轉(zhuǎn)移和風險承擔的管理策略：堅決抑制不合理的投資沖動，抵制短期非主業(yè)的投資誘惑；提升投資決策論證水平，注重投資效率和效益；加強投資資金計劃預算，嚴格 監(jiān)控高風險投資業(yè)務，不斷提高資本運營和監(jiān)控的能力，確保企業(yè)的經(jīng)營安全。 針對項目安全方面，明確各級組織在安全生產(chǎn)方面的職責，完善安全生產(chǎn)責任體系，強化以第一責任人為核心的安全生產(chǎn)領導責任制，落實安全技術(shù)措施，堅決杜絕重大、特大安全責任事故，確保企業(yè)健康發(fā)展； 針對質(zhì)量管理方面，制定對應的工程項目、裝備制造的質(zhì)量管理標準，完善質(zhì)量管理內(nèi)控機制，全面落實質(zhì)量責任制，并對涉及施工、裝備制造的各工序進行動態(tài)調(diào)查、分析、識別與確認。通過宣傳教育，提高企業(yè)經(jīng)營者及廣大職工的安全素質(zhì)，加強事前預防，及時發(fā)現(xiàn)和消除各類事故隱患及生產(chǎn)過程存在的薄弱環(huán)節(jié)，做到防患于未然 ； ?建立 集團公司范圍的 國內(nèi)外施工項目安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理信息共享機制，尤其對易發(fā)安全質(zhì)量事故進行系統(tǒng)內(nèi)專題培訓和學習。 變化二： 2020年的“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險”從第 8位上升到 XX年 的第2 位，“ 子企業(yè)管控風險 ” 演變?yōu)椤凹瘓F管控風險”，上升到第 3位。 變化 三 ： 2020 年的 “ 國際經(jīng)營風險 ” 演變?yōu)?“國際化業(yè)務運作風險” ，且上升為第 4位重大風險。因此，在 XX 年 風險評估中，項目管理風險被細化為工程投標風險、工程分包風險、安全質(zhì) 量管理風險、工程結(jié)算風險、工程索賠風險等，其中安全質(zhì)量管理風險 作為 XX 年 風險管理重點工作被 包含在 重大風險內(nèi)。 變化 四 ： 2020 年的 “項目管理風險”細化為“安全質(zhì)量管理風險” 。這種全產(chǎn)業(yè)鏈一體化的風險也是公司在 XX年 需要去關注的問題。 2020 年的改革重組已經(jīng)初步完成， XX 年 面臨的是多方資源、多方品牌的整合工作， 從管理思路、資產(chǎn)、人員、文化方面，都需要進行融合，形成統(tǒng)一的管控和運營模式。對查出的事故隱患，要登記造冊，落實整改責任人、整改方案和整改時限，并跟蹤檢查，促使其徹底整改；對于發(fā)生工程質(zhì)量事故、工程質(zhì)量不合格、因質(zhì)量問題被業(yè)主投訴或者批評的工程予以罰款，相關人員予以處罰 ； ?完善集團公司范圍內(nèi)相應的安全質(zhì)量應急處理預案，完善重大安全質(zhì)量事故上報機制， 做到對安全質(zhì)量事故的及時處理與反饋。 ④責任部門： 主要責任部門： 投資管理 部 協(xié)助管理部門 ：勘測設計事業(yè)部、電力工程事業(yè)部、裝備制造事業(yè)部、海外事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部 ⑤涉及重要業(yè)務流程 ： 非事業(yè)部管理企業(yè)重大投資項目評審論證流程 、 事業(yè)部管理企業(yè) 45 重大投資項目評審論證流程 、 重大投資項目退出審批流程 、 重大投資項目后評估流程 （ 6） 安全質(zhì)量管理 風險 ①風險控制目標： 生產(chǎn)性責任事故傷亡人數(shù)較上年度降低 20%；杜絕重大及以上安全責任事故 ；確保工程質(zhì)量合格率 100%。 ② 風險管理策略： 在 認真研究國際戰(zhàn)略 且 利用相應的風險 控制 和風險 降低 和風險轉(zhuǎn)移的基礎上堅定不移的 繼續(xù)實施穩(wěn)健的國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn) 42 略， 逐步實現(xiàn)集團公司多品牌融合 ， 通過合理布局、充分調(diào)研、有效管控等措施控制、降低 國際化業(yè)務運作 風險；通過保險、分包等措施轉(zhuǎn)移“走出去”風險 ③ 風險解決方案 ： ?進入市場前分析考慮技術(shù)、合作方資信、所在國政府監(jiān)管、市場環(huán)境變化等各種風險因素，以積極態(tài)度和審慎原則開拓新市場； ?以穩(wěn)健原則 和效益導向承接新項目， 在投標、合同談判、簽署時，在合同有關條款對風險變化分擔進行約定； ?強化公司對國際業(yè)務的戰(zhàn)略管控，加強對營銷規(guī)劃、營銷網(wǎng)絡、資源統(tǒng)籌、項目履約指導和服務、督察、重大合同風險、財務風險和經(jīng)營風險等方面的管控 ； ?整合 駐外機構(gòu)和營銷渠道，統(tǒng)一建立海外經(jīng)營網(wǎng)絡和辦事機構(gòu) ， 形成“中國電建”品牌引領下的多品牌營銷模式， 使之更適應 現(xiàn)階段國際業(yè)務布局需求 ， 從組織、技術(shù)、管理、人才、資金等方面加強 國際 區(qū)域市場營銷； ?強化對海外項目巡查監(jiān)管，并在資源配置、外事審批、信息傳遞等方面加大服務力度，并關注市場環(huán)境 等各種因素變化和潛在風險，為項目履約創(chuàng)造良好外部環(huán)境； ?強化海外運營風險管理，打通風險信息流，使海外工程 、 業(yè)務風險基礎信息能夠從底層定期集中到總部；建立溝通渠道，分享海外工程承包業(yè)務風險管理經(jīng)驗；同時探索風險管理的具體應用，開展海外工程承包業(yè)務領域風險戰(zhàn)略與風險理財?shù)确矫娴难芯浚⒀芯砍晒茝V、落地； ?正確處理安全與發(fā)展的關系，根據(jù)最新時勢持續(xù)完善突發(fā)事件 43 應急機制，加大安全投入，從政治的高度確保海外人員生命財產(chǎn)安全； ?加大對熟悉海外項目的工程管理、技術(shù)、法律及商務等復合型人才的引進和培育工作。 ②風險管理策略： 可采取風險控制、風險降低的管理策略 ： 加強 集團 總部建設，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和 成員企業(yè) 實際情況等因素，合理調(diào)整管控模式，引領 成員 企業(yè)合理發(fā)展。 ②風險管理策略： 可采取風險控制、風險降低 、風險轉(zhuǎn)移 的管理策略 ： 進一 步鞏固和加大公司在 國際、 國內(nèi)水利水電建設市場的份額，努力發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務、 基礎建設業(yè)務、 新能源開發(fā)、電力投資、設備制造與租賃業(yè)務和勘測設計咨詢業(yè)務，實現(xiàn)公司多元化發(fā)展的目標。 （ 1） 重組整合風險 ①風險控制目標： 平和完成重組整合工作，降低對公司運營的影響，確保重組整合的效率與效益 。 （ 6） 安全質(zhì)量管理風險 ① 風險類別： 運營 風險 ② 風險定義： 企業(yè)在工程項目施工、裝備產(chǎn)品制造過程中的安全質(zhì)量管理制度建設與完善、措施落實與檢查、事故處理等方面缺乏有效管理而導致存在安全質(zhì)量隱患；施工或技術(shù)人員違規(guī)違章操作或忽視勞動保護要求，導致發(fā)生安全質(zhì)量事故的風險。 ③風險產(chǎn)生原因： ?從宏觀環(huán)境分析， 由于世界經(jīng)濟形勢 差異巨大，復蘇的基礎并不穩(wěn)固，短期內(nèi)世界經(jīng)濟形勢難以全面復蘇，受此影響，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨的形勢依然嚴峻。 34 ③風險產(chǎn)生原因： ?項目 所在國政權(quán)的更迭或者所在國執(zhí)政黨的變更，政府對外資的政策發(fā)生了變化，給企業(yè)海外經(jīng)營造成困難。 （ 3） 集團管控風險 ① 風險類別： 戰(zhàn)略風險 ② 風險定義： 企業(yè)對 部門、事業(yè)部及 成員企業(yè) 管控模式不合理、管控體系不完善，管控制度不嚴密， 造成集團整體 管理失控，影響企業(yè)利益。 ④風險造成影 響 ： ? 因 國有資產(chǎn)評估及不良資產(chǎn)核銷不真實、國有資本變動及財務處理不清晰 導致國有資產(chǎn)流失嚴重； ? 對員工實行“一刀切”政策，容易引起部分企業(yè)人心渙散、 人員動蕩，影響企業(yè) 經(jīng)營與 穩(wěn)定 ； ? 未形成統(tǒng)一管理思路和管控模式，影響 重組的效率和效益 。 公司 可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員，進行系統(tǒng)的培訓，建立以業(yè)務管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導 公司 找出各項風險點，制定風險防范措施。各 成員 企業(yè)風險管理責任部門負責對各自重大風險管理策略和解決方案實施情況開展過程監(jiān)督，并對面臨的重大風險管理策略和解決方案提出建議，交由本公司董事長、總經(jīng)理審批后，并上報集團 公司 審計與風險管理部 ，接受其統(tǒng)一管理和監(jiān)督指導。 29 （ 3） 構(gòu)筑集團公司風險管理“三道防線”，落實各項重大風險管控措施的執(zhí)行情況 集團公司 在全面風險管理與內(nèi)部控制體系建設過程中，結(jié)合集團公司現(xiàn)階段的管控模式，構(gòu)筑全面風險管理的“三道防線”，實施三級全面風險管理監(jiān)督改進機制。 （ 2）制定風險評估管理辦法，發(fā)布集團公司重大風險庫和重大風險分布圖，搭建風險管理流程體系框架和風險控制矩陣，完善風險監(jiān)測識別與防范體系。 圖中各重大風險分別為： R03 重組整合風險、 R05產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風險、 R10 集團管控風險、 R35 國際化業(yè)務運作 風險 、 R07 投資風險 、R45 安全質(zhì)量管理風險 。 26 至于重大風險預測模型的建立需要大量風險事件數(shù)據(jù)的支撐，而現(xiàn)階段集團公司還不具備相應的條件，目前正對相應數(shù)據(jù)進行收集與積累，